美邦服飾財報分析——基于微笑曲線模型

陳德剛 張 慶

一、微笑曲線介紹

微笑理論是由重要科技業(yè)者宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生在1992年提出，以作為宏碁的策略方向。經(jīng)歷了十年多以迄今日，“微笑曲線”加以不斷的修正，成為了“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”，以作為臺灣各種產(chǎn)業(yè)的中長期發(fā)展策略的方向，微笑曲線理論意在傳達附加值的觀念，闡明企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。微笑曲線的理論提供一個嶄新的思考方向，不僅適用于科技型企業(yè)，同樣也適用于服裝行業(yè)。

二、美邦的成長

（一）成長的環(huán)境介紹

1.行業(yè)環(huán)境

服裝產(chǎn)業(yè)內達成的共識是，因國際貿易不確定因素、原材料成本上漲、勞動力成本優(yōu)勢減弱、出口經(jīng)濟政策的調整和人民幣升值等影響，目前服裝產(chǎn)業(yè)開始由生產(chǎn)加工型為主向品牌加工和貿易型轉變。這個新階段的特征體現(xiàn)為：一方面服裝產(chǎn)業(yè)市場與資本市場的聯(lián)系日益緊密，國內服裝行業(yè)出現(xiàn)資源集中、市場集中的趨勢，而另一方面國民經(jīng)濟的發(fā)展及服裝產(chǎn)業(yè)內部發(fā)展的不均衡，行業(yè)內又存在大量有待挖掘的新機遇。在這種狀況下，企業(yè)需要及時地做出調整。

2.企業(yè)環(huán)境

1994年，周成建創(chuàng)立“美特斯·邦威”（簡稱“美邦”）品牌，2008年，美邦被推向市場進行上市。企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了15年，仍是一個比較年輕且極具創(chuàng)造性的民營企業(yè)。企業(yè)沒有沿著普通擴大化生產(chǎn)的老路走下去，而是創(chuàng)造出了一套附加值高的獨特經(jīng)營方式，一個只直接運營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司，實行的是加盟銷售和100%外包成衣生產(chǎn)。在銷售方面，銷售門市分兩種：一種為直營店，一種為加盟店。截止2009年上半年，它在全國擁有直營店和加盟店已經(jīng)超過了3000家，其中70家是旗艦店和形象店，是為推廣ME&CITY這個新品牌而成立。另外其中加盟店近2500家，占83%，直營店只有370家左右。加盟后的商品由美特斯邦威提供，其中銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美邦除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和周轉時間，以實現(xiàn)百年品牌夢想。

（二）推動成長的價值鏈分析

1.左端價值鏈：創(chuàng)新研發(fā)設計方面

從研發(fā)方面來講，美邦擁有中國首個休閑裝色彩研發(fā)基地，同時與中國流行色協(xié)會結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系。色彩是服飾產(chǎn)品的靈魂，是構成服飾產(chǎn)品最重要的外部特征之一，是服飾中最響亮的視覺語言。在產(chǎn)品中游刃有余地運用豐富而不雜亂、簡單而不單調的色彩，從技術力、文化力、藝術力三維角度去創(chuàng)新，符合個性化需求的營銷主導市場，最終全面地提升了美邦的品牌內涵。公司建立了自己的服飾博物館，博物館內共征集到漢族和30多個少數(shù)民族的服裝、織繡、銀飾及織機、縫紉機、熨斗等物品，合計5000多件，為美邦的服裝設計師提供了很多的靈感來源，也可以說成為了研發(fā)的一部分。

2.中端價值鏈：生產(chǎn)制造方面

從生產(chǎn)制造方面來看，企業(yè)采用的是虛擬的生產(chǎn)方式。鑒于中國服裝行業(yè)強大而過剩的生產(chǎn)能力，剛剛成立而資金短缺的美邦，選擇了虛擬經(jīng)營方式的外包生產(chǎn)。自成立起，沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內300多家服裝廠OEM（也稱委托制造），這種方式實際上是強強聯(lián)合，合作雙方能優(yōu)勢互補。OEM方式能夠為委托方節(jié)省固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務成本得以降低。至今，美邦已擁有面料供應商96家、輔料供應商84家和成衣廠310家，主要集中在江浙滬和廣東省，從而聚集了年產(chǎn)1000多萬件系列休閑服的強大產(chǎn)能。雖然沒有自己的加工配套廠商，但他們能有序地為美邦定牌生產(chǎn)。在經(jīng)濟寒冬來臨時，美邦抓住與優(yōu)秀廠商簽約的機會。

3.右端價值鏈：物流行銷品牌

從物流角度講：同生產(chǎn)外包相似，公司也采用虛擬第三方物流即虛擬外包方式。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應商負責；銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責；如果這兩個環(huán)節(jié)選擇由美特斯邦威負責，則委托給第三方物流企業(yè)負責。公司成衣貨品的倉儲由自建的配送中心（上海、溫州和沈陽）和全國20個銷售子公司倉庫負責。這是新一代的競爭者的特征，講公司的注意力放在靈活性和快速反應上，利用快速反應貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性，將時間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標，競爭者成長的更快，利潤更高。

銷售角度來講：美邦將它的銷售門市分兩種：一種為直營店，一種為加盟店。它在全國擁有直營店和加盟店3000多家，其中加盟店近2500家，占87%，直營店只有370家左右。加盟后商品由美特斯邦威提供，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美邦企業(yè)所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和周轉時間。同時在8月28日成功上市后，公司用上市募集的資金進行B2C網(wǎng)絡建設以及渠道拓展，其中15%用于投資IT平臺，構建B2C網(wǎng)絡渠道，構建的銷售平臺不僅可以進行網(wǎng)上交易也可以促進直營店和加盟店的銷售。

銷售是商業(yè)企業(yè)一個不可分割的部分，美邦營銷網(wǎng)絡的迅速鋪開，得益于特許加盟的擴張模式，因為門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資非常巨大，以自我積累開設直營店方式擴張至少在短期內限制增長速度。而采取特許連鎖經(jīng)營策略，與加盟商共擔風險、實現(xiàn)雙贏，這種特許加盟模式直接推動了美邦服飾的高增長與高盈利。下面通過分析美邦服飾銷售的情況，我們可以得出，特許加盟店模式從銷售額上直接推動美邦發(fā)展，同時為美邦品牌宣傳起到極大地效果。

品牌角度講：打造品牌構架虛擬經(jīng)營的核心，品牌是位于附加值的最高一段。有很多企業(yè)都是采用品牌運營模式，我們熟悉的的運動品牌耐克以及ZARA都是采用的虛擬經(jīng)營與品牌管理，因為光靠虛擬經(jīng)營，采用生產(chǎn)外包的方法很容易被他人效仿，特別是在制造行業(yè)。如果把產(chǎn)品的新樣式特許給企業(yè)以外的廠家生產(chǎn)，極容易被他人偷取新品樣式并形成大批的競爭對手，要避免這種情況發(fā)生，除了要不斷創(chuàng)造設計出時尚新穎的產(chǎn)品系列，更重要的是品牌管理。美邦充分地運用附加值高的環(huán)節(jié)—品牌運營，這種品牌運營成為了企業(yè)的無形資產(chǎn)，最后作為了價值鏈的集合體，為企業(yè)帶來了超額的收益。

通過價值鏈的分析，我們可以看到美邦的商業(yè)模式即虛擬經(jīng)營，其歸納為“三虛三實”，所謂三虛就是虛擬的生產(chǎn)、虛擬的第三方物流、虛擬的特許連鎖經(jīng)營；所謂三實就是：實在的品牌經(jīng)營、實在的產(chǎn)品設計、實在的供應鏈管理?？偨Y起來，其實就是把高附加值的核心業(yè)務和附加值不高的非核心業(yè)務分割開來，在核心業(yè)務上專注于做好三件事：品牌經(jīng)營、服裝設計和供應鏈管理。對于非核心業(yè)務的生產(chǎn)、物流和銷售，全部采取外包的方式予以解決。

（三）保持成長的多元化戰(zhàn)略——新市場新品牌

美邦在2008年上市后，企業(yè)從資本市場中獲得融資的能力增強，企業(yè)的盈余資金增加，企業(yè)為了利用未被充分利用的資源，企業(yè)開始尋求未被開發(fā)的新市場以及新產(chǎn)品，推出新品牌——ME&CITY，抓住原有的消費群體，引進新的消費群體，從中低端市場進軍中高端市場，保持企業(yè)的穩(wěn)定性成長。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉移不僅僅把市場的消費群體擴大，而且從品牌的檔次來講，利用現(xiàn)有的美邦品牌順勢進入高檔市場，兩個品牌進行相互補充相互促進共同發(fā)展。

三、成長啟示

美邦的成長由輕整合模式開始過渡到輕重整合兼有的模式，美邦向我們揭示了：沒有永恒的模式，只有永恒的博弈。美邦的這種理念是值得我們借鑒和學習，學習之處具體體現(xiàn)在以下方面：

1.固定資產(chǎn)的比例博弈

美邦意識到整個服裝行業(yè)早就整體演進到輕資產(chǎn)時代，差異性無存，競爭日益加劇，企業(yè)會慢慢失去原有的優(yōu)勢。如何面臨虛擬渠道經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)，美邦相信企業(yè)的經(jīng)營模式與企業(yè)的環(huán)境應該聯(lián)系在一起，內部現(xiàn)有的環(huán)境適應外部的變化，這是企業(yè)每時每刻都需要進行的博弈。博弈的結果是美邦在2008年上市，開始購買重資產(chǎn)，讓企業(yè)的固定資產(chǎn)增加，避免經(jīng)營過程中未來不確定性帶來的風險。

2.直營店與加盟店的博弈

從長遠來看，企業(yè)應該降低加盟店的比例。因為加盟店與直營店相比，加盟店服務質量和管理水平均難于控制，而且加盟店銷售利潤率低于直營體系。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤下降。而現(xiàn)在，美邦沒有這樣做，原因是：品牌競爭加劇，服裝行業(yè)不斷涌進新的的品牌，國內的以及國外的品牌，他們會陸陸續(xù)續(xù)地進入我們這個大市場，現(xiàn)在搶先占領未開發(fā)的或未飽和的市場，可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道。最后，企業(yè)不僅獲得了利潤也占領了市場，為企業(yè)未來的增長奠定基礎。

3.多元化與一元化的博弈

安索夫認為：“在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認為自身能夠不受產(chǎn)品過時和需求枯竭的影響?！边@個觀點得到了美邦的同意，美邦調查市場尋求多元化的機會。美邦成功經(jīng)營保留下來的資金超過了財務擴張所需要的資金，企業(yè)將多余的資金用來尋求多元化的機會，這是企業(yè)值得學習和模仿的。

在微笑中成長的美邦，需要不斷地學習，尤其是在信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營理論很容易被復制，這就需要企業(yè)在生存中不斷求創(chuàng)新，求發(fā)展，以年輕的心態(tài)走在其他企業(yè)的前面。