西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)與楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū)集團化運作創(chuàng)新模式比較

甄 東

(1.西北農(nóng)林科技大學經(jīng)濟管理學院,陜西楊凌 712100; 2.陜西師范大學政治經(jīng)濟學院,陜西西安 710062)

西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)與楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū)集團化運作創(chuàng)新模式比較

甄 東1,2

(1.西北農(nóng)林科技大學經(jīng)濟管理學院,陜西楊凌 712100; 2.陜西師范大學政治經(jīng)濟學院,陜西西安 710062)

為促進國內高新開發(fā)區(qū)的可持續(xù)發(fā)展,以高科技園區(qū)相關理論和現(xiàn)代企業(yè)理論為依據(jù),對西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)與楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū)集團化運作模式進行對比分析。分析認為,西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)與楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū)運用集團化開發(fā)運作模式,均取得了成功,兩個集團的運作模式各有特點和優(yōu)勢,應當互相借鑒、共同發(fā)展;同時認為,這一模式在運行中還存在著集團法人治理結構和企業(yè)制度不完善、集團的投資決策不科學、集團產(chǎn)業(yè)布局不合理、主導產(chǎn)業(yè)群尚未形成等方面的缺陷,并提出了保持領導體制相對穩(wěn)定、建立科學的決策機制和風險防范機制、培育以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群等建議。

西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū);楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū);集團化運作;可持續(xù)發(fā)展

西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)(以下簡稱西安高新區(qū))和楊凌農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)示范區(qū)(以下簡稱楊凌示范區(qū))是中國西部2個特色突出的國家高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)。2個高新區(qū)的創(chuàng)新發(fā)展,都運用了集團化運作的基本手段,即以企業(yè)集團為開發(fā)運營主體的高新區(qū)開發(fā)建設、管理的創(chuàng)新模式。學術界對高新區(qū)的開發(fā)、管理和運行模式有不同分類方法。國際上,一般按照高新區(qū)的開發(fā)管理模式,根據(jù)“三螺旋理論”可以把高新區(qū)分為以下4種類型[1]:(1)高科技公司組成的產(chǎn)業(yè)綜合體。這些綜合體把研究、開發(fā)和制造聯(lián)系起來,典型例子如美國加州的硅谷和波士頓128公路地區(qū)。(2)科學城。它通常由政府進行規(guī)劃與建設,把大批研究機構和科學專家集中在高質量的城市空間,進行協(xié)同研究活動,如韓國的大德科學城和日本的筑波科學城。(3)技術園區(qū)。它類似于新型的產(chǎn)業(yè)行政區(qū)劃,其目的是在某一劃定的地區(qū)集中興建一批高技術產(chǎn)業(yè)公司,使該地區(qū)在國際競爭和以信息為基礎的新的條件下增強生存與發(fā)展的能力,并不斷追求經(jīng)濟的持續(xù)增長,如臺灣省的新竹市。(4)高技術城。在國家邊遠地區(qū)建立一系列全新的科技城,繼而帶動落后地區(qū)的科技開發(fā),這是日本特有的一種開發(fā)管理模式。

按照M·卡斯特爾和P·霍爾的管理運營模式分類標準[2],依據(jù)“三元參與理論”,可將高新區(qū)劃分為4類:(1)政府管理型體制下的高新區(qū)。它是由政府統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一經(jīng)營的一種模式。(2)大學和科研機構管理型體制下的高新區(qū)。它是由大學和相關研究機構設立專門機構對大學校園內科學園或孵化器進行管理的一種體制。(3)大公司管理型體制下的高新區(qū)。這一管理體制是指采用由各方組成的董事會領導下的經(jīng)理負責的企業(yè)管理體制,即以非贏利性的公司作為高新區(qū)的開發(fā)者和管理者,負責區(qū)內的基礎設施開發(fā)建設,經(jīng)營區(qū)內的各項業(yè)務,管理區(qū)內的經(jīng)濟活動和提供區(qū)內企業(yè)所需要的各種服務。美國的孵化器、德國的創(chuàng)業(yè)者中心、澳大利亞的科學園大都采用公司管理型模式[3]。(4)協(xié)會管理型管理體制(又稱基金管理體制)下的高新區(qū),如法國法蘭西島科學城。

以上是基于開發(fā)建設體制和管理運營體制的不同而對高新區(qū)進行的劃分[4]。此外,還有按照其他標準對高新區(qū)的劃分方法。西安高新區(qū)和楊凌示范區(qū)按照上述的第一種劃分方法,均接近于“技術園區(qū)”;按第二種劃分方法,則更接近于政府管理和大公司管理相結合體制下的園區(qū)。也就是說,2個開發(fā)區(qū)都是采用了政府行政管理(管委會)加企業(yè)集團化運作(2個集團公司),并且是以企業(yè)集團為開發(fā)建設、運營管理主體的高新區(qū)開發(fā)運行的模式。這是在國內高新區(qū)開發(fā)建設管理中的一種創(chuàng)新發(fā)展模式。

本文以這2個高新區(qū)為例,對其開發(fā)建設和管理的創(chuàng)新模式進行對比研究。通過對兩區(qū)集團化運作模式的實施效果及其差異性比較,分析各自的特點和不足,這對促進其創(chuàng)新模式的發(fā)展具有現(xiàn)實意義;這2個高新區(qū)集團化運作的模式均出現(xiàn)了逐漸弱化的趨勢,怎樣優(yōu)化、改進并完善已有的集團化運作模式,使其在高新區(qū)未來的發(fā)展中繼續(xù)發(fā)揮更大的作用,這些都是本文所要解決的問題;另外,對該發(fā)展模式的比較研究,對其他類型開發(fā)區(qū)的發(fā)展也有重要借鑒作用。

一、2個高新區(qū)集團化運作的情況及其效果

在西安和楊凌2個高新區(qū)內,西安高科集團公司(以下簡稱高科集團)和楊凌控股集團有限公司(以下簡稱楊凌控股)分別承擔著各自高新區(qū)的開發(fā)建設、園區(qū)配套、園區(qū)管理、產(chǎn)業(yè)引導、招商平臺、融資平臺等一系列任務,是2個高新區(qū)的開發(fā)建設、管理運營的實際主體。

(一)2個集團在高新區(qū)中的發(fā)展運作狀況

高科集團和西安高新區(qū)管理委員會同時成立于1991年5月。該集團的主營業(yè)務是基礎設施建設、房地產(chǎn)開發(fā)和高新技術產(chǎn)業(yè)投資。該集團通過在西安高新區(qū)的土地開發(fā)和基礎設施配套建設,成為高新區(qū)園區(qū)建設最主要的企業(yè);該集團積極投資高新技術產(chǎn)業(yè),支持新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,并形成了強大的產(chǎn)業(yè)集群;該集團的房地產(chǎn)業(yè)也發(fā)展很快。2007年,高科集團完成技工貿總收入50.83億元,在高新區(qū)4 000多家企業(yè)中名列第一,實現(xiàn)利稅3.889億元,總資產(chǎn)達101.75億元。

從產(chǎn)業(yè)跨度來看,高科集團是一個包括房地產(chǎn)開發(fā)、高新技術產(chǎn)業(yè)、內外貿易、賓館服務等產(chǎn)業(yè)領域的大型企業(yè)集團。其中的高新技術產(chǎn)業(yè)涉及生物醫(yī)藥、電子信息、新型建材、機電一體化等產(chǎn)業(yè)領域。伴隨著西安高新區(qū)的快速發(fā)展,高科集團通過逐步建立規(guī)范的法人治理結構,運用市場化的手段使企業(yè)獲得了穩(wěn)健高速的發(fā)展,已經(jīng)塑造出了“高新地產(chǎn)”、“天地源”、“高科房產(chǎn)”、“紫薇地產(chǎn)”、“西部電子”、“金方藥業(yè)”、“遠東制冷”等一批在西安乃至全國有著較高知名度和影響力的品牌。從組織結構上看,高科集團由集團公司決策層、集團公司總部、獨資或控股子公司以及美國、德國、香港和廈門等分支機構組成。在人事管理上,對員工和管理人員實行公開招聘,擇優(yōu)上崗;用經(jīng)濟指標考核作為下屬公司負責人聘用的主要標準,建立起干部能聘能辭、職務能升能降的人事管理制度(據(jù)2002年至2008年《西安高新區(qū)經(jīng)濟與社會發(fā)展報告》和2000年至2008年高科集團公開發(fā)布的研究報告等資料)。

楊凌控股于2002年7月成立,是楊凌示范區(qū)內唯一的一個國有獨資的大型企業(yè)集團。楊凌控股由11家獨資或控股子公司、22家控股或參股的三級公司組成。其主要產(chǎn)業(yè)包括土地開發(fā)、基礎設施配套建設、農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代設施農(nóng)業(yè)、綠色農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑業(yè)、酒店和會展產(chǎn)業(yè)、旅游服務業(yè)、物資商貿業(yè)、飲品加工、物業(yè)管理、熱力供應、項目投資、咨詢服務、生物工程、投資咨詢等領域,同時還肩負自來水供應、市政和機關事務管理等具有很強政府色彩的管理和服務工作。

楊凌控股按照現(xiàn)代企業(yè)制度設置和運行,實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制,建立了由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層、下屬子公司(包括全資、控股、參股公司)構成的完善的法人治理結構和企業(yè)管理體系。同時,它作為一個獨立的市場主體,實施自主經(jīng)營、有序發(fā)展[5]。

(二)2個集團創(chuàng)新發(fā)展模式的特點比較

高科集團創(chuàng)新發(fā)展模式的特點主要有:(1)政企合一的組織形式是西安高新區(qū)的一個創(chuàng)新。1992年1月15日,西安市人民政府同意西安高新區(qū)管委會成立西安高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)總公司(高科集團的前身),總公司為全民所有制企業(yè),事業(yè)編制,實行企業(yè)管理;與管委會一套機構,對外兩塊牌子;經(jīng)濟上實行獨立核算,自負盈虧;實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化的經(jīng)營方式。高科集團與管委會一套機構,對外兩塊牌子,這種政企合一的組織形式,是西安高新區(qū)的一個大膽創(chuàng)舉。(2)滾動發(fā)展的發(fā)展形式。滾動發(fā)展是高科集團發(fā)展的基本形式。高科集團依照“政策扶持、貸款起步、負債經(jīng)營、滾動發(fā)展”的開發(fā)模式,按照企業(yè)化方式融通資金,進行開發(fā)區(qū)發(fā)展所必需的土地開發(fā)、配套建設、環(huán)境營造、產(chǎn)業(yè)示范。西安高新區(qū)創(chuàng)建以來,高科集團始終是高新區(qū)開發(fā)建設的實施主體。(3)高度一致的運做手段。管委會和高科集團是高新區(qū)建設和發(fā)展的兩只手,在西安高新區(qū)的發(fā)展中,兩者密切配合,互為依托,缺一不可。從某種意義上說,高新區(qū)的發(fā)展和成功,是管委會與高科集團體制上合二為一、工作上高度一致的成功(據(jù)2002至2008年《西安高新區(qū)經(jīng)濟與社會發(fā)展報告》與2000年至2008年高科集團公開發(fā)布的研究報告等資料)。(4)規(guī)范創(chuàng)新的管理理念。盡管“政企不分”,高科集團也始終用嚴格的現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方法,用創(chuàng)新的思維和手段,不斷加強對企業(yè)的管理。(5)崇尚實干、崇尚人才的企業(yè)理念。高科集團在經(jīng)營發(fā)展中形成了“想事,干事,干成事;用人,信人,造就人”的企業(yè)理念。這一理念反映了高科集團一系列全新的企業(yè)精神:創(chuàng)新精神、冒險精神、寬容精神,還反映了企業(yè)對人的價值的重視。

楊凌控股起步較晚,其組建時就曾經(jīng)參考和借鑒了包括高科集團在內的國內高新區(qū)集團公司的設置和經(jīng)營管理模式。其創(chuàng)新發(fā)展的特點主要有: (1)按照現(xiàn)代企業(yè)制度,建立完善的企業(yè)法人治理結構,并規(guī)范運作。楊凌控股在組建之初,就嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度等要求,建立了完善的企業(yè)制度、決策程序和機制規(guī)范。(2)楊凌控股決策層和管委會決策層保持一致,也具有政企統(tǒng)一的特點。楊凌控股設立之初,集團董事長由楊凌示范區(qū)黨工委書記、管委會常務副主任擔任,董事會由管委會的有關領導和集團高管組成,監(jiān)事主席由管委會負責分管財政、國有資產(chǎn)的副主任擔任,總經(jīng)理由管委會副主任擔任,副總級高管人員由楊凌示范區(qū)黨工委任命和管理。這樣,集團按照楊凌示范區(qū)發(fā)展的總體思路進行經(jīng)營決策,實施對楊凌示范區(qū)的開發(fā)建設和市政管理,實際履行著園區(qū)開發(fā)建設主體的職能。(3)擅長通過市場手段進行產(chǎn)業(yè)引導、產(chǎn)業(yè)投資、融資、資本運作等。楊凌控股實施的一系列資本運作和股權投資活動,刺激了楊凌示范區(qū)產(chǎn)業(yè)的聚集和活躍,促進了集團的發(fā)展壯大。相對于高科集團,產(chǎn)業(yè)投資是其明顯的優(yōu)勢。(4)涉足農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè),在楊凌較好地發(fā)揮了示范、帶動、扶持作用。這一特點是由楊凌示范區(qū)的產(chǎn)業(yè)性質所決定的。(5)形成了具有現(xiàn)代企業(yè)氣息的獨特企業(yè)文化。楊凌控股在經(jīng)營發(fā)展中形成了全新的企業(yè)理念和企業(yè)文化。其企業(yè)理念被表述為“發(fā)展第一,價值至上,協(xié)同為基,創(chuàng)新為本”。全新的企業(yè)文化和企業(yè)精神,使楊凌控股的企業(yè)面貌獲得了較大的提升。

(三)2個集團在高新區(qū)發(fā)展中的作用評價

高科集團和楊凌控股的創(chuàng)新發(fā)展對2個高新區(qū)發(fā)展的推動作用是非常巨大的。高科集團和楊凌控股都是各自高新區(qū)開發(fā)建設的實施主體。高新區(qū)的園區(qū)開發(fā)和基礎設施建設任務,是開發(fā)區(qū)發(fā)展、招商引資的基本前提。由于該項工作涉及政府行為(如村莊的拆遷、居民的安置、耕地補償?shù)?不可能由一般的企業(yè)來承擔,再加上開發(fā)的區(qū)域大,政策性虧損難以避免,這是一般的開發(fā)企業(yè)所無法承擔的工作。高科集團承擔了西安高新區(qū)全部的開發(fā)建設工作,為高新區(qū)開發(fā)建設做出了不可替代的貢獻;楊凌控股也承擔了楊凌示范區(qū)的園區(qū)開發(fā)建設任務,成為示范區(qū)建設的主力軍。

高科集團和楊凌控股都是各自高新區(qū)發(fā)展的融資主體。西安高新區(qū)發(fā)展所需要的巨大資金,主要是通過商業(yè)融資市場籌集,特別是在早期,開發(fā)建設的資金全部來源于銀行貸款。高科集團作為高新區(qū)發(fā)展所需資金的承債主體,從1991年第一筆8萬元的啟動資金開始,高科集團共為高新區(qū)的園區(qū)開發(fā)建設累計融資215億元,成為高新區(qū)發(fā)展唯一的融資平臺。楊凌控股也為示范區(qū)的發(fā)展累計融資28億元,很好地發(fā)揮了融資平臺的作用,有力支持了示范區(qū)的發(fā)展。

高科集團和楊凌控股都是各自高新區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要引導力量,均為招商引資和產(chǎn)業(yè)帶動起到了重要作用。10多年來,高科集團先后以資金、土地等入股,參與支持入?yún)^(qū)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,高科塑業(yè)公司、高科遠東公司、高華公司、金方制藥公司等,都是集團參股(控股)的企業(yè)。楊凌控股參股控股的企業(yè)囊括了楊凌示范區(qū)內所有的主導產(chǎn)業(yè)領域,幾乎都成為行業(yè)龍頭,如參股的秦豐農(nóng)業(yè)、楊凌高科、秦川節(jié)水、綠方生物、裕隆國際等。高科集團和楊凌控股還是2個高新區(qū)高尚人居環(huán)境和生活環(huán)境的創(chuàng)建主體。

高科集團在園區(qū)建設中,開發(fā)了一大批公益性設施,如高新中學、小學、幼兒園、高新公園等,創(chuàng)造了高新區(qū)優(yōu)美高尚的園區(qū)環(huán)境。高科集團所開發(fā)的高科花園、紫薇花園、楓葉新都市、楓葉苑別墅區(qū)等住宅區(qū)成為西安最為高尚、優(yōu)質的住宅區(qū)。楊凌控股也是楊凌高新中學、高新小學、幼兒園的出資單位和建設者。其開發(fā)建設的田園居小區(qū),是楊凌高尚住宅的代表。

(四)2個集團創(chuàng)新發(fā)展模式中存在的缺陷

高科集團和楊凌控股在園區(qū)開發(fā)建設管理過程中,其運作模式也逐漸顯現(xiàn)出一些缺陷和問題。

高科集團目前主要存在以下問題:(1)高科集團的法人治理結構和企業(yè)制度尚需完善和規(guī)范。高科集團在初期發(fā)展中,以簡單的經(jīng)理制模式來運行,沒有設立董事會、監(jiān)事會,也沒有設立其他的專業(yè)委員會。這樣的管理體制一直延續(xù)到現(xiàn)在。(2)高科集團的投資決策行為需要在決策程序上論證并進一步完善。多年來,高科集團領導和管委會領導兼職,所以行政決策和企業(yè)決策交叉,重大決策缺乏嚴格科學的程序和監(jiān)督。(3)高科集團需要在產(chǎn)業(yè)布局上實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化,并著力打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈。

楊凌控股在運營發(fā)展中的主要缺陷為:(1)楊凌控股在示范區(qū)開發(fā)建設的主體地位有所弱化,發(fā)揮作用的空間受到壓縮。這需要管委會的決策層注意和解決。(2)楊凌控股應盡快將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做大做強,形成產(chǎn)業(yè)龍頭。其房地產(chǎn)、設施建設、項目投資等產(chǎn)業(yè)都亟待發(fā)展。(3)楊凌控股應該盡快培育出在農(nóng)業(yè)領域具有號召力和影響力的品牌企業(yè)。

二、2個高新區(qū)集團化運作模式的差異及其完善思路

在2個高新區(qū)的建設和發(fā)展中,高科集團和楊凌控股有很多可以相互借鑒的經(jīng)驗和提升之處。同時,對2個集團存在的缺陷和問題,也需要高度重視,盡快完善并加以解決。

(一)運行環(huán)境上的差異

從區(qū)位因素上看,雖然2個集團都位于西北文化教育大省——陜西省,并且都位于交通發(fā)達、科技教育資源相對集中、經(jīng)濟比較發(fā)達的關中地區(qū)。但是它們的區(qū)位因素仍然存在巨大差異。高科集團所在的西安高新區(qū)依托區(qū)域中心城市——西安市,這就為其生存和發(fā)展提供了良好的環(huán)境空間。西安是國內重要的科研、高等教育、國防科技工業(yè)和高新技術產(chǎn)業(yè)基地。從交通上看,它又是新歐亞大陸橋中國段隴海蘭新地帶最大的中心城市,是多條高速公路和國家主干公路的交會點。楊凌控股所在地——楊凌示范區(qū)這個國內唯一的農(nóng)業(yè)高新區(qū)則不具有國內其他高新區(qū)的區(qū)位環(huán)境的共性因素。楊凌示范區(qū)位于西安和寶雞2個大城市的中間,除了有國家重點農(nóng)業(yè)大學——西北農(nóng)林科技大學外,整體的科研實力、產(chǎn)業(yè)實力、人力資源、城市配套的水平和能力、交通、信息化水平等多方面都存在明顯不足。從這一點來看,楊凌控股所在的地理區(qū)域不具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢。從科教水平、人才等科技創(chuàng)新的直接支撐條件上看,2個集團之間也有著無法回避的差異。作為高新區(qū)存在發(fā)展的條件,科技教育的發(fā)達程度、區(qū)域中勞動力的素質狀況,特別是能夠從事科學技術研究和成果轉化的人員的比重等因素則是其創(chuàng)新能力的重要支撐要素。

西安市的科技教育綜合實力在全國排名第三位,這為西安高新區(qū)的生存和發(fā)展提供了可能條件,也為西安高新區(qū)能夠成為高新技術人才薈萃、技術成果密集、創(chuàng)新型科技企業(yè)云集、企業(yè)技術創(chuàng)新能力強大的科技創(chuàng)新型高新區(qū)提供了可能。高科集團正是稟賦了這樣的科技成果、科研實力和科技創(chuàng)新型人才資源的強大支撐,才有可能擔負起推動西安高新區(qū)快速發(fā)展的企業(yè)責任。

楊凌的科技和人才實力有其優(yōu)越的一面。楊凌作為國內知名的“農(nóng)科城”,農(nóng)業(yè)科研和教育資源集聚明顯,農(nóng)業(yè)科研成果豐富,教學、科研型的科技人才和農(nóng)業(yè)技術推廣型的技術人才眾多。但楊凌總體科研實力、科研成果的總量、科技人員以及創(chuàng)新型科技人才的總量,與西安相比依然是差距很大。楊凌的市場化、產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展路子就會更艱難一些,楊凌控股也就無法具備高科集團所具有的科技和人才的優(yōu)勢為其產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供必要的支持,特別是對楊凌控股所投資參股的高新技術產(chǎn)業(yè)來說更是如此(據(jù)2000年至2008年《楊凌示范區(qū)發(fā)展研究報告》與2002年至2005年《楊凌控股經(jīng)營發(fā)展年度報告》)。

筆者認為:2個集團應該面對以上的現(xiàn)實差異,楊凌控股需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略上有所提升,高科集團需要在用足用好資源上開拓思路,力爭在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上能有更大的突破。

(二)創(chuàng)建和前期運作上的差異

從集團的創(chuàng)設和初期運作方式來看,西安高新區(qū)是全國唯一沒有投入政府建設資金的高新區(qū),從一開始就借助高科集團企業(yè)化運作是西安高新區(qū)開發(fā)建設模式的突出特點。高科集團依照“政策扶持、貸款起步、負債經(jīng)營、滾動發(fā)展”的開發(fā)模式,按照企業(yè)化方式融通資金,進行土地開發(fā)、配套建設、環(huán)境營造、產(chǎn)業(yè)示范,完成了西安高新區(qū)發(fā)展所賦予的一系列重大任務。之所以說高科集團在高新區(qū)快速發(fā)展中的作用是不可或缺、不可替代的,原因就在于此?？梢哉f,西安高新區(qū)和高科集團從創(chuàng)設之初就在市場中開拓,并得到市場的磨礪。

楊凌控股在楊凌示范區(qū)成立的5年之后才得以組建,以示范區(qū)管委會原有的國有企事業(yè)單位以及不動產(chǎn)為基礎,按其凈資產(chǎn)價值,以整體劃撥方式組建設立。但是,楊凌控股在市場化運作的能力上沒有形成高科集團那樣的競爭優(yōu)勢。

高科集團在保持其較強的市場運作能力的同時,應該爭取更多政府資源的項目和資金,以增強自己的發(fā)展實力。楊凌控股要加速實現(xiàn)市場化的歷練,迅速實現(xiàn)在競爭環(huán)境下的經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展。

(三)產(chǎn)業(yè)布局上的差異

高科集團產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模,品牌優(yōu)勢明顯,整個產(chǎn)業(yè)明顯偏重于房地產(chǎn)開發(fā)和園區(qū)的基礎設施開發(fā)建設;同時,產(chǎn)業(yè)分散、多元化過度、主要依靠房地產(chǎn)作為利潤來源,這是其產(chǎn)業(yè)布局的不足。楊凌控股起步較晚,尚未在區(qū)域(關中或全省)形成具有明顯優(yōu)勢的主導產(chǎn)業(yè);雖然產(chǎn)業(yè)投資做得較好,但后期管理明顯薄弱。楊凌控股現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)?？傮w偏小,主業(yè)不明顯,對參股企業(yè)的管理和監(jiān)督明顯缺失,缺乏持續(xù)的利潤增長源泉和新的產(chǎn)業(yè)增長點。

高科集團要解決產(chǎn)業(yè)分散、多元化過度、主要依靠房地產(chǎn)作為利潤來源的缺陷,就必須加緊打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈和培育新興產(chǎn)業(yè)。楊凌控股應盡快將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做大做強,盡快使集團的房地產(chǎn)、投資等產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為區(qū)域的產(chǎn)業(yè)龍頭。

(四)領導體制上的差異

在領導體制上,2個集團都是國有獨資企業(yè),但又不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè),其在企業(yè)制度上更接近于現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型國有企業(yè)。2個企業(yè)都是由政府領導來擔任(或兼任)企業(yè)主要領導或其他高級管理人員,使其均具有濃厚的政府色彩。這種領導體制在集團發(fā)展的一定時期是必須的也是符合開發(fā)區(qū)特點的,但對于該體制可能帶來的決策科學性不足、企業(yè)的市場化發(fā)展受到影響、資源壟斷和市場不公平等一系列問題,需要引起注意。

高科集團成立至今,“一套人馬,兩塊牌子”的組織結構沒有實質性的改變,高科集團始終擔當著西安高新區(qū)發(fā)展的兩個輪子中的一個。這也是西安高新區(qū)建立18年來每年都保持30%以上的發(fā)展速度的重要原因之一。高科集團在保持現(xiàn)在領導體制相對穩(wěn)定的同時,要進一步實行程序化的規(guī)范管理,使其擺脫主要以資源優(yōu)勢和政策優(yōu)勢獲取盈利的經(jīng)濟增長方式。楊凌控股在其組建不到7年的發(fā)展過程中,領導體制發(fā)生了較大變化。楊凌控股在楊凌示范區(qū)開發(fā)建設中的作用呈遞減和弱化的態(tài)勢。楊凌示范區(qū)管委會應盡快明確楊凌控股在示范區(qū)開發(fā)建設中的職責和地位,賦予其更大的責任,使其在示范區(qū)繼續(xù)發(fā)揮相應的作用。

(五)運作模式完善的具體思路

(1)具有高新區(qū)開發(fā)建設職責的企業(yè)集團,應當首先是一個制度健全的現(xiàn)代企業(yè)集團。2個集團要在各自高新區(qū)發(fā)揮更大的作用,就要在企業(yè)制度層面盡快建立起完善科學的企業(yè)法人治理結構,建立起適應市場化要求的高效的企業(yè)決策機制、風險防范機制、責任追究機制。2個集團在這一點上均有很多的事情要做。

(2)調整產(chǎn)業(yè)結構,培育新的主導產(chǎn)業(yè)體系,是2個集團的當務之急[6]。沒有主業(yè)、或主業(yè)單一、或傳統(tǒng)主業(yè)萎縮,是困擾2個集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵。同時,2個集團要繼續(xù)在高新區(qū)承擔產(chǎn)業(yè)引導和產(chǎn)業(yè)示范的作用,只有加緊自身產(chǎn)業(yè)結構的調整,做好自己現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的升級。建立主導產(chǎn)業(yè)體系,培育以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群,是2個集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然選擇。

(3)嘗試在2個高新區(qū)之間建立集團化運作互動機制[7]。在產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)鏈的構建、資源的調劑、交換和共享等方面,開展協(xié)作,實現(xiàn)共贏,創(chuàng)新出新的互動發(fā)展模式。

(4)不斷總結和完善在高新區(qū)取得了巨大成功的集團化運作模式,以期對其他類型開發(fā)區(qū)的發(fā)展能有借鑒作用。

三、結 語

2個高新區(qū)在創(chuàng)新發(fā)展中取得的成就,就是集團化運作模式運用的成就。2個高新區(qū)應繼續(xù)按照集團化運作的發(fā)展模式的思路,實現(xiàn)新的創(chuàng)新發(fā)展;由于運行環(huán)境、創(chuàng)設模式、產(chǎn)業(yè)布局以及管理模式等的不同,2個集團在很多方面是可以互相借鑒和參考的,一方的優(yōu)勢或缺陷,可以成為對方發(fā)展的參照;2個高新區(qū)現(xiàn)在都處在“二次創(chuàng)業(yè)”的關鍵時期,進一步完善和推進集團化運作模式,積極解決模式中的缺陷和不足,是2個高新區(qū)繼續(xù)快速發(fā)展的必然選擇。

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Comparison for group operation patterns between Xi'an HTDZ and Yangl ing AHI DZ

ZHEN Dong1,2
(1.School of Economics andManagement,NorthwestAgriculture and ForestryUniversity, Yangling 712100,Shaanxi,China;2.School of Political Economy,Shaanxi NormalUniversity,Xi'an 710062,Shaanxi,China)

Based on hi-tech industries zone theory and corporate theory,this paper compares the group operation patterns between Xi'an Hi-tech Industries Development Zone(Xi'an HTDZ)and YanglingAgricultural Hi-tech IndustriesDemonstration Zone(Yangling AH IDZ).The researcher thinks that both Xi'an HTDZ and YanglingAH IDZ achieved great success in their group operation and development. The author argues that the two groups have their own characteristics,advantages and disadvantages in operation patterns,so they should learn from each other.This research also agrees that there is still some room for improvement,such as the problems in corporate governance structure and company system, group investment decision-making,group industries distribution and leading industries to build.This paper also puts forward solutions to keeping stable leading system,building reasonable decision-making and risk prevention systems,and training strong industries based on related industries chains.This research finally points out that the groups operation patterns of these two industries zones will supply a mirror to other domestic industries zoneswhen they are further developed.

Xi'an HTDZ;YanglingAH IDZ;group operation;sustainable development

F127.9

A

1671-6248(2010)01-0064-06

2009-12-14

甄 東(1966-),女,陜西榆林人,副教授。