控股子公司薪酬管控的策略與思考
——以唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司為例

● 闞景坤

控股子公司薪酬管控的策略與思考
——以唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司為例

● 闞景坤

本文通過唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控的實(shí)踐，探討了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的構(gòu)建，對同類企業(yè)具有一定借鑒意義。

控股子公司 薪酬管控 薪酬策略

唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱唐鋼集團(tuán)）下轄控股子公司九個，其中規(guī)模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個，鋼鐵輔業(yè)子公司四個，資源再利用子公司一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。管控初期，母公司在對子公司經(jīng)營管理策略定位上，為引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制和民營資本、外企資本的管理優(yōu)勢，秉承了“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運(yùn)營中出現(xiàn)的問題

隨著子公司生產(chǎn)經(jīng)營的不斷深入和各項(xiàng)管理要素的不斷調(diào)整，企業(yè)盈利能力不斷增強(qiáng)，綜合競爭力不斷提升，經(jīng)營向好的發(fā)展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于母公司管理策略初衷的現(xiàn)象開始逐步顯現(xiàn)，特別在產(chǎn)品市場出現(xiàn)波動、企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)困境的時候，凸顯出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。這主要表現(xiàn)在：

（一）董事效用不盡人意，“內(nèi)部人控制”傾向凸顯。子公司法人治理結(jié)構(gòu)全部按照《公司法》規(guī)范建設(shè)，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔(dān)任。因?yàn)槭菦Q策層，日常管理不坐班，由子公司負(fù)責(zé)人（有的是公司董事）直接參與經(jīng)營管理和決策，掌握著日常生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的實(shí)際控制權(quán)。因此，有的子公司利用信息披露不規(guī)范、不對稱的優(yōu)勢，采取機(jī)會主義行為以謀取個人利益。個別子公司負(fù)責(zé)人年薪考核支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了董事會決議的管理制度，甚至出現(xiàn)了年薪收入水平高于母公司董事長、總經(jīng)理的現(xiàn)象。

（二）組織機(jī)構(gòu)龐大，用工制度不規(guī)范。具有一定規(guī)模的子公司在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，組織機(jī)構(gòu)層次多、建制大：本應(yīng)屬于車間建制的按照分廠建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個車間或作業(yè)區(qū)；本應(yīng)屬于科室建制的按照大部建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個科室。同時，還按照不同的管理層次設(shè)置了多個科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術(shù)骨干外，大都以招錄大中專畢業(yè)生（合同制職工）、勞務(wù)派遣工、臨時勞務(wù)工為主要用工形式。問題在于：從業(yè)人員過多，與企業(yè)規(guī)模不相匹配，人工成本居高不下；用工結(jié)構(gòu)不合理，不應(yīng)混崗的作業(yè)人員過多，考核機(jī)制不一致，導(dǎo)致同類設(shè)備事故頻發(fā)，生產(chǎn)秩序波動較大。

（三）工資增長機(jī)制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機(jī)制，即使建立起來的也不規(guī)范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為做大工資基數(shù)竟然違反財務(wù)制度，將臨時用工的勞務(wù)費(fèi)、協(xié)力檢修費(fèi)等經(jīng)濟(jì)合同費(fèi)用列支工資科目，造成工資總額虛增。

另外，各子公司事先沒有遵循統(tǒng)一模式進(jìn)行薪酬分配制度設(shè)計(jì)，子公司間的工資構(gòu)成和工資結(jié)構(gòu)五花八門，導(dǎo)致母子公司間、子公司同工種崗位（職務(wù)）人員間收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調(diào)帶來了極大困難。薪酬支付不規(guī)范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導(dǎo)致職工到母公司集體上訪。同時，職工福利項(xiàng)目繁多，同一福利項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)不一。

（四）HR人員素質(zhì)偏低，管控能力較弱。子公司人力資源管理人員大都是從母公司二級單位選調(diào)的，在原單位僅僅是作一些事務(wù)性、條塊性工作，不具備一個獨(dú)立運(yùn)營企業(yè)的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。尤其是面對主管領(lǐng)導(dǎo)非理性的決斷或職工利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，缺乏管控的有效辦法。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對上述運(yùn)營現(xiàn)狀，從2007年下半年起及時調(diào)整了管控策略。在保證所屬業(yè)務(wù)單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)板塊等因素的基礎(chǔ)上，研究確定了以“統(tǒng)管型”為主導(dǎo)的管控模式，并以薪酬管控為切入點(diǎn)，對其薪酬管理實(shí)施母公司直接管理，各項(xiàng)分配政策和要求統(tǒng)一執(zhí)行母公司規(guī)定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應(yīng)。

（二）薪酬管理措施的實(shí)施

第一，依法規(guī)范企業(yè)和職工的收入關(guān)系，建立健全職工工資正常增長機(jī)制，將子公司工資總額管理統(tǒng)一納入省國資委出資企業(yè)工資總額調(diào)控管理辦法之中。為實(shí)現(xiàn)辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機(jī)構(gòu)對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進(jìn)行審計(jì)。依據(jù)審計(jì)結(jié)果，核定兩個掛鉤基數(shù)考核指標(biāo)，即：對掛鉤利潤考核指標(biāo)，以其上年度實(shí)際完成情況為基礎(chǔ)，若上年度實(shí)際完成結(jié)果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準(zhǔn)進(jìn)行核定；對掛鉤工資考核指標(biāo)，以其上年度實(shí)際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標(biāo)之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。

同時，按照業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)特點(diǎn)，將子公司主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)納入基本責(zé)任考核指標(biāo)，將其資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)納入否決考核指標(biāo)，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機(jī)制。

第二，進(jìn)一步深化子公司內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)、工資構(gòu)成管理，將母公司各項(xiàng)分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統(tǒng)一設(shè)定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實(shí)施相應(yīng)單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數(shù)工資制度進(jìn)行套改（見表1），并依據(jù)各子公司原有工資制度結(jié)構(gòu)特點(diǎn)設(shè)置了工作補(bǔ)貼，將套改后不能歸類的工資項(xiàng)目納入該補(bǔ)貼項(xiàng)管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標(biāo)準(zhǔn)考核支付（見表2、表3）。獎金單元，按照母公司年度工資基金計(jì)劃安排的獎勵項(xiàng)目和所占總額比例進(jìn)行管理。同時，嚴(yán)格遵照母公司下達(dá)的“技管人員獎金分配控制指導(dǎo)線”管理規(guī)定（見表4），協(xié)調(diào)好各類人員獎金水平關(guān)系，將獎金收入差別體現(xiàn)在崗位價值、崗位業(yè)績、工作能力上。

表1 崗位工資崗級薪等系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)對照表（節(jié)選）

表2 生產(chǎn)崗位高技能人才技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)對照表（節(jié)選）

表3 生產(chǎn)崗位高溫津貼標(biāo)準(zhǔn)對照表（節(jié)選）

表4 技管人員獎金分配指導(dǎo)控制線（節(jié)選）

第三，在吸納各方股東或董事會意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)子公司各類人員收入水平、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度以及不同行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理考核辦法，并在母公司規(guī)范設(shè)定年薪標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，將其年薪標(biāo)準(zhǔn)的40%作為基薪、年薪標(biāo)準(zhǔn)的60%作為績效薪，基薪按月預(yù)支，績效薪與企業(yè)年度實(shí)現(xiàn)利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業(yè)年度資產(chǎn)保值增值率未完成100%，否決實(shí)得年薪收入的20%。若年度企業(yè)負(fù)責(zé)人綜合評價被母公司評為優(yōu)秀的，獎勵實(shí)得績效薪的10%。同時，將其最終年薪收入的20%作為任期經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押金，以增強(qiáng)企業(yè)的約束力。

（三）相關(guān)管理配套措施

在企業(yè)治理方面，為提升子公司董事會決策效用，強(qiáng)化經(jīng)營班子創(chuàng)新力和執(zhí)行力，有效實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)籌規(guī)范，管控并舉，共同發(fā)展”的經(jīng)營目標(biāo)，對母公司原選派的部分董事長、董事進(jìn)行了調(diào)整，對主要企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交流。對投資大且關(guān)系母公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的子公司董事長，實(shí)行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機(jī)構(gòu)劃歸母公司人力資源部統(tǒng)管，實(shí)行了派駐制。

在機(jī)構(gòu)管理方面，堅(jiān)持精干高效的原則，由子公司重新提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員定編初步意見，經(jīng)母公司與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平后核準(zhǔn)實(shí)行。

在人員管理方面，將新增勞動力資源納入母公司整體人力資源需求計(jì)劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權(quán)力。母公司統(tǒng)一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負(fù)責(zé)勞動合同、臨時勞務(wù)費(fèi)用協(xié)議等的簽訂、管理工作。

在職務(wù)管理方面，對行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列人員的使用和提拔，必須符合母公司規(guī)定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報經(jīng)母公司審核，方可履行備案手續(xù)。

三、思考和啟示

由唐鋼集團(tuán)控股子公司薪酬管控實(shí)踐可見，由薪酬管理入手，采取“統(tǒng)管型”的管控策略，著重體現(xiàn)了管控機(jī)制的公平效應(yīng)和股東、企業(yè)、職工三者利益的制衡要求，不僅有利于母公司發(fā)揮整合效用，而且可以憑借先進(jìn)的人力資本開發(fā)，有效地獲取綜合競爭優(yōu)勢。

筆者認(rèn)為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾方面的銜接：

一是與集團(tuán)化公司群形成歷史的銜接。不同的集團(tuán)化公司群、不同的多元化產(chǎn)業(yè)、不同的產(chǎn)業(yè)生命周期、不同的市場競爭狀況和不同的企業(yè)文化，都將影響到集團(tuán)化薪酬管控策略的選擇和定位。集團(tuán)化公司群形成的歷史不同是薪酬管控模式選擇時被關(guān)切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對選定的管控模式和管控效果起著至關(guān)重要的作用。

二是與原有企業(yè)薪酬制度的銜接。必須因企制宜、因地制宜、因事制宜、統(tǒng)籌兼顧，防止兩極現(xiàn)象的發(fā)生。一要防止“差異性有余而規(guī)范性不足”的現(xiàn)象。過分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，將會導(dǎo)致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進(jìn)行有效的分配政策盤點(diǎn)，很難實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化薪酬資源的規(guī)模效應(yīng)。二要防止“統(tǒng)一性有余而差異化不足”的現(xiàn)象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動局面，將會導(dǎo)致子公司以此為由推卸風(fēng)險責(zé)任，迫使母公司管控戰(zhàn)略的調(diào)整。

三是薪酬管控制度中“理性”與“感性”的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協(xié)調(diào)好母子公司間、子公司初次分配和二次分配間的傾向和力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四是財務(wù)管控制度中“大財務(wù)”與“小財務(wù)”的銜接。建立適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的薪酬管控策略，必須要有一個相適應(yīng)的考核指標(biāo)體系作支撐。支撐考核體系除了技術(shù)指標(biāo)外主要是財務(wù)指標(biāo)，這就要求母公司財務(wù)部門轉(zhuǎn)變“小財務(wù)”管理模式，建立“大財務(wù)”管理流程，主動匯聚子公司財務(wù)數(shù)據(jù)，真實(shí)掌握其經(jīng)營狀況和運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)薪酬支付與業(yè)績考核的有機(jī)結(jié)合。

五是母子公司管控中“大董事會”與“小董事會”的銜接。對于子公司“小董事會”而言，母公司“大董事會”實(shí)施管控戰(zhàn)略將是各方投資者意志的統(tǒng)一，只有在統(tǒng)一意志的基礎(chǔ)上，“小董事會”決策行為才能真正體現(xiàn)投資者的經(jīng)營方針。

總之，針對控股子公司薪酬管控策略的選擇與實(shí)踐，不僅是集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控的重要組成部分，也是集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的重要環(huán)節(jié)。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個易于快速復(fù)制的機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)“集約不集中，分散不分權(quán)，授權(quán)不棄權(quán)”的人力資源管理目標(biāo)。

1.白萬綱：《集團(tuán)管控之人力資源管控》，中國發(fā)展出版社，2008年3月出版。

2.柴敏剛：《高管薪酬激勵和公司治理》，載《人力資本》2003年第10期。

3.俞 明：《企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式研究》，載中國論文下載中心。

（作者單位：唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com