科氏工業(yè) 最賺錢的私企

這是一個典型的家族企業(yè)，科氏工業(yè)集團現(xiàn)任董事長查爾斯·科克說，“除非我死了，科氏才能上市”。

有人算過一筆賬:從1960年至今，入選標準普爾500指數(shù)的企業(yè)平均資產(chǎn)增長了70倍(假設(shè)紅利再投資);如果采用同樣的計算方式，科氏工業(yè)集團的資產(chǎn)在同一時期內(nèi)則增長了超過2200倍。也就是說，假如你在1960年對科氏工業(yè)投資了1000美元，這筆投資到現(xiàn)在將給你帶來超過220萬美元的收益。遺憾的是，除了科氏家族成員和少數(shù)幾個合伙人外，恐怕沒有人能享受到這種高額回報。

2008年，科氏工業(yè)的年銷售額約980億美元，這個數(shù)字大概是“財富世界500強”第50名的水平。不過，若論回報率，可能“500強”中沒有幾家能超過它。

作為一家私人控股公司，科氏工業(yè)并不對外公布詳細的財務(wù)數(shù)字。只有穆迪和標普這兩家著名評級機構(gòu)能夠得到科氏工業(yè)提供的一些信息。在這兩家機構(gòu)的評級表中，科氏工業(yè)長期保持Aa1和AA+的好成績。

2009年9月30日公布的《福布斯》400富豪榜顯示，73歲的查爾斯·科克和69歲的大衛(wèi)·科克并列第9位。這對身價達160億美元的兄弟是科氏工業(yè)集團的擁有者，目前分別持有科氏42%的股份。

大多數(shù)中國人可能對科氏工業(yè)比較陌生，這個集團雖然進入中國市場已有10年，但目前在中國只開設(shè)了一個辦事處，主要業(yè)務(wù)也僅有道路瀝青，不太受普通消費者關(guān)注。但在北美，科氏工業(yè)的業(yè)務(wù)從原油開采、煉油、化工、建材、紙質(zhì)品、紡織品，到農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、金融服務(wù)??一應俱全。它擁有占北美市場總量1/4的液化石油氣加工集團和北美最長的石化產(chǎn)品管道，是北美最大的天然氣開采、運輸、貿(mào)易商之一，是美國主要礦物貿(mào)易商之一，也是全球最大的石油焦炭貿(mào)易商，其供電業(yè)務(wù)遍及美國50個州。

2005年底，在花費210億美元收購當時全球造紙行業(yè)老二——喬治亞-太平洋公司、創(chuàng)造了截止當時最大一宗私企收購上市公司的紀錄后，科氏工業(yè)集團成為全球最大的私人持股企業(yè)。

這是一個典型的家族企業(yè)，科氏工業(yè)集團現(xiàn)任董事長查爾斯·科克說，“除非我死了，科氏才能上市”。

自掏腰包的收購狂

科氏工業(yè)的規(guī)模成長得益于一系列的收購，并且這些收購都是科氏工業(yè)自己掏腰包，沒有一分錢是來自資本市場。

查爾斯的父親、科氏工業(yè)集團的創(chuàng)始人弗雷德·科克出生于1900年。其父哈里·科克在19世紀末期從荷蘭移民到美國，并在得克薩斯州的夸納收購了一家瀕臨破產(chǎn)的報紙及其附屬印刷廠——值得一提的是，當年哈里收購的《簡要論壇報》至今仍在發(fā)行。

弗雷德長大后，不愿待在父親的印刷廠里度日。他對化學很感興趣，但當時很少有學校開設(shè)這門課程，于是，17歲的弗雷德進入休斯頓的萊斯大學學習工程學。念到大二時，他得知麻省理工學院新開了化學工程課，便立刻轉(zhuǎn)學。從麻省理工畢業(yè)后，弗雷德開始從事化學工程師的工作。

1925年，應同學劉易斯·溫克勒的邀請，弗雷德加入了位于堪薩斯州威奇塔的一家工程公司。在這里，他發(fā)明了一種新技術(shù)，改進了重油轉(zhuǎn)汽油的熱裂解工藝。這項技術(shù)對當時的煉油行業(yè)影響重大，因此，弗雷德·科克的名字也被加入了公司名稱中，這家公司后來改名為溫克勒-科氏工程公司。

1940年，弗雷德又參與組建了一家新的煉油廠，作為5名原始股東之一，他出資23萬美元，獲得了新公司23%的股份。這家煉油廠位于東圣路易斯附近，名為木河煉油公司，是科氏工業(yè)集團的前身。

木河煉油公司初期的發(fā)展并不順利。公司成立不久就趕上了二戰(zhàn)爆發(fā)，美國對煉油行業(yè)征收高達90%的“超額利潤稅”。禍不單行，幾位原始股東之間又發(fā)生了沖突。1944年，有兩位股東退出。

1946年，木河煉油公司以40萬美元及10%的股份收購了巖石島石油和煉油公司，這家公司擁有一個煉油廠和一個集油系統(tǒng)。收購來的煉油廠在三年后就關(guān)閉了，但那套集油系統(tǒng)卻為木河煉油公司之后最大業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四年之后，木河煉油公司的其他幾名原始股東也相繼退出，弗雷德買回了所有股份，獨自一人發(fā)展業(yè)務(wù)。其后幾年中，通過與當時的石油大亨們展開一系列大膽的商戰(zhàn)，弗雷德逐步將木河煉油公司發(fā)展成為業(yè)界的龍頭老大。

科氏工業(yè)的規(guī)模成長得益于一系列的收購:從60年前的巖石島煉油到60年后的喬治亞-太平洋紙業(yè)，從克萊斯勒旗下的市政租賃業(yè)務(wù)到杜邦旗下的英威達(英威達是全球最大的纖維和聚合物綜合生產(chǎn)商之一，擁有1000多個美國專利，近年來被炒得火熱的“萊卡”就是英威達旗下品牌)......這些收購都是科氏工業(yè)自己掏腰包，沒有一分錢是來自資本市場。

查爾斯始終記得父親在他剛來公司時，對他說的第一句話:“我希望你的第一筆生意賠錢，否則你會高估自己。”

雖然查爾斯在自己的書里幽默地說道:“其實他大可不必擔心，因為我做的很多筆生意都賠了錢?！?/p>

但實際上，查爾斯的大多數(shù)決策都是很謹慎的，只有在考慮好了完善的退出機制后，他才會同意與交易對手建立伙伴關(guān)系?？剖系拇蟛糠稚舛际仟氉酝瓿傻摹Ｉ鲜兰o60年代做石油開采業(yè)務(wù)的同時，科氏還在開展運輸業(yè)務(wù)?？剖蠎T常的做法是:自己建一條輸油管道直通新油田，一旦有原油產(chǎn)出，這條管道也能同時給公司帶來收益。

隨著原油產(chǎn)量的提高，石油庫存經(jīng)常偏高，于是科氏又開始進入原油貿(mào)易業(yè)務(wù)。1970年，科氏集團打入液化氣采集、分餾及貿(mào)易領(lǐng)域，最終成為全美該領(lǐng)域最大的公司。

后來，科氏又利用液化氣方面的開發(fā)能力，開展了天然氣采集、運輸、加工和貿(mào)易業(yè)務(wù)。再往后，氣體業(yè)務(wù)和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力又讓科氏開拓了氮肥業(yè)務(wù)，科氏氮肥公司很快成為一家重要的化肥生產(chǎn)、經(jīng)銷、營銷和貿(mào)易的跨國公司。為了拓展商品交易而開發(fā)出的定量分析能力和風險管理能力，又讓科氏開拓了自己的金融業(yè)務(wù)......

該隱與亞伯的戰(zhàn)爭

以11億美元的價格買下了比爾和大哥弗雷德里克的股份后，查爾斯和大衛(wèi)獲得了公司的控制權(quán)。

在查爾斯的回憶里，父親是一位“堅強而有領(lǐng)袖風范，正直而又謙虛，并且求知若渴”的英雄式人物。弗雷德對孩子們的教育非常嚴格，查爾斯說“8歲以前，父親讓我在勞動中度過大部分的空余時間?！?/p>

不過，這位英雄也有遺憾:子女沒能像他希望的那樣和睦。盡管在去世前再三叮囑子女們“彼此要友愛、慷慨”，但四個兒子仍然在弗雷德去世后關(guān)系決裂，甚至對簿公堂。

長子弗雷德里克雖然繼承了父親的名字，卻沒有得到父親的寵愛，他似乎做什么事情都無法得到贊賞。

老二查爾斯出生于1935年，性格跟父親很像，因此也最受疼愛和重視。查爾斯小時候并不是好學生，但后來成績卻突飛猛進，考上了父親的母校:麻省理工學院。22歲時，查爾斯獲得了麻省理工學院通用工程學士學位，隨后又取得了核工程、化學工程兩個碩士學位。畢業(yè)后，查爾斯在著名的理特管理咨詢公司工作了兩年，隨后被父親召回了自家公司。弗雷德一心要讓這位次子接掌家業(yè)，甚至表示，如果查爾斯不回來工作，他就要把公司賣掉。

查爾斯沒有辜負父親的信任。在他回到科氏之前，科氏在歐洲的業(yè)務(wù)遇到了很大的麻煩，銷售額急劇下滑，幾乎入不敷出。查爾斯上任后的第一件事就是清理這個爛攤子。他親赴歐洲，在那里大量開辦生產(chǎn)基地，同時拓寬原有的銷售渠道、打入其它相關(guān)產(chǎn)品的市場，這些策略獲得了成功。

隨即，查爾斯開始著手發(fā)展科氏公司當時最大的業(yè)務(wù)——原油采集。他大量購買貨車和貨運公司，同時還建造和購買輸油管道。弗雷德對查爾斯的做法大多支持，不過由于年齡和健康的緣故，弗雷德相對保守。有一次，在弗雷德即將出國旅游前夕，查爾斯提出要購買北達科他州的兩家原油貨運公司，弗雷德只同意了購買一家。但等他一啟程，查爾斯立刻把兩家公司都買了下來。弗

雷德得知這件事后大發(fā)雷霆，但最終還是原諒了查爾斯，因為這兩筆收購的確給公司帶來了高額回報。后來，弗雷德完全把公司放手交給這個積極進取的兒子，并對他說，“只要不賣公司，你怎么辦都行?！?/p>

1963年，查爾斯被任命為科氏工程公司總裁。1967年，弗雷德心臟病發(fā)作去世，查爾斯接替父親成為公司董事會主席兼首席執(zhí)行官。

科氏四兄弟中的老三大衛(wèi)與老四比爾是一對雙胞胎。大衛(wèi)與查爾斯相處比較融洽，1970年加入科氏工程公司，先是擔任技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理，隨后成為科氏工程公司的總裁。而比爾從小就對二哥查爾斯心懷不滿，他覺得父親太偏心。

1980年，比爾等到了一次機會，計劃將查爾斯從董事會中排擠出去。沒想到查爾斯提前得到了消息，在取得大衛(wèi)的支持后，他說服部分股東在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)向自己，徹底打破了比爾的計劃，并隨后將其解雇。以11億美元的價格買下了比爾和大哥弗雷德里克的股份后，查爾斯和大衛(wèi)獲得了公司的控制權(quán)。

不過，這件事情還沒完。不久后，比爾就后悔了，他覺得自己拿到的錢實在太少了，于是把哥哥告上法庭。在花費數(shù)百萬美元的律師費后，比爾沒有得到想要的補償。接著，他又把矛頭對準了公司，控告科氏集團用謊報采油量等方法從美國土著印第安居民手中盜竊自然資源。

這場兄弟間的爭斗持續(xù)了20多年，被媒體戲稱為“該隱與亞伯的戰(zhàn)爭”。直到2001年，漫長的官司才終于結(jié)束。

無人能及查爾斯

“在謙虛謹慎、誠實正直、尊重他人和創(chuàng)造價值等方面，無人能及查爾斯·科克?！?/p>

查爾斯說，自己一生有兩個愿望:“一是建立一家偉大的公司，二是探索、了解繁榮和社會進步背后的規(guī)律”。而他獨創(chuàng)的MBM理論(以市場為基礎(chǔ)的管理模式)正好可以將兩者完美地結(jié)合起來。

作為一名工程師，查爾斯認為經(jīng)營公司的藝術(shù)可以濃縮成一些可衡量的精確規(guī)則，“繁榮只可能在這樣的系統(tǒng)中產(chǎn)生:產(chǎn)權(quán)被清楚和正確地界定和保護，人們可以自由發(fā)表言論、自由交易和自由訂立合同，價格能夠自由引導有市場利益的行為?！痹谒磥?，把這些促成社會繁榮的規(guī)則運用到一家企業(yè)里，也會產(chǎn)生很好的效果。

查爾斯自創(chuàng)的MBM理論，通過“愿景、品德和才能、知識流程、決策權(quán)、激動”這5個維度，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發(fā)展和變革中遇到的種種挑戰(zhàn)提供原則和方法。

在查爾斯看來，公司的管理者們應該思考的問題是:“我們做了行之有效的研究了嗎?制訂了科學的開發(fā)項目計劃了嗎?我們有自己需要的員工嗎?我們?yōu)閷碇朴喠苏_的規(guī)劃了嗎?”??而不是“多掙了一分錢還是少掙了一分錢”。

40多年來，查爾斯一直堅持對學術(shù)研究和公共政策研究的支持，為許多諾貝爾獎得主提供幫助。他還協(xié)助建立了許多基于市場原則的組織機構(gòu)，包括人文研究所、卡托研究所、喬治·梅森大學美國市場研究中心、權(quán)利法案研究所和MBM研究所等。2007年，他出版了一本專門講述MBM理論的書:《做大私企》。

沃爾瑪家族的繼承人羅布·沃爾頓對查爾斯的評價很高:“我的父親山姆·沃爾頓曾強調(diào)基本的為人之道很重要，是成功的基礎(chǔ)所在，如謙虛謹慎、誠實正直、尊重他人和創(chuàng)造價值。在這些方面，無人能及查爾斯·科克。”