小型煤炭企業(yè)推行責(zé)任成本制度之我見

單立新

一、小型煤炭企業(yè)成本考核的指導(dǎo)原則

1.追求效益最大化。追求效益最大化是企業(yè)財務(wù)管理的重要目標(biāo)。小型煤炭企業(yè)追求效益最大化首先是加強成本管理也就是推行責(zé)任成本考核，以其低成本提高效益；其次還要考慮推行責(zé)任成本考核制度增加的管理成本不應(yīng)超過實行責(zé)任成本考核制度所能節(jié)約的成本，也就是通常所說的成本效益原則。

2.實事求是，因企而異。每個小型煤炭企業(yè)規(guī)模大小、發(fā)展階段、開采手段、管理人員素質(zhì)都存在差異，這就要求因企、因時、因地制宜，在制定考核制度時要分別設(shè)計，要適合本企業(yè)的特點和成本項目的實際情況，不能生搬硬套別人的做法。小型煤炭企業(yè)的成本考核應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點，針對煤炭企業(yè)成本構(gòu)成，如材料費、人工費、制造費用、管理費用等，按適合本企業(yè)特點的原則，在選擇控制和考核方法時區(qū)別對待。

3.領(lǐng)導(dǎo)推動，率先垂范。成本的考核涉及企業(yè)的全體員工，嚴(yán)格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必須由企業(yè)的高層來推動。考核制度能否認(rèn)真地執(zhí)行取決于企業(yè)高層的重視程度，降低成本的目標(biāo)能否實現(xiàn)取決于企業(yè)的高層是不是有堅定的信心和決心，成本控制能否真正取得效果取決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實地和實事求是的精神。

二、小型煤炭企業(yè)成本考核制度的內(nèi)容

1.建立組織。設(shè)立相應(yīng)的考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)成本考核的各項工作，建立與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，按照企業(yè)的組織機構(gòu)合理地劃分責(zé)任中心。目標(biāo)總成本可劃分為若干個子目標(biāo)，分別落實到各部門并為其制定可控成本目標(biāo)，各部門的子目標(biāo)可根據(jù)實際情況劃分更小的目標(biāo)，指定其下一級部門去完成。在劃分責(zé)任中心的同時必須使各責(zé)任中心明確應(yīng)該完成的目標(biāo)、所負(fù)的責(zé)任和控制的范圍。

2.建立信息收集、計算、反饋系統(tǒng)。成本考核離不開企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)，主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。責(zé)任預(yù)算要按照各責(zé)任中心來進(jìn)行編制，并下達(dá)給有關(guān)的人員，由他們來控制自己的活動。實際發(fā)生的成本要按照責(zé)任中心來歸集分類，并與預(yù)算的口徑保持一致。在進(jìn)行核算時，共同費用要按責(zé)任歸屬合理分配，盡量減少責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。期末應(yīng)編制業(yè)績考核報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任的歸屬。另外，要實行例外報告制度，對預(yù)算中未考慮到的事項和重大的超支事項應(yīng)及時向上級報告，以便于及時做出決策。

3.兌現(xiàn)獎勵制度。這是維持考核系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。對員工的考核要實事求是，要有客觀、準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，減少個人偏見及主觀性。規(guī)定明確的獎懲辦法，讓員工了解業(yè)績好壞與獎罰的關(guān)系，可以引導(dǎo)員工自覺地約束自己的行為去取得更好的業(yè)績，這是實現(xiàn)企業(yè)總體控制目標(biāo)強有力的手段。

三、成本考核制度的組織實施

1.建立成本中心，明確責(zé)權(quán)范圍。成本中心是指對成本費用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。成本中心包括負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的部門，勞務(wù)提供部門，以及給予一定費用指標(biāo)的管理部門。成本中心工作成績的好壞，應(yīng)以可控成本作為主要依據(jù)，不可控成本核算只有參考意義。

2.加強責(zé)任考核。首先組織核算編制業(yè)績報告。責(zé)任成本的核算是通過企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)來完成的，核算系統(tǒng)要做到結(jié)果真實可靠、反映及時、便于分析。其次進(jìn)行差異分析。差異分析可以根據(jù)責(zé)任會計系統(tǒng)提供的核算資料來進(jìn)行，在分析時應(yīng)當(dāng)注意價差和量差的區(qū)別，對重大的差異做出詳盡的分析，以此作為例外進(jìn)行管理。差異的產(chǎn)生有執(zhí)行人的原因，也有目標(biāo)制定不合理的原因，還有可能是實際成本核算的問題。各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)定期或不定期召開成本分析會議，分析差異產(chǎn)生的真正原因，明確責(zé)任，找出解決問題的方法，充分挖掘降低成本的潛力。

3.建立跟蹤反饋系統(tǒng)和獎罰制度。為做到功過分明，獎罰有據(jù)，最大限度地調(diào)動各成本中心的積極性，企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本獎罰制度，并與各單位簽訂責(zé)任書。責(zé)任書的內(nèi)容包括責(zé)任成本目標(biāo)、責(zé)任中心、責(zé)任人和獎罰措施。對每個責(zé)任中心的控制成果全面分析和評價。節(jié)約有獎、超支必罰，實行按季考核，按季兌現(xiàn)。對于因剛性因素增加的費用支出，由責(zé)任中心說明原因，提出申請，報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，考核時予以剔除。得到考核結(jié)果不表示考核任務(wù)已經(jīng)完成，還需要通過獎懲的手段達(dá)到糾正偏差的目的。

實施責(zé)任成本考核制度是一種科學(xué)有效的管理手段，它對于小型煤炭企業(yè)更新財務(wù)核算的觀念，增強創(chuàng)新意識，從而為企業(yè)開源節(jié)流，保持市場競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益起著巨大的作用。