對本地部分國企資金管理情況的思考

徐 俊

隨著我國2008年推出“4萬億”投資計劃以來，各地政府紛紛通過地方國有企業(yè)融資平臺籌集資金，投向當?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域，這些承擔特殊職能又有自營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)在融入巨額資金的同時面臨既要使資金使用符合融資用途的約定，又要考慮如何提高資金管理效益的問題。筆者在工作中對本地四家國企（以下分別簡稱甲、乙、丙、?。┵Y金管理模式、公司存貸款及沉淀資金情況、籌資渠道、現(xiàn)金預算管理情況等資金使用狀況進行了探討。

一、資金管理基本情況及分析

1.資金管理模式

丁公司是一家經(jīng)營港口相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，首先采用了資金集中管理模式—現(xiàn)金池。丁公司結(jié)算中心根據(jù)各下屬分、子公司的資金預算，統(tǒng)一核準下?lián)芩械耐顿Y、技改和對外投資所需的資金，下屬分、子公司不得對外融資、擔保。在操作上丁公司采用的是名義現(xiàn)金池，每日終了銀行綜合所有參與賬戶，結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，但并沒有實際的資金轉(zhuǎn)移。集團公司可以清楚了解到集團總體現(xiàn)金頭寸，便于集中管理，提高現(xiàn)金使用效率，減少資金沉淀。集團公司與子公司之間可發(fā)生資金拆借。目前在結(jié)算中心的開戶單位達96家，開戶賬戶144個。下屬子公司基建、對外投資、技術(shù)改造的資金需要納入集團公司統(tǒng)一管理。其余3家公司除對下屬項目公司的用款根據(jù)年初預算情況統(tǒng)一安排資金計劃，以及對部分下屬公司進行閑置資金統(tǒng)一調(diào)劑外，未對資金實行統(tǒng)一管理，母公司難以及時掌握子公司資金變動情況。

2.存貸款情況

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的主線，許多企業(yè)集團由于缺乏科學的資金管理，導致債務(wù)總額不斷膨脹并伴隨高額的財務(wù)費用，同時資金大量閑置，使用效率低下。如下表所示，筆者統(tǒng)計了各家公司的存款、貸款總額，并計算了存貸比，主要數(shù)據(jù)如下表：

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由上表可見，（1）甲公司存貸款金額都高居榜首，原因主要是：甲公司主要從事房地產(chǎn)和城建基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)，承擔著部分政府融資職能，項目帶有一些公益性質(zhì)，所需資金量較大，較難通過其他渠道融資，為了不影響到工程進度，因此項目資金必須得到保證。

（2）乙公司主要從事交通設(shè)施的建設(shè)、經(jīng)營管理，作為高速公路建設(shè)的投融資平臺，代政府對交通設(shè)施進行投入，而項目的低效益特點制約了公司應具備的投融資功能，資金缺口問題一直亟待解決，截至2009年12月31日，該公司的資產(chǎn)負債率已高達75%。其存貸比僅有0.16，說明公司對資金的計劃和安排比較嚴謹，對資金的使用已經(jīng)幾乎極盡所能。

（3）大額的存款代表著大量的資金沉淀，丁公司的存款還不到10個億，甲乙丙三家企業(yè)大額存款主要是一些項目資金造成的，尤其如甲、乙公司承建政府項目的公司，由于項目融入大額資金，而銀監(jiān)會已發(fā)文規(guī)范項目資金，資金根據(jù)項目進度支出不允許挪用，直接導致了資金的大量沉淀。項目公司除了將資金存入定期或7天通知存款獲得利息外，沒有解決沉淀資金的好方法。

3.現(xiàn)金預算管理體系

預算管理有很多好處，一方面，做好預算管理可以更好的協(xié)調(diào)各部門的工作，有利于公司整體運作；另一方面，良好的預算管理也是資金管理的先決條件，否則就無法達到合理利用資金的目的。甲乙丙公司雖然年初也做了預算，但數(shù)據(jù)比較粗糙，未嚴格按照預算執(zhí)行，遇變更也不改變預算。丁公司之所以能實現(xiàn)對資金的集中管理，也是以良好的現(xiàn)金預算為基礎(chǔ)的。

二、相關(guān)意見和建議

1.深入了解并謹慎選擇資金集中管理方式

企業(yè)集團資金集中管理方式有利有弊，其優(yōu)點是：便于統(tǒng)一的資金政策，降低行政管理成本；有利于發(fā)揮集團資金調(diào)控功能，完成統(tǒng)一財務(wù)目標；有利于發(fā)揮集團財務(wù)專家作用，降低公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證集團資金頭寸，降低財務(wù)費用。缺點是：資金管理權(quán)限高度集中于集團，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性；資金集中管理決策壓力集中在集團，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失；資金集中管理也存在一定的法律風險。企業(yè)需深入了解，根據(jù)實際情況做出選擇。

很多公司將資金集中管理方式稱為現(xiàn)金池?，F(xiàn)金池模式有2種運作方式：實體現(xiàn)金池和名義現(xiàn)金池。在實際操作中這兩種方式也是各有利弊的。

現(xiàn)金池管理模式對企業(yè)有如下幾個要求：

（1）集團總部的管理能力?，F(xiàn)金池設(shè)立的規(guī)模及功能要考慮行業(yè)特征、經(jīng)營風險大小、日常現(xiàn)金流收付頻繁程度、分子公司狀態(tài)。現(xiàn)金池對集團總部對成員企業(yè)的管控能力、資金運作管理水平有著較高要求，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，集團總部不僅要充當資金的樞紐，更重要的承擔著決策的作用。因此，集團總部必須提升集中統(tǒng)一的對外融資能力、資金調(diào)度能力、資金控制能力和對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。

（2）信息必須適時溝通?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)依賴于集團內(nèi)部強勁的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。信息溝通遲緩的企業(yè)集團是不可能有效地推進現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。

（3）選擇有效的操作模式。業(yè)務(wù)的分權(quán)化管理有利于促進各個板塊的靈活性和競爭力，而資金的分散化管理有可能導致資源浪費和風險放大，資金集中管理的方法有：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。屬于業(yè)務(wù)一體化、跨區(qū)域的業(yè)務(wù)控制型集團公司，比較適宜采用結(jié)算中心模式；業(yè)務(wù)多元化、同區(qū)域的戰(zhàn)略管理型集團公司，比較適宜采用內(nèi)部銀行模式；多元化、跨地區(qū)的戰(zhàn)略指導型集團公司，比較適宜采用財務(wù)公司模式。

目前根據(jù)四家企業(yè)的實際情況，丁公司已探索名義現(xiàn)金池模式向財務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變，而甲乙公司主要從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，資金?？顚Ｓ?，雖有大量資金沉淀但不適宜建立現(xiàn)金池，丙公司屬于業(yè)務(wù)控制型集團，比較適宜采用結(jié)算中心模式現(xiàn)金池。由于集團與各子公司之間是法律實體的關(guān)系，資金池導致了不同法人實體賬戶間資金的轉(zhuǎn)移，形成公司間的借貸，公司之間資金拆借產(chǎn)生的利息收入和費用問題可能存在稅務(wù)風險。

2.合理選擇籌資方式，控制財務(wù)風險

在2009年寬松的貨幣政策及擴大投資刺激經(jīng)濟的背景下，四家國企債務(wù)規(guī)模均不同程度提高，資產(chǎn)負債率甲乙公司甚至超過70%，籌資方式基本以銀行貸款為主。公司仍需注重債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合理選擇籌資方式，降低融資成本，例如為了與項目周期匹配，銀行貸款以低利率或中長期貸款置換原有較高利率或短期貸款，根據(jù)情況選擇短期融資券、中期票據(jù)、信托理財產(chǎn)品等合適的方式。

3.切實做好現(xiàn)金預算，提高財務(wù)精細化水平

（1）編制年度并按月滾動的“現(xiàn)金流量預算”。集團公司要和控股公司一起根據(jù)過去月份實際完成情況，調(diào)整和具體編制剩余月份的現(xiàn)金預算，并將預算期連續(xù)向前滾動推移。

（2）要對現(xiàn)金預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控和考核。集團公司財務(wù)部門要及時做好預算資金收支臺賬記錄和匯總工作，對各單位資金預算的執(zhí)行進行全過程跟蹤，隨時掌握具體資金收支情況，按月編制各單位預算執(zhí)行情況統(tǒng)計表，對預算執(zhí)行得好壞加以評析，指出存在的問題。

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