淺議房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理

葉樂存

資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都和資金管理相關(guān)。房地產(chǎn)集團(tuán)公司如何通過(guò)資金管理使資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)順暢、迅速，進(jìn)而提高資金的使用效率，是集團(tuán)公司面臨的一大課題，也是對(duì)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理的一種挑戰(zhàn)。由于集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，資金往往處于分散管理狀態(tài)，這種資金的分散管理給集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理帶來(lái)了非常多的問(wèn)題。因此，當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司管理工作的著力點(diǎn)要放在如何強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金集中管理和監(jiān)督，確立起“企業(yè)管理和監(jiān)督以財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督為中心，財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督以資金管理和監(jiān)督為中心”的管理理念。

一、目前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

目前，我國(guó)大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)資金管理的重要性，從而不斷加強(qiáng)資金管理，積極引入先進(jìn)的資金集中管理理念，利用信息技術(shù)構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，這些都是一個(gè)良好的開端。但不可否認(rèn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理尚屬于起步階段，在實(shí)際操作中還存在諸多不盡如人意的地方，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)、浪費(fèi)造成財(cái)務(wù)成本居高不下，資金管理方式、手段落后導(dǎo)致資金使用效率低下，資金預(yù)算管理“虛”、結(jié)算管理“散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等問(wèn)題仍然突出。

1.資金管理分散，監(jiān)控不力。隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾日益突出，下級(jí)單位多頭開戶，使集團(tuán)公司無(wú)法及時(shí)了解其資金狀況。資金賬外循環(huán)，資金支出無(wú)控制，資金流向不清楚。內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存。資金貸款、擔(dān)保、投資無(wú)控制，籌投資不能統(tǒng)籌規(guī)劃，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。

2.資金使用成本高。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司各自為政、獨(dú)立核算，資金使用時(shí)間價(jià)值和投入產(chǎn)出效益觀念比較淡薄。例如在競(jìng)拍土地時(shí)缺乏科學(xué)全面調(diào)研，資金成本觀念不夠重視，取得土地后未能及時(shí)開發(fā)，導(dǎo)致大量資金沉淀、浪費(fèi)。

3.資金管理缺乏動(dòng)態(tài)控制。目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上缺乏動(dòng)態(tài)控制，對(duì)于各個(gè)工程項(xiàng)目建筑的前期預(yù)算和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行過(guò)程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，難以及時(shí)了解和獲悉，事中的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)缺乏監(jiān)督，事中控制流于空談。

4.管理方式和技術(shù)手段落后，信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。雖然近幾年電子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用越來(lái)越普遍，但不少企業(yè)不重視對(duì)財(cái)務(wù)信息化的投入，資金運(yùn)行信息還處在手工收集和處理階段，集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后，必然導(dǎo)致資金使用效率低下。

二、加強(qiáng)資金集中管理的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，獲得持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須提高公司資金管理水平，明確集團(tuán)資金管理職責(zé)，找出集團(tuán)資金管理漏洞，建立完善的集團(tuán)資金管理機(jī)制。

1.有利于集中理財(cái)、優(yōu)化籌資、投資管理。房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)決策服務(wù)的主要一面是資金調(diào)配問(wèn)題。因此，加強(qiáng)資金管理，集中財(cái)力、資金，有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)支持集團(tuán)決策，才能把握住商機(jī)；另一面是由集團(tuán)公司對(duì)子公司、分公司實(shí)行目標(biāo)考核制，確定利潤(rùn)分配制度。由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行資金調(diào)配，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分配，扶持資金短缺的子項(xiàng)目、子公司，實(shí)現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用，避免出現(xiàn)資金使用的“真空”，從而能有力地配合經(jīng)營(yíng)決策，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的有利于集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)與優(yōu)化配置，從而達(dá)到集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。

3.有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，確保資金安全。加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制力度。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)；其次是通過(guò)對(duì)成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項(xiàng)上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的措施

1.完善監(jiān)督機(jī)制，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，嚴(yán)格監(jiān)控資金運(yùn)行。房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理上實(shí)行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)思路，子公司財(cái)務(wù)管理人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委派，受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，子公司財(cái)務(wù)人員為子公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)，受子公司行政領(lǐng)導(dǎo)。這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理精神的傳達(dá)和執(zhí)行。此外，要積極開展內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，把監(jiān)督關(guān)口前移，將更多的精力放到管理審計(jì)中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

2.集中統(tǒng)一管理資金，提高資金使用效率。在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行嚴(yán)格的收支兩條線管理，并設(shè)立財(cái)務(wù)中心，對(duì)集團(tuán)下屬各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，有效地保證了集團(tuán)總部對(duì)資金收入、使用的監(jiān)督和控制，大大提高了集團(tuán)總部的資金籌集能力；集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行統(tǒng)一管理，更確保了上下政令暢通，執(zhí)行得力；經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐證明，集中資金管理能夠很好地把握、控制籌資收益，強(qiáng)化資金的調(diào)控能力，減少資金占用，使有限的資金發(fā)揮更大的作用。

3.要積極推行資金預(yù)算管理。資金預(yù)算管理的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃。從源頭開始，沿著資金流的方向，以滿足需求為原則，有效配置資金資源，使企業(yè)的生產(chǎn)收支和投資活動(dòng)全部納入預(yù)算管理?？沙闪⑵髽I(yè)集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人參加的資金預(yù)算管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)全員與全過(guò)程參與的全面預(yù)算管理工作，通過(guò)反復(fù)平衡測(cè)算來(lái)編制年度和月度資金預(yù)算并嚴(yán)格實(shí)施，對(duì)資金流量和異常波動(dòng)及時(shí)查明原因，并采取相應(yīng)的措施加以解決，形成相應(yīng)的考梭結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。

4.采用先進(jìn)技術(shù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化。首先建立以財(cái)務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，通過(guò)采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)手段和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，減少人為因素，從技術(shù)上解決信息不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后問(wèn)題。其次，要以財(cái)務(wù)資金管理為中心推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)財(cái)務(wù)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)也是支撐經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。最后，要逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身管理的實(shí)際水平，積極引用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息、物資、資金的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化、使企業(yè)的資金管理達(dá)到一個(gè)新的層次。

5.加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，打造一支適合企業(yè)發(fā)展的資金管理團(tuán)隊(duì)。人才的素質(zhì)提高了，資金管理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、安全性就有了可靠的保障，更能通過(guò)他們參與管理的深入，提出切合實(shí)際的方法，提高信息的采集質(zhì)量。

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)是資金使用密集型的企業(yè)，層次復(fù)雜、規(guī)模龐大，資金管理的好壞關(guān)系到一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的生死存亡。只有進(jìn)一步提高資金管理水平，通過(guò)合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)聚合、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化等目標(biāo)，才能最終促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。