構(gòu)建管理咨詢公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系
——以H公司為例

● 郭學(xué)靜 陳海玉

構(gòu)建管理咨詢公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系
——以H公司為例

● 郭學(xué)靜 陳海玉

本文通過調(diào)查和訪談，分析了H管理咨詢公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及存在的問題，并有針對(duì)性地提出了完善知識(shí)型員工激勵(lì)體系的對(duì)策。

管理咨詢 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 知識(shí)型員工 激勵(lì)體系

目前，國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)的高層次需求；與此同時(shí)，一大批國(guó)際頂級(jí)的管理咨詢企業(yè)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在培育開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也在分割中國(guó)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司特別是中小型管理咨詢公司面臨著巨大的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)，如何培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是亟待解決的重大課題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)新能力、品牌影響力、企業(yè)文化及企業(yè)社會(huì)公信度等“軟實(shí)力”日益取代規(guī)模、營(yíng)銷和市場(chǎng)份額等“硬實(shí)力”而構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。硬實(shí)力可看作是物對(duì)物的比拼，軟實(shí)力可看作是人對(duì)人的較量。對(duì)于管理咨詢公司而言，最重要的人力資源就是承載著知識(shí)的創(chuàng)造、利用和增值職能的知識(shí)型員工。他們的穩(wěn)定性和積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、知識(shí)型員工的概念及特征

“知識(shí)型員工”又稱“知識(shí)工作者”、“知識(shí)員工”或“知識(shí)工人”。它是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命而興起的一個(gè)概念，至今學(xué)術(shù)界沒有統(tǒng)一定義。美國(guó)管理大師彼得·德魯克最早提出“知識(shí)工作者”的概念，將其界定為“那些掌握與運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。當(dāng)時(shí)他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理層，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，知識(shí)型員工的范圍己經(jīng)擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的概念有不同表述，但知識(shí)型員工有一個(gè)共同點(diǎn)是毋庸置疑的，即：知識(shí)型員工不僅能利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和知識(shí)提高生產(chǎn)效率,而且本身也具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新的能力。他們對(duì)組織的意義主要在于其通過創(chuàng)新性的勞動(dòng)為組織的價(jià)值增值做出貢獻(xiàn)，從而為組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們所從事的也主要是創(chuàng)造性工作，以腦力勞動(dòng)和技術(shù)為主，亦具有通常所講的“高智力人力資本”。

知識(shí)型員工主要有以下特征：第一，擁有較多的人力資本存量，綜合素質(zhì)較高；第二，具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望強(qiáng)烈；第三，具有較高的創(chuàng)造性和自主性；第四，工作過程難以監(jiān)督控制，工作成果不易直接測(cè)量和評(píng)價(jià)；第五，追求更好的職業(yè)發(fā)展，流動(dòng)性強(qiáng)。正是由于具有這些特征，使知識(shí)型員工成為以知識(shí)資本的投入決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力的重要因素；同時(shí)，如何通過卓有成效的管理，吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的知識(shí)型員工，成為企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

二、H管理咨詢公司概況

H管理咨詢公司（以下簡(jiǎn)稱H公司）是國(guó)內(nèi)最早致力于人力資源管理體系構(gòu)建的研究和實(shí)踐機(jī)構(gòu)，目前在北京、濟(jì)南、南京設(shè)有3家系列機(jī)構(gòu)。自1997年成立以來已成功為汽車、機(jī)械制造、物流商貿(mào)、高科技IT、醫(yī)藥、通訊、家電、金融等行業(yè)的幾百家客戶提供過人力資源管理咨詢服務(wù)。目前，公司共有員工70人，其中單純從事人力資源管理、行政管理和財(cái)務(wù)管理等工作者共20人，這些員工的工作成果比較容易衡量，且人員較為穩(wěn)定，不列入本文所指的知識(shí)型員工的范疇；其他50名員工（包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理以及市場(chǎng)中心、項(xiàng)目中心和研究中心三個(gè)部門的經(jīng)理）從事咨詢、培訓(xùn)及市場(chǎng)開發(fā)工作，是為客戶提供管理咨詢服務(wù)、使公司成為客戶的“外腦”的中堅(jiān)力量，是本文所指的知識(shí)型員工。

作為一個(gè)中小型管理咨詢公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，H公司面臨著巨大的生存與發(fā)展的壓力，對(duì)能夠?yàn)楣編砀?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)型員工的需求極為迫切。然而，目前公司在吸引人才和留住人才方面都不理想，影響了公司業(yè)務(wù)的正常開展。

三、激勵(lì)體系現(xiàn)狀

（一）需求因素及激勵(lì)效果調(diào)查

根據(jù)中小型咨詢公司的特點(diǎn)及知識(shí)型員工的需求特征，我們?cè)O(shè)計(jì)并運(yùn)用了《H公司知識(shí)型員工需求因素調(diào)查問卷》及《H公司知識(shí)型員工需求項(xiàng)目實(shí)際激勵(lì)效果調(diào)查問卷》，對(duì)公司知識(shí)型員工的需求因素及公司激勵(lì)體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行了調(diào)查。本次調(diào)查共發(fā)放問卷50份，回收40份。其中男性占45%，女性占55%；26-30歲的占20%，31-35歲的占 50%，36-40歲的占 20%，40歲以上者占10%。

調(diào)查問卷主要涉及17個(gè)項(xiàng)目：薪酬和福利待遇、工作勝任度、工作挑戰(zhàn)性、培訓(xùn)與開發(fā)、管理者素質(zhì)、公司前景、利潤(rùn)分享、工作自主、參與決策、企業(yè)文化、認(rèn)可尊重、職業(yè)生涯管理、晉升發(fā)展、業(yè)務(wù)成就、就業(yè)能力提升、工作環(huán)境和健康保障。根據(jù)項(xiàng)目之間的相似性，對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行分類，形成了物質(zhì)激勵(lì)、個(gè)體成長(zhǎng)激勵(lì)、工作激勵(lì)和組織環(huán)境激勵(lì)四個(gè)維度。

（二）結(jié)論分析

調(diào)查完畢后，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析、審核和整理，并采用SPSS13.0統(tǒng)計(jì)軟件展開分析，得出了以下結(jié)論：

1.知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素都有一定的需求，且除了工作環(huán)境之外，其他16項(xiàng)得分都在4分以上，說明這些因素對(duì)知識(shí)型員工而言都是比較重要的。被調(diào)查者認(rèn)為需求程度較高的前五個(gè)因素為：就業(yè)能力提升（4.875）、工作勝任度（4.775）、業(yè)務(wù)成就（4.750）、利潤(rùn)分享 (4.650)和晉升發(fā)展（4.550）。

2.由應(yīng)用SPSS 13.0進(jìn)行需求程度及實(shí)際激勵(lì)效果均值差t檢驗(yàn)結(jié)果可知，以下因素sig.<0.05：利潤(rùn)分享、晉升發(fā)展、薪酬和福利待遇、健康保障、工作環(huán)境、公司前景、就業(yè)能力提升、工作勝任度、業(yè)務(wù)成就、職業(yè)生涯管理、工作自主、參與決策，可認(rèn)為這些因素的實(shí)際激勵(lì)效果與被調(diào)查者的需求差異顯著，說明公司在這些方面還沒有滿足知識(shí)型員工的需求，需要進(jìn)一步改進(jìn)。特別在利潤(rùn)分享、晉升發(fā)展、薪酬和福利待遇、健康保障及工作環(huán)境方面，知識(shí)型員工的不滿足感較強(qiáng)，公司更需加強(qiáng)這幾方面工作的改進(jìn)，以提高知識(shí)型員工的滿意度。

3.以下因素sig.>0.05：管理者素質(zhì)、認(rèn)可尊重、工作挑戰(zhàn)性、培訓(xùn)開發(fā)，可認(rèn)為這些因素的實(shí)際激勵(lì)效果與被調(diào)查者的需求差異不顯著，說明知識(shí)型員工在這幾方面的需求已經(jīng)得到了滿足，同時(shí)表明公司在這幾個(gè)方面的工作是比較成功的。

需要特別指出的是，企業(yè)文化的需求程度與實(shí)際績(jī)效效果均值差為負(fù)值，即實(shí)際激勵(lì)效果超過了被調(diào)查者的期望值，說明公司在企業(yè)文化建設(shè)方面是比較成功的。

四、存在的問題

H公司知識(shí)型激勵(lì)體系存在的問題中，有些由于受到客觀條件的限制短期內(nèi)難以克服，如公司前景、職業(yè)生涯管理和晉升發(fā)展等。有些是由于重視程度不夠引起的，如培訓(xùn)效果評(píng)估、工作環(huán)境、健康保障等。而有些問題的解決，必須提出切實(shí)可行的方案，比如利潤(rùn)分享、薪酬和福利及績(jī)效考核等，下面對(duì)這幾個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)分析。

（一）利潤(rùn)分享方面

利潤(rùn)分享需求程度得分均值為4.650，在17個(gè)激勵(lì)因素中排在第四位，但實(shí)際激勵(lì)效果得分均值僅為2.900分，在17個(gè)激勵(lì)因素中排在倒數(shù)第二位，且與需求程度得分均值之間的差值最大，說明H公司的知識(shí)型員工對(duì)公司的利潤(rùn)分享制度的滿意度較低。

目前，H公司只有股東有資格參與利潤(rùn)分享。每年年底，提取凈利潤(rùn)的20%作為分享總額，然后按照出資股份分配給股東分配。這種方法使各位股東分享了經(jīng)營(yíng)收入，使股東的主人翁身份得以體現(xiàn)，對(duì)股東起到了很好的激勵(lì)作用，然而卻極大的挫傷了非股東員工的積極性。

（二）薪酬福利方面

1.新老員工薪酬滿意度存在差異。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識(shí)型員工對(duì)薪酬的滿意度與其在公司的工齡有較大的相關(guān)性。在公司工齡越長(zhǎng)，對(duì)薪酬的滿意度越高。H公司薪酬平均來講處于省內(nèi)同行業(yè)中等偏上水平，但入職時(shí)間不長(zhǎng)的員工薪酬水平卻是中等偏下，成為年輕員工的離職率較高的一個(gè)很重要的原因。H公司采用基本工資＋績(jī)效工資＋項(xiàng)目獎(jiǎng)＋年終獎(jiǎng)的薪酬結(jié)構(gòu)模式。年輕員工只能保證基本工資部分，而績(jī)效工資和項(xiàng)目獎(jiǎng)較低，年終獎(jiǎng)又主要是發(fā)給從事行政后勤管理的員工，導(dǎo)致年輕員工對(duì)薪酬的不滿意感較高。

2.福利只在一定程度上起到保健作用。福利作為員工激勵(lì)的重要因素，已經(jīng)被認(rèn)為是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。而H公司實(shí)行的是全員式福利，而且福利項(xiàng)目較少，只能起到保健作用。

（三）績(jī)效考核方面

1.績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不太科學(xué)?？己酥笜?biāo)的設(shè)定方面，總的來講比較符合咨詢公司知識(shí)型員工的特點(diǎn)，但也有不足之處。比如，客戶滿意度指標(biāo)只作為年度考核指標(biāo)，使得公司不能及時(shí)了解客戶對(duì)于公司提供的服務(wù)質(zhì)量和成果的滿意程度，不利于及時(shí)總結(jié)積累成功與失敗經(jīng)驗(yàn)及改進(jìn)工作。另外，公司沒有將工作行為和態(tài)度列入考核指標(biāo)，二者雖然是定性指標(biāo)，但對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效有著重要的影響。

2.考核周期為一個(gè)月存在不合理性。H公司的知識(shí)型員工多采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式工作，根據(jù)項(xiàng)目的大小和難易程度，完成周期會(huì)存在差別，周期最短的在一個(gè)月左右，而一般要幾個(gè)月，周期長(zhǎng)的要一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。月度考核顯然難以有效衡量知識(shí)型員工的績(jī)效。

3.考核主體只有直接主管導(dǎo)致考核結(jié)果不夠全面、客觀。H公司的知識(shí)型員工實(shí)際上是接受部門經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。而考核主體只有直接主管，極易導(dǎo)致考核的不全面、不客觀。

五、改進(jìn)的對(duì)策

（一）實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)長(zhǎng)期化

利潤(rùn)分享計(jì)劃不應(yīng)只針對(duì)有限的幾個(gè)股東，而應(yīng)成為激勵(lì)所有對(duì)公司有貢獻(xiàn)的員工的利器，實(shí)現(xiàn)共同原景、共同發(fā)展、共同分享的“企業(yè)利益共同體”。利潤(rùn)分享計(jì)劃可包括兩種形式：

一是現(xiàn)金分享。首先對(duì)公司內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評(píng)價(jià)，根據(jù)各部門的重要性、對(duì)公司貢獻(xiàn)等評(píng)價(jià)因素確定各部門的權(quán)重，然后對(duì)各部門內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等評(píng)價(jià)因素確定各崗位在部門內(nèi)的權(quán)重。這樣，到年中或年末時(shí)，按年初約定的比例從公司總利潤(rùn)中提取公司理論獎(jiǎng)金總額，再根據(jù)各部門的權(quán)重將公司理論獎(jiǎng)金總額分?jǐn)偟礁鞑块T，形成各部門的理論獎(jiǎng)金總額。部門理論獎(jiǎng)金總額乘以部門績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)再除以100（績(jī)效考評(píng)總分為100分），就得到各部門的實(shí)際獎(jiǎng)金總額。最后，根據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實(shí)際獎(jiǎng)金總額分?jǐn)偟礁鲘徫?，得到各崗位的理論?jiǎng)金額。對(duì)于個(gè)人也是同樣的原理。這樣，在“利潤(rùn)分享制”下，各部門以及各崗位員工都能得到有效激勵(lì)，并有利于促進(jìn)員工之間的協(xié)作。

二是延期利潤(rùn)分享。可通過員工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)、科技成果折價(jià)入股等。延期利潤(rùn)分享充分體現(xiàn)了知識(shí)型員工所擁有的知識(shí)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要貢獻(xiàn)，可以減少員工的短期行為，使員工利益和公司命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，并鼓勵(lì)員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景，從而大大提高他們的工作積極性和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

（二）優(yōu)化薪酬福利體系，提高薪酬激勵(lì)效果

1.激勵(lì)年輕知識(shí)型員工。年輕員工是公司發(fā)展的后備力量，公司必須注重如何留住和激發(fā)他們的創(chuàng)造性和工作熱情。H公司首先要保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，前者是要做到同工同酬，獎(jiǎng)懲分明，使薪酬充分體現(xiàn)知識(shí)型員工價(jià)值和績(jī)效的差別。后者是要確保年輕員工的基本工資處于本地區(qū)同行業(yè)的中上水平。另外，要運(yùn)用全面薪酬的理念，通過有效的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制及職業(yè)生涯管理，幫助年輕員工提升就業(yè)能力，增強(qiáng)年輕員工對(duì)自己職業(yè)前景的信心，提高其對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

2.變福利為激勵(lì)因素?？梢酝ㄟ^兩項(xiàng)措施來實(shí)現(xiàn)：其一，實(shí)行“自助餐”式福利。福利總額由員工的業(yè)績(jī)來定，經(jīng)核算后給予一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可以從公司提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的菜單中自由選擇其所需要的福利。員工要想獲得更多的福利點(diǎn)數(shù)，就必須爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)；其二，實(shí)行“福利特區(qū)”計(jì)劃。即針對(duì)特殊人才單獨(dú)享有的福利，如在產(chǎn)品研發(fā)、工藝開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新等方面貢獻(xiàn)突出的核心員工，可享受配備房、車及帶薪假等特殊福利，使知識(shí)型員工獲得額外利益，產(chǎn)生自豪感和滿足感。

（三）完善績(jī)效考核制度，客觀評(píng)價(jià)并不斷提升知識(shí)型員工的績(jī)效

1.及時(shí)進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，適當(dāng)增加行為指標(biāo)考核。改變客戶滿意度調(diào)查滯后的現(xiàn)狀，在一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束之后立即進(jìn)行客戶滿意度考核，并在項(xiàng)目進(jìn)行過程中及時(shí)了解客戶的需求，以更好地為客戶服務(wù)；加強(qiáng)對(duì)工作行為和態(tài)度（如工作努力程度、遇到挑戰(zhàn)性工作時(shí)的反應(yīng)、同事之間合作意愿和實(shí)際行為等）的考核，促使員工按時(shí)完成工作方案與計(jì)劃，同時(shí)也有助于加強(qiáng)管理人員對(duì)于員工的關(guān)注和監(jiān)督。當(dāng)然，權(quán)重不宜過大，可以控制在10%左右。

2.合理設(shè)定考核周期。對(duì)于咨詢公司知識(shí)型員工的考核，應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)考核周期，或按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核，將項(xiàng)目研發(fā)、項(xiàng)目完成的過程表現(xiàn)、階段性成果等作為考核指標(biāo)。如項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，可進(jìn)行階段性考核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)績(jī)效。

3.實(shí)行考核主體多元化。對(duì)于咨詢公司知識(shí)型員工的考核，應(yīng)以上級(jí)考核為主，并增加專家考核（公司內(nèi)或由外部聘請(qǐng)權(quán)威專家對(duì)其成果進(jìn)行鑒定和評(píng)議）、項(xiàng)目經(jīng)理考核和自我考核。

1.[美]彼得·德魯克：《變動(dòng)中的管理界》，上海譯文出版社，1999年版。

2.[美]彼得·德魯克：《知識(shí)管理》，人民大學(xué)出版社，1999年版。

（作者單位：泰山醫(yī)學(xué)院）

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