煙臺(tái)萬華逼上國際化

金融危機(jī)打亂了她的奔跑速度。受下游產(chǎn)業(yè)需求量快速減少的影響，之前“得技術(shù)者得天下”的粗放型高速發(fā)展模式行不通了，不得不加快搶灘全球市場的步伐。

“我們當(dāng)時(shí)是逼上梁山一條路，置之死地而后生。只有自主創(chuàng)新，不然就是死?！?/p>

“茍安于中國市場只能是只有招架之功而無還手之力，走向競爭對手最主要的獲利市場去，才能確保中國市場的相對平安。”......

如果用漫畫的筆法來刻畫山東企業(yè)家，他們的形象應(yīng)該是一手拿著論語，一手拿著算盤。齊魯文化的厚實(shí)從山東人丁建生的談話中可見一斑。講到激動(dòng)處，丁建生會(huì)用力拍打桌面，并在《英才》一個(gè)多小時(shí)的采訪中不斷重復(fù)此動(dòng)作。

作為我國具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的MDI制造技術(shù)創(chuàng)始人、煙臺(tái)萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司總裁、煙臺(tái)萬華聚氨酯股份有限公司(以下簡稱煙臺(tái)萬華600309.SH)董事長，丁建生的情緒起伏跟煙臺(tái)萬華的成長歷程一樣，憋著一股勁。全球只有5家企業(yè)掌握了該產(chǎn)品的核心制造技術(shù)，而中國的MDI市場也一直被跨國公司所壟斷。如果沒有煙臺(tái)萬華，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)一路“洛陽紙貴”。汽車、電冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等，里面都含有MDI。

在丁建生帶領(lǐng)一幫人對洋設(shè)備“動(dòng)手術(shù)”成功以后，煙臺(tái)萬華進(jìn)入了其高速發(fā)展期。2000年，其銷售收入3.45億元，凈利潤5300萬。到2008年末，實(shí)現(xiàn)銷售收入78億元，凈利潤15億元。7年左右的時(shí)間，兩者各有50%和60%的年增長。

金融危機(jī)打亂了煙臺(tái)萬華的奔跑速度。受下游產(chǎn)業(yè)需求量快速減少的影響，

煙臺(tái)萬華MDI的價(jià)格在2008年遭遇了“過山車”般的考驗(yàn)。與此同時(shí)，競爭對手在國內(nèi)的新項(xiàng)目獲批，加上煙臺(tái)萬華自己產(chǎn)能的逐步釋放，供過于求態(tài)勢似乎已經(jīng)明顯，之前“得技術(shù)者得天下”的粗放型高速發(fā)展模式行不通了，煙臺(tái)萬華不得不加快搶灘全球市場的步伐。

從打破技術(shù)封鎖到現(xiàn)在與國際巨頭全球搶食，煙臺(tái)萬華經(jīng)歷過數(shù)次起死回生。金融危機(jī)提前將煙臺(tái)萬華“逼”上了國際大舞臺(tái)。在丁建生看來，2010年以后的煙臺(tái)萬華在走向國際化的過程中能不能挑戰(zhàn)成功，將決定其是否能夠再次獲得重生。

抄“敵”老巢

丁建生認(rèn)為，煙臺(tái)萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。

在歐洲市場撕開一個(gè)口子，是煙臺(tái)萬華向全球拓展銷售及生產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分。2009年，煙臺(tái)萬華的實(shí)際控股股東萬華實(shí)業(yè)從EuropeanCapital和Alcentra手中購買了匈牙利Bosodchem2億歐元夾層貸款的約三分之二。

國內(nèi)四家MDI生產(chǎn)企業(yè)中，內(nèi)資僅煙臺(tái)萬華一家。國內(nèi)MDI產(chǎn)量約114萬噸，煙臺(tái)萬華就占到了50萬噸，其他幾家外企加起來有60多萬噸。

“人家在中國市場占有率小，你占50%，人家占5%，一旦人家要跟你打價(jià)格戰(zhàn)，人家損失一塊，你就得損失十塊。為了有相對比較優(yōu)勢，你的主盈利業(yè)務(wù)的安全性也得走向全球化，走向競爭對手最主要的獲利市場去，這樣你在他那里占3%，跟他的30%打，他也就損失十塊，你損失一塊，最后大伙只能是相對平衡。”丁建生認(rèn)為，煙臺(tái)萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。

金融危機(jī)后，MDI的需求和供給都發(fā)生了變化。有分析統(tǒng)計(jì)，煙臺(tái)萬華的產(chǎn)能在2010年將達(dá)到80萬噸。同時(shí)，隨著上海拜爾35萬噸/年裝置開始試車，巴斯夫計(jì)劃在重慶新建一期40萬噸裝置的努力，上海聯(lián)恒24萬噸裝置釋放，加上寧波萬華二期批準(zhǔn)的30萬噸MDI項(xiàng)目，保守估計(jì)，2010年國內(nèi)MDI產(chǎn)能至少超過130萬噸，而2010年的MDI需求不超過110萬噸。

國際巨頭們加速在中國“攻城略地”，極有可能帶來國內(nèi)市場MDI的供過于求?！爱a(chǎn)能過不過剩，不能簡單局限在中國市場。資源配置當(dāng)中最主要的是市場資源的配置，中國只是全球市場的一個(gè)組成部分?！痹诙〗ㄉ磥?，化工產(chǎn)業(yè)早已國際化，煙臺(tái)萬華的國際化因此也是“非走不可，不走不行”。

除了進(jìn)入競爭對手的成熟市場，當(dāng)前煙臺(tái)萬華的重要任務(wù)還包括抓緊培育新興市場，“MDI要選個(gè)廠址不是那么容易的，它的一體化程度這么高，規(guī)模這么大，那么小的新興國家，沒有這種產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，而這正是煙臺(tái)萬華應(yīng)該去把握的機(jī)會(huì)。”目前，煙臺(tái)萬華的產(chǎn)品已經(jīng)銷往全球?qū)⒔?0個(gè)國家，丁建生把海外市場分為歐洲區(qū)、美國區(qū)(包括南北美洲)和新興市場區(qū)，在這幾個(gè)區(qū)域，煙臺(tái)萬華幾乎是全面出擊，“我們要求在新興市場一定要成主流供應(yīng)商，而在國際巨頭傳統(tǒng)的根據(jù)地里，則主要是牽制性地進(jìn)入。”

不過，盡管走出去迫在眉睫，丁建生規(guī)劃的國際化之路卻是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在他看來，煙臺(tái)萬華的國際化之路要分三步走:第一步是先市場，后制造;第二步是自建渠道;第三步就是打自主品牌，不降價(jià)。“煙臺(tái)萬華的產(chǎn)品質(zhì)量好，不必降價(jià)。如果價(jià)格太低，國外市場就容易動(dòng)用反傾銷手段將你永遠(yuǎn)趕出市場。”

打通產(chǎn)業(yè)鏈

“吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業(yè)才能做到可持續(xù)發(fā)展。”

“像拜耳、巴斯夫、亨茲曼這全球前三位化工企業(yè)都到中國建廠了，我們在中國市場也有面對面的競爭。但是，當(dāng)你真正走出國門，走向全球，你在母國就必須有全球化的優(yōu)勢?！倍〗ㄉJ(rèn)為，走出去與國際巨頭直接交手，練好內(nèi)功是關(guān)鍵。

如今，煙臺(tái)萬華內(nèi)部實(shí)施“三化一低”，即全球化、差異化、精細(xì)化和低成本。這是丁建生打造煙臺(tái)萬華戰(zhàn)略新優(yōu)勢的殺手锏。

煙臺(tái)萬華總裁廖增太告訴《英才》記者，化工行業(yè)上游承接能源、原材料，下游承接輕工業(yè)以及直接民用消費(fèi)，其景氣周期基本上是與國民經(jīng)濟(jì)同向聯(lián)動(dòng)的。因此，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，以全球化的思維來配置市場資源、原材料資源以及信息資源顯得更加重要。

同時(shí)，為了降低成本，煙臺(tái)萬華還加快了打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的步伐。2008年，為了減少對進(jìn)口原材料的依賴，煙臺(tái)萬華及其全資子公司萬華國際共同出資1億多元，收購了寧波東港電化有限責(zé)任公司的部分股權(quán)。除此之外，隨著2010年寧波基地二期工程的投產(chǎn)，寧波二期配套項(xiàng)目諸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供應(yīng)將陸續(xù)投入使用。

煙臺(tái)萬華同時(shí)還向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，開拓MDI在節(jié)能建材和生態(tài)粘合劑領(lǐng)域的應(yīng)用。值得注意的是，煙臺(tái)萬華的下游公司都是集團(tuán)公司發(fā)起成立的?！盁熍_(tái)萬華的子公司中，基本上都是集團(tuán)培育好，再交給上市公司的?！蓖瑫r(shí)擔(dān)任集團(tuán)公司總裁的丁建生說，這也是為上市公司“保駕護(hù)航”。

打通產(chǎn)業(yè)鏈以后，原材料成本將大大降低，同時(shí)下游新產(chǎn)品的開發(fā)，也將增強(qiáng)煙臺(tái)萬華MDI產(chǎn)能的自我消化能力。但是，煙臺(tái)萬華的主要產(chǎn)品除了聚合MDI就是純MDI，賣來賣去就這兩種產(chǎn)品，過于大眾化、單一化的風(fēng)險(xiǎn)讓“差異化”發(fā)展產(chǎn)品的口號應(yīng)運(yùn)而生。

“我們通過雙核新技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品屬于國際領(lǐng)先水平，如今ADI中式裝置都開始推向市場了。同時(shí)，M D I平行產(chǎn)品、新工業(yè)園30萬噸的FDI也將投入建設(shè)。吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業(yè)才能做到可持續(xù)發(fā)展。”丁建生說這是他做企業(yè)的風(fēng)格。

金融危機(jī)之前，煙臺(tái)萬華的發(fā)展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理卻比較粗放，丁建生認(rèn)為，開源要和節(jié)流并進(jìn)，企業(yè)的精細(xì)化管理也必須提到重要位置。

為此，煙臺(tái)萬華加大了其在信息化方面的投入，甚至花費(fèi)數(shù)千萬從SAP引進(jìn)了一套企業(yè)基礎(chǔ)資源一體化管理平臺(tái)，從企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)生產(chǎn)成本和費(fèi)用支出?！靶畔⒓夹g(shù)正好可以解決一個(gè)企業(yè)發(fā)展的極限問題，一個(gè)企業(yè)能做到一個(gè)億，還是1000個(gè)億，某種意義上就涉及到管控范圍和管控能力的問題。”四次重大轉(zhuǎn)折MDI的未來增長點(diǎn)，已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。

面對金融危機(jī)的沖擊、國際競爭對手的“圍追堵截”，丁建生不以為然，“煙臺(tái)萬華一直都是在壓力下成長的。從某種程度上說，萬華的30年，就是不斷被逼出來的?！睙熍_(tái)萬華的發(fā)展經(jīng)歷了四次重大轉(zhuǎn)折。

第一個(gè)轉(zhuǎn)折是1987年對新技術(shù)的全面開發(fā)。在那個(gè)時(shí)候，競爭對手不僅不會(huì)出讓技術(shù)，連舊設(shè)備也不讓落入到新進(jìn)入者的手中。艱難甚至屈辱的引入技術(shù)的經(jīng)歷讓丁建生意識(shí)到，自主創(chuàng)新是化工企業(yè)生存的基因所在。

1998年的股份制改造，是煙臺(tái)萬華的第二個(gè)轉(zhuǎn)折。在壟斷行業(yè)，純粹的國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新壓力和動(dòng)力。煙臺(tái)萬華在沒有實(shí)現(xiàn)股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學(xué)術(shù)帶頭人，技術(shù)創(chuàng)新步履維艱。股份制改造后，煙臺(tái)萬華被壓抑的活力才得以迸發(fā)。

煙臺(tái)萬華的第三個(gè)轉(zhuǎn)折，就是讓這家公司開始被大家熟知的反傾銷案。

丁建生怕競爭就不會(huì)有競爭力《英才》:你怎么看你的競爭對手?丁建生:競爭才能進(jìn)步，如果你怕競爭，那你永遠(yuǎn)不會(huì)有市場競爭力，所以真正的企業(yè)一定是在市場競爭當(dāng)中，尤其是跟世界一流的高手交手過程中發(fā)

展壯大的?！队⒉拧?和競爭對手相比，煙臺(tái)萬華的核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里?丁建生:我們的系統(tǒng)創(chuàng)新涵蓋了從實(shí)驗(yàn)室研發(fā)、產(chǎn)品中試、工程化、再到推向市場的全國性創(chuàng)新;在中國，我們的成本是行業(yè)中最低的。另外，我們對本土市場理解、把握、培育以及掌控的能力

都比同行有優(yōu)勢?！队⒉拧?目前煙臺(tái)萬華在國際市場上的份額有多大?丁建生:我們在中國市場占有率是第一。大約不止三分之一，我們出口大約占總產(chǎn)量的20%—25%之間，可以說我們擠進(jìn)了第一梯隊(duì)。2002年，美國IT泡沫破滅之后，股市大跌，“9.11”雪上加霜，歐美經(jīng)濟(jì)不景

氣，于是將MDI大量地傾銷到中國市場?！?002年我們差點(diǎn)就生存不下去，為了爭取生存空間，我們就利用反傾銷這個(gè)手段，申請了立案調(diào)查。雖然后來我們撤訴了，但他們也不敢大張旗鼓的傾銷了?！边@次反傾銷也讓丁建生認(rèn)識(shí)到，在此番煙臺(tái)萬華全球化的過程中，一定要注意進(jìn)入競爭對手成熟市場的節(jié)奏，“你不能太不顧行業(yè)的潛規(guī)則，自殺性的競爭不好。一旦被人家打出來了，你就再?zèng)]有機(jī)會(huì)了?！?/p>

煙臺(tái)萬華的第四個(gè)轉(zhuǎn)折，就是如今從國內(nèi)走向國外，從跟隨者努力向領(lǐng)導(dǎo)者的過渡?！鞍▽ξ磥硇率袌龅呐嘤矫妫?biāo)準(zhǔn)的制定方面，都是我們煙臺(tái)萬華牽頭的，比如MDI在建筑節(jié)能方面的應(yīng)用，秸稈板等等，都是我們主動(dòng)倡導(dǎo)、培育的東西?！倍〗ㄉf。

有分析認(rèn)為，MDI的未來增長點(diǎn)，已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。和國際巨頭比起來，從總體規(guī)模上看，煙臺(tái)萬華還是航空母艦旁邊的小木船。

“在真正成為國際化大公司的過程中，煙臺(tái)萬華要走的路還很長?！睙熍_(tái)萬華董事、常務(wù)副總裁寇光武認(rèn)為，隨著哥本哈根氣候會(huì)議的召開，低碳經(jīng)濟(jì)將成為全球的發(fā)展趨勢。而煙臺(tái)萬華生產(chǎn)的MDI產(chǎn)品，將會(huì)成為節(jié)能減排的首選，未來發(fā)展空間巨大。

一位不愿透露姓名的分析師在接受《英才》記者采訪時(shí)表示:預(yù)計(jì)未來5年，中國和全球市場的MDI需求復(fù)合增速將分別達(dá)13.5%和6.5%。同時(shí)，未來3年內(nèi)，雖然全球MDI供需將趨于平衡，但由于金融危機(jī)讓很多國外巨頭的項(xiàng)目延緩了，全球MDI重要新增產(chǎn)能將只有煙臺(tái)萬華寧波二期的30萬噸項(xiàng)目，行業(yè)產(chǎn)能富余程度將逐步下降。

市公司“保駕護(hù)航”。

打通產(chǎn)業(yè)鏈以后，原材料成本將大大降低，同時(shí)下游新產(chǎn)品的開發(fā)，也將增強(qiáng)煙臺(tái)萬華MDI產(chǎn)能的自我消化能力。但是，煙臺(tái)萬華的主要產(chǎn)品除了聚合MDI就是純MDI，賣來賣去就這兩種產(chǎn)品，過于大眾化、單一化的風(fēng)險(xiǎn)讓“差異化”發(fā)展產(chǎn)品的口號應(yīng)運(yùn)而生。

“我們通過雙核新技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品屬于國際領(lǐng)先水平，如今ADI中式裝置都開始推向市場了。同時(shí)，M D I平行產(chǎn)品、新工業(yè)園30萬噸的FDI也將投入建設(shè)。吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業(yè)才能做到可持續(xù)發(fā)展。”丁建生說這是他做企業(yè)的風(fēng)格。

金融危機(jī)之前，煙臺(tái)萬華的發(fā)展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理卻比較粗放，丁建生認(rèn)為，開源要和節(jié)流并進(jìn)，企業(yè)的精細(xì)化管理也必須提到重要位置。

為此，煙臺(tái)萬華加大了其在信息化方面的投入，甚至花費(fèi)數(shù)千萬從SAP引進(jìn)了一套企業(yè)基礎(chǔ)資源一體化管理平臺(tái)，從企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)生產(chǎn)成本和費(fèi)用支出?！靶畔⒓夹g(shù)正好可以解決一個(gè)企業(yè)發(fā)展的極限問題，一個(gè)企業(yè)能做到一個(gè)億，還是1000個(gè)億，某種意義上就涉及到管控范圍和管控能力的問題?！彼拇沃卮筠D(zhuǎn)折MDI的未來增長點(diǎn)，已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。

面對金融危機(jī)的沖擊、國際競爭對手的“圍追堵截”，丁建生不以為然，“煙臺(tái)萬華一直都是在壓力下成長的。從某種程度上說，萬華的30年，就是不斷被逼出來的。”煙臺(tái)萬華的發(fā)展經(jīng)歷了四次重大轉(zhuǎn)折。

第一個(gè)轉(zhuǎn)折是1987年對新技術(shù)的全面開發(fā)。在那個(gè)時(shí)候，競爭對手不僅不會(huì)出讓技術(shù)，連舊設(shè)備也不讓落入到新進(jìn)入者的手中。艱難甚至屈辱的引入技術(shù)的經(jīng)歷讓丁建生意識(shí)到，自主創(chuàng)新是化工企業(yè)生存的基因所在。

1998年的股份制改造，是煙臺(tái)萬華的第二個(gè)轉(zhuǎn)折。在壟斷行業(yè)，純粹的國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新壓力和動(dòng)力。煙臺(tái)萬華在沒有實(shí)現(xiàn)股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學(xué)術(shù)帶頭人，技術(shù)創(chuàng)新步履維艱。股份制改造后，煙臺(tái)萬華被壓抑的活力才得以迸發(fā)。

煙臺(tái)萬華的第三個(gè)轉(zhuǎn)折，就是讓這家公司開始被大家熟知的反傾銷案。

丁建生怕競爭就不會(huì)有競爭力《英才》:你怎么看你的競爭對手?丁建生:競爭才能進(jìn)步，如果你怕競爭，那你永遠(yuǎn)不會(huì)有市場競爭力，所以真正的企業(yè)一定是在市場競爭當(dāng)中，尤其是跟世界一流的高手交手過程中發(fā)

展壯大的?！队⒉拧?和競爭對手相比，煙臺(tái)萬華的核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里?丁建生:我們的系統(tǒng)創(chuàng)新涵蓋了從實(shí)驗(yàn)室研發(fā)、產(chǎn)品中試、工程化、再到推向市場的全國性創(chuàng)新;在中國，我們的成本是行業(yè)中最低的。另外，我們對本土市場理解、把握、培育以及掌控的能力

都比同行有優(yōu)勢。《英才》:目前煙臺(tái)萬華在國際市場上的份額有多大?丁建生:我們在中國市場占有率是第一。大約不止三分之一，我們出口大約占總產(chǎn)量的20%—25%之間，可以說我們擠進(jìn)了第一梯隊(duì)。2002年，美國IT泡沫破滅之后，股市大跌，“9.11”雪上加霜，歐美經(jīng)濟(jì)不景

氣，于是將MDI大量地傾銷到中國市場?！?002年我們差點(diǎn)就生存不下去，為了爭取生存空間，我們就利用反傾銷這個(gè)手段，申請了立案調(diào)查。雖然后來我們撤訴了，但他們也不敢大張旗鼓的傾銷了?！边@次反傾銷也讓丁建生認(rèn)識(shí)到，在此番煙臺(tái)萬華全球化的過程中，一定要注意進(jìn)入競爭對手成熟市場的節(jié)奏，“你不能太不顧行業(yè)的潛規(guī)則，自殺性的競爭不好。一旦被人家打出來了，你就再?zèng)]有機(jī)會(huì)了?！?/p>

煙臺(tái)萬華的第四個(gè)轉(zhuǎn)折，就是如今從國內(nèi)走向國外，從跟隨者努力向領(lǐng)導(dǎo)者的過渡?！鞍▽ξ磥硇率袌龅呐嘤矫?，包括標(biāo)準(zhǔn)的制定方面，都是我們煙臺(tái)萬華牽頭的，比如MDI在建筑節(jié)能方面的應(yīng)用，秸稈板等等，都是我們主動(dòng)倡導(dǎo)、培育的東西。”丁建生說。

有分析認(rèn)為，MDI的未來增長點(diǎn)，已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。和國際巨頭比起來，從總體規(guī)模上看，煙臺(tái)萬華還是航空母艦旁邊的小木船。

“在真正成為國際化大公司的過程中，煙臺(tái)萬華要走的路還很長?！睙熍_(tái)萬華董事、常務(wù)副總裁寇光武認(rèn)為，隨著哥本哈根氣候會(huì)議的召開，低碳經(jīng)濟(jì)將成為全球的發(fā)展趨勢。而煙臺(tái)萬華生產(chǎn)的MDI產(chǎn)品，將會(huì)成為節(jié)能減排的首選，未來發(fā)展空間巨大。

一位不愿透露姓名的分析師在接受《英才》記者采訪時(shí)表示:預(yù)計(jì)未來5年，中國和全球市場的MDI需求復(fù)合增速將分別達(dá)13.5%和6.5%。同時(shí)，未來3年內(nèi)，雖然全球MDI供需將趨于平衡，但由于金融危機(jī)讓很多國外巨頭的項(xiàng)目延緩了，全球MDI重要新增產(chǎn)能將只有煙臺(tái)萬華寧波二期的30萬噸項(xiàng)目，行業(yè)產(chǎn)能富余程度將逐步下降。