企業(yè)集團(tuán)相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式

顧嬌燕

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，尤其是加入WTO以來，我國企業(yè)集團(tuán)慢慢融入經(jīng)濟(jì)全球化這一體系。但同時也漸漸顯露出財(cái)務(wù)管理控制上的問題，如財(cái)務(wù)管理控制模式不完善造成財(cái)務(wù)控制上的嚴(yán)重失效，影響了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部之間的協(xié)調(diào)，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。所以進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)控制模式對我國企業(yè)集團(tuán)健康、穩(wěn)定發(fā)展，盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，積極融入全球化具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式指財(cái)務(wù)管理控制權(quán)絕大部分集中在總公司，總公司控制和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各分公司，是一種集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，是集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)，是一種自上而下的有層次的集權(quán)模式，是一種資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，而分公司擁有在總公司規(guī)定范圍內(nèi)所的如籌資權(quán)、投資權(quán)等的財(cái)務(wù)控制權(quán)利。目前，與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)相比，我們國家的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模偏小，實(shí)力偏弱，處于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期階段。從這一發(fā)展階段來看，我國的企業(yè)集團(tuán)適宜采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式，此外，從成長背景上講，我國企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件發(fā)展而來的，其本身存在的問題和所處的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也決定了我國企業(yè)適合采用相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式。

一、我國企業(yè)集團(tuán)相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式中存在的問題

1.集權(quán)與分權(quán)兩級分化。由我國企業(yè)發(fā)展時間還比較短，各個企業(yè)發(fā)展的程度也不相同，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上兩級分化嚴(yán)重，一種就是高度集權(quán)，總公司“大包大攬”，從日常核算到財(cái)務(wù)決策都一手包辦，使分公司沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)力，體制僵化。另一種就是權(quán)力充分下放，任由分公司發(fā)展，分公司有充分的財(cái)務(wù)核算和決策權(quán)。

2.公司治理結(jié)構(gòu)不合理。公司治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架，也就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的顯著標(biāo)志。不同的公司有不同類型的治理結(jié)構(gòu)，這意味著一個企業(yè)集團(tuán)不能照搬別的企業(yè)的治理模式和財(cái)務(wù)模式，必須發(fā)展適合自身的治理結(jié)構(gòu)。但是我國企業(yè)近段時間來存在盲目照搬別國企業(yè)治理模式的現(xiàn)象，而這些模式卻不一定適合自身的發(fā)展階段，由此造成很多公司治理結(jié)構(gòu)上不合理的問題。

3.財(cái)務(wù)信息控制不規(guī)范。信息已成為一種經(jīng)濟(jì)資源，合理掌握和利用信息已成為企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，完善的信息系統(tǒng)是公司順利控制的基礎(chǔ)，建立集約有效的信息系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用使得財(cái)務(wù)信息處在一個愈加重要的位置。而我國企業(yè)財(cái)務(wù)信息現(xiàn)在存在著掌握信息不科學(xué)，利用信息不規(guī)范的現(xiàn)象。這都不利于我國企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

4.資金預(yù)算和控制不科學(xué)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立全面預(yù)算控制體系。但是在我國的企業(yè)集團(tuán)中普遍存在預(yù)算不合理、控制不科學(xué)的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在沒有設(shè)立專門的預(yù)算委員會，且缺少預(yù)算編制和管理的專門人員，投資回收、現(xiàn)金流量控制、項(xiàng)目效益等財(cái)務(wù)控制不科學(xué)。

5.缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。在我國企業(yè)集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)中存在一股獨(dú)大、內(nèi)部控制、暗箱操作等問題，這樣就會造成公司監(jiān)控不透明，缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，造成中小投資者的利益得不到切實(shí)的保障，損害了股東的利益。監(jiān)管機(jī)制不健全會導(dǎo)致貪污舞弊、弄虛作假等違法亂紀(jì)、嚴(yán)重?fù)p失浪費(fèi)及無效率、不經(jīng)濟(jì)的行為。通過財(cái)務(wù)監(jiān)督揭示差錯和弊端，不僅可以糾正核算差錯，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，還可以保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全和完整，防止企業(yè)資產(chǎn)流失和非正常損失，有效防止資金使用中的鋪張浪費(fèi)，充分發(fā)揮資金的效益，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的利益。

二、我國企業(yè)集團(tuán)相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式的改進(jìn)措施

1.合理分配總公司和分公司的權(quán)責(zé)。我國企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)一步建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制，建立合理、規(guī)范的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，尤其是國企，重點(diǎn)要調(diào)整結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的制度創(chuàng)新。處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，理順總、分公司的職責(zé)范圍，相對集權(quán)，適度分權(quán)。在我國，這個過程可以跟現(xiàn)在所進(jìn)行的國有企業(yè)股份制改造結(jié)合起來，理順企業(yè)的股權(quán)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)，同時也就理順了財(cái)務(wù)管理渠道。

2.進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的一個很重要的方面。完善的法人治理結(jié)構(gòu)就是要健全的財(cái)務(wù)控制模式，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，使其各負(fù)其責(zé)，并形成有效的制衡機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)制定社會化、專業(yè)化的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)理層的監(jiān)督效力。

3.建立規(guī)范的財(cái)務(wù)信息控制體系。積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)對財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展使得企業(yè)管理信息化已成為當(dāng)前企業(yè)管理發(fā)展的方向和管理水平高低的標(biāo)志。近年來隨著管理理念的發(fā)展，電子商務(wù)、智能商務(wù)的思想逐漸被引入了企業(yè)的管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理開始進(jìn)入“后ERP”的信息化管理時代，我國企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)這一趨勢，對企業(yè)信息控制積極采取現(xiàn)代信息技術(shù)，盡快建立以財(cái)務(wù)控制為核心的信息化控制平臺?？偣疽獙Ψ止具M(jìn)行相對集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時取得分公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)信息化，為財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)有效集中化和集約化提供了條件。依托財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理可以從傳統(tǒng)的分散化管理走向集中化管理；從相對分割化的職能管理走向相對集成化的綜合管理；從相對分散化的粗放管理走向精細(xì)的集約化管理；從事后的靜態(tài)化管理走向?qū)崟r的動態(tài)化管理。

4.制定科學(xué)合理的資金預(yù)算和控制制度。建立預(yù)算委員會制度，科學(xué)合理的對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測、審查、研究并協(xié)調(diào)規(guī)劃各種預(yù)算事項(xiàng)，加強(qiáng)對預(yù)算的實(shí)時控制并及時改進(jìn)激勵與考核制度。加強(qiáng)資金控制，全面監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的資金，建立起集中化的資金控制模式，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)成立一個獨(dú)立的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，全面監(jiān)控資金收付并借助信息技術(shù)改進(jìn)和優(yōu)化資金結(jié)算流程。進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金控制系統(tǒng)，包括改進(jìn)優(yōu)化現(xiàn)金控制系統(tǒng)、現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)、投資控制系統(tǒng)。

5.建立必要的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。建立健全獨(dú)立董事和監(jiān)事會制度，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視這一制度在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的作用。我國應(yīng)更加注重對中小股東利益的保護(hù)，針對公司法人治理結(jié)構(gòu)中的大股東一股獨(dú)大、內(nèi)部控制、暗箱操作等問題，加強(qiáng)上市公司獨(dú)立董事和監(jiān)事會的職能和作用。借助市場的力量，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制激勵與約束手段，對財(cái)務(wù)運(yùn)行全過程實(shí)施有效監(jiān)督。改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，加強(qiáng)監(jiān)事會的獨(dú)立性，改進(jìn)監(jiān)事會的監(jiān)控職能并建立外部監(jiān)事制度。

綜上所述，相對集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式是當(dāng)前階段我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必然選擇，這一模式對新時期我國企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展和我國企業(yè)集團(tuán)積極面向全球化參與全球化競爭有一定的借鑒意義。