兼顧績效目標(biāo)和倫理原則的裁員方案
——以石化行業(yè)A公司為例

● 李 樺

兼顧績效目標(biāo)和倫理原則的裁員方案
——以石化行業(yè)A公司為例

● 李 樺

本文以中外合資企業(yè)A公司的裁員流程和措施為例，分析該公司如何在內(nèi)外部利益關(guān)系人的壓力和協(xié)調(diào)下，兼顧效益和社會責(zé)任原則，順利實現(xiàn)公司的精簡和裁員工作。

中外合資企業(yè) 裁員 社會責(zé)任

一、案例背景與裁員原因

A公司于1986年成立，是石化行業(yè)內(nèi)部成立較早的一家中外合資企業(yè)，中外雙方各占50%股份（中方股東為某國有獨資公司），擁有員工近800人，屬于高資本、高新技術(shù)行業(yè)。成立初期，A公司曾經(jīng)獨占中國市場，后因?qū)＠夹g(shù)過期以及競爭加劇，國內(nèi)市場占有率逐年下降。公司由外方人員擔(dān)任總經(jīng)理，主持日常工作，中方的董事長并不直接監(jiān)管公司日常業(yè)務(wù)。由于公司發(fā)展穩(wěn)定，員工流動率低（不到0.5%），平均年齡已經(jīng)接近40歲。

由于科技的進(jìn)步，競爭對手的產(chǎn)能至少是A公司的1.5倍，而使用的人力卻只增加10%。這導(dǎo)致了A公司員工數(shù)量比那些新成立的競爭企業(yè)多出15%，因此公司積極采用新技術(shù)來減少差距，客觀上有降低員工數(shù)量的需求。而更重要的是，2009年初，外方股東B公司被另外一家外方C公司收購。由于金融危機(jī)的影響，外方C公司計劃裁員，預(yù)計18個月內(nèi)減少10～15%的員工。母公司既然裁員，子公司也在所難免。

A公司的原任總經(jīng)理也在這波裁員中被迫退休。才上任不到1個月的外方總經(jīng)理一直強調(diào)需要裁員而且幅度要大。他認(rèn)為，（1）母公司并購后，由于受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，特別致力于成本降低；（2）根據(jù)調(diào)查和比較，A公司員工比起同行企業(yè)多了15%；（3）市場競爭劇烈，公司產(chǎn)品的獲利率很低，邊際毛利率只剩5%左右。所以，他希望快速大量的減少員工。

但是，A公司的裁員遭遇了來自企業(yè)內(nèi)部和外部的抵抗與困難。企業(yè)內(nèi)部主要是員工的抗議，企業(yè)外部則是來自公司所在地的總工會、地方政府、媒體以及法律政策方面的限制和顧慮。

二、裁員遭遇的抵抗和困難

1.員工及工會的強烈抵制

裁員面臨最大的抵抗來自員工以及工會。A公司裁員的消息通過各種渠道傳遍公司，引發(fā)外界對此事件的關(guān)心與爭議，意見反饋到工會后，工會領(lǐng)導(dǎo)以及中方母公司承受了很大壓力。

當(dāng)時公司有這樣的傳言：“工齡滿15年的員工是第一波裁減的對象”，而很多員工都符合這樣的條件。確實有些員工的薪水與其工作價值不相匹配，但員工的“退路”堪憂?；そ绲墓ぷ鳈C(jī)會本就不多，要找到待遇福利相當(dāng)?shù)墓ぷ鞲y，很多員工是家里最重要的經(jīng)濟(jì)來源。所以，對于裁員，員工和工會提出了自己的要求：（1）公司賺了20多年，才1年不賺錢就要裁員，“于理不合”；（2）前兩任總經(jīng)理都答應(yīng)工會“不會因?qū)嵤┳兏锒脝T”，不僅僅是“口頭”而已，還見于董事會議、勞資會議記錄等書面文件；（3）裁員只能考慮“優(yōu)惠”退休或離職方案，要采取“完全自愿”的方式，離職條件要高于行業(yè)平均水平。

2.各級主管的意見

A公司具有一定國企背景，主管和員工之間關(guān)系融洽。要主管提出“精簡名單”，然后“勸退”部屬，在情感上、觀念上或是技巧上都很困難。所以，他們對于公司的裁員政策也存在較大意見，私下有不少牢騷，更對員工的遭遇表示同情。同時，一部分學(xué)歷低、年齡大的主管也是這次精簡的對象，他們紛紛表達(dá)對公司政策的不滿，很多人向中方母公司反映情況。

3.中方母公司的反應(yīng)

由于屬于國營企業(yè)，因此中方母公司對這次裁員的反應(yīng)非常微妙和低調(diào)。一方面出于對效益的考慮，對外方的精簡表示支持。另一方面，由于受到工會以及子公司員工上訪、政府部門關(guān)注的壓力，他們對外方裁員的幅度、方式表示擔(dān)憂，私下也做了不少工作，這也是后來外方總經(jīng)理政策轉(zhuǎn)變的重要原因。

4.地方政府（總工會、勞動部門）的“關(guān)注”

由于A公司屬于中外合資企業(yè)，也是業(yè)界的模范，一直深受地方政府的重視，不管在績效、質(zhì)量、環(huán)保等方面都很優(yōu)秀，多次獲政府表彰。同時，更因為其國有企業(yè)的背景，風(fēng)聞有裁員計劃，政府勞動部門、行業(yè)協(xié)會、工會組織均來表示“關(guān)切”，這就對公司的裁員產(chǎn)生很大壓力。

5.媒體報道的影響

A公司的動向一向是媒體喜歡報導(dǎo)的話題。對于裁員這樣敏感的事件，媒體的一些報道自然將A公司裁員的問題渲染和放大，如“A公司大量裁員、員工生計無著落”、“危機(jī)下又一家跨國大企業(yè)裁員”等等。這些報道可能引起內(nèi)部關(guān)系人如員工和工會的恐慌，也會導(dǎo)致外部關(guān)系人的持續(xù)關(guān)注。同時，也使得A公司的其它重要利害關(guān)系人（如客戶、供貨商）開始擔(dān)心它們與A公司的業(yè)務(wù)往來是否安全。所以，A公司在裁員時面臨的重重阻力，使得它不得不考慮裁員所帶來的“倫理危機(jī)”與“社會責(zé)任”問題。

三、裁員措施的調(diào)整和實施

由于各種壓力，外方總經(jīng)理意識到西方式的快速、大量裁員策略難以實現(xiàn)。在當(dāng)?shù)乜偣蛣趧硬块T的協(xié)調(diào)下，A公司高層也認(rèn)識到需要對裁員策略進(jìn)行調(diào)整。

1.裁員風(fēng)險重估

從2009年3月份開始，A公司高層領(lǐng)導(dǎo)召開多次會議征求意見，對裁員的風(fēng)險進(jìn)行重新認(rèn)識和評估，認(rèn)為不當(dāng)裁員會造成以下后果：損失優(yōu)秀的員工；產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的后果；留職員工的向心力與士氣受到影響；員工間的關(guān)系因競爭而變化，影響團(tuán)隊合作精神；員工情緒低落，可能導(dǎo)致意外事故發(fā)生；被精簡員工個人家庭生活受影響，并可能影響社會安定和諧。公司必須將這些風(fēng)險帶來的損害降到最低，方能確保裁員的成功。

2.裁員方案調(diào)整

對風(fēng)險進(jìn)行評估后，公司也對裁員方案進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。

（1）精簡對象和精簡方式。A公司最后確認(rèn)四類人員為裁員重點：不符合公司要求的員工，包括績效考核不合格及日常工作不合格的員工；職位重疊、職位人數(shù)太多的崗位；工作價值相對不高的職位（如保安、后勤）；工作職責(zé)與待遇不相稱的員工。同時，將單一的裁員調(diào)整為誘導(dǎo)性離職策略、建立后備部、降級降薪等多種方式。

（2）精簡的目標(biāo)人數(shù)。各部門先計算出維持工作需要的“最少人力”，再以現(xiàn)有人數(shù)減去最少營運人力即是精簡的目標(biāo)人數(shù)。但實際的精簡人數(shù)可以有5%的浮動。

（3）“保護(hù)”核心技術(shù)人員。A公司很多中年技術(shù)性人員，其技術(shù)能力的培養(yǎng)與累積不易。如果精簡他們，在技能傳承、公司日常經(jīng)營上會出現(xiàn)問題，故精簡的對象不鎖定在資深與高薪員工上（雖然其單位人力成本高）。

（4）裁員的全方位考慮。不硬性規(guī)定哪個職種或部門必須精簡多少人，也沒有職務(wù)高低之分，沒有工齡、年齡的目標(biāo)。A公司的用意在于避免員工有“歧視”的感覺，例如只裁退低層員工，或只鎖定非技術(shù)人員或較不重要部門。

3.裁員方案實施

公司從2009年5月，采取以“優(yōu)惠離職退休項目”、“勸退”和成立“后備部”（stand-by camp）為主軸來精簡員工，以達(dá)成公司目標(biāo)，并緩和內(nèi)外部關(guān)系人的抗議和關(guān)切。

（1）第一階段：“優(yōu)惠離職退休項目”、“勸退”和建立“后備部”（2009年5月-9月）

首先，鼓勵員工主動申請“優(yōu)惠離職退休項目”。只要工齡滿15年或年齡滿50歲都可申請退休，并提供了優(yōu)厚的退休金、離職金。退休金（符合提早退休者）除了享受法定補償外，另外一次性補償5年工資，基準(zhǔn)是平均月薪的2倍，加上3個月全薪補貼。離職金（不符合提早退休者）除了享受法定補償外，一次性補償8年工資，工資基準(zhǔn)是平均月薪的1.5-1.9倍（鼓勵非資深員工報名申請），加上3個月全薪的補貼。離退休人員以前的福利（如勞保費、年休未休完的補償）都加以補償，以“鼓勵”員工申請。

其次，采取“勸退”策略。公司“勸退”員工，但是態(tài)度不會粗暴，不采取強制性措施，不會要求員工立即離職。由于公司先前已經(jīng)大致設(shè)定了精簡目標(biāo)，也要求各部門作“最低人力”估計，于是各部門主管開始對“目標(biāo)人選”作勸退的工作。一些員工也有激烈的反應(yīng)，如寫抗議信或上訪。于是人力資源部將難以勸退的員工轉(zhuǎn)移到“后備部”中。

再次，設(shè)立“后備部”，容納不愿離職的員工。他們往往并沒有工作做，只是學(xué)習(xí)企業(yè)的文化、規(guī)章制度等內(nèi)容。設(shè)立的原因是讓留職的員工安心，同時減少部門主管的精力消耗，而且公司只要集中處理這部分人的問題即可，精簡成本較小。

（2）第二階段：裁員鞏固措施（2009年10月-11月）

從10月份開始，公司的裁員重心轉(zhuǎn)移到處理“后備部”的員工身上。通過公司的思想工作以及離職輔導(dǎo)（公司出錢讓專家輔導(dǎo)，通過中介介紹工作等），一些員工逐漸接受了現(xiàn)實，申請了“優(yōu)惠離職退休項目”，或者是找到工作后離開了公司。對于強烈要求留在公司的員工，公司進(jìn)行了調(diào)部門、降職、降薪等政策，貫徹精簡決心，維護(hù)管理權(quán)威。

（3）第三階段：對留職員工的激勵措施

裁員后，為了提高員工的士氣，公司實施了激勵政策。首先在年度調(diào)薪時對表現(xiàn)優(yōu)秀及年資較淺但考核符合要求的員工給予額外的加薪，其目的是在宣示“績效”與“對公司的貢獻(xiàn)”是公司所重視的，從而凝聚員工。同時，外方總經(jīng)理主動于12月公司成立紀(jì)念日宣布發(fā)放一個月的獎金來勉勵員工，感謝他們使公司生產(chǎn)力提升、成本降低、維持公司競爭優(yōu)勢的努力。

表1 A公司裁員政策的實施流程

四、裁員中的企業(yè)倫理與社會責(zé)任

裁員是人力資源管理的一種正常手段，其在降低運營成本、提高公司競爭力方面起到了積極作用，但是也要認(rèn)識到裁員所帶來的倫理成本。裁員首先降低了在職員工對企業(yè)的信任度和忠誠度，疏遠(yuǎn)了員工和企業(yè)的關(guān)系。員工可能會覺得自己和企業(yè)之間只有金錢關(guān)系而無倫理溫暖可言，留在企業(yè)里是沒有安全感的，自己有可能成為下一輪裁員的對象。其次，裁員會給企業(yè)已經(jīng)成型的文化帶來震蕩和沖擊，原來被員工津津樂道的企業(yè)文化遭到前所未有的置疑，企業(yè)的光輝形象開始動搖，給員工的感覺似乎就是在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)利益面前，企業(yè)所標(biāo)榜的文化是那樣的蒼白無力。因此，裁員過程中，除了經(jīng)濟(jì)利益以外，還需要考慮倫理原則和社會責(zé)任。

1.裁員過程中要考慮倫理成本

對于公司而言，裁員影響的是不僅是被裁掉的員工，更是留職的員工，他們的滿意度和忠誠度將影響他們的工作態(tài)度，從而最終影響企業(yè)績效。A公司的裁員之所以最后取得了較好的效果，就是考慮到了裁員中的倫理成本。鼓勵員工主動離職、采取“勸退”策略，給離職的員工較高的額外補償，不愿意離職的員工先調(diào)入“后備部”做職業(yè)輔導(dǎo)和思想工作，強烈要求留下的員工調(diào)崗降薪錄用。這樣下來，雖然裁員成本提高了，但能夠讓仍然在職的員工感到公司的真誠和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，從而保證了員工的士氣，也保障了公司未來發(fā)展的人力資源供應(yīng)。

2.關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部利害關(guān)系人的意見，注意協(xié)調(diào)溝通

企業(yè)的裁員一方面需要考慮公司的績效目標(biāo)，另一方面，也需要考慮內(nèi)外部關(guān)系人的意見，注意協(xié)調(diào)溝通，以減輕裁員對內(nèi)外部利益關(guān)系人的傷害。企業(yè)很多時候只關(guān)注績效目標(biāo)，將裁員看成是企業(yè)內(nèi)部的事情，而忽略了企業(yè)外部關(guān)系人對企業(yè)營運的影響。對于案例中的A公司來說，大量快速裁員之所以難以實施，就是受到內(nèi)部（員工、工會、中方）和外部（政府部門、媒體）共同壓力。而企業(yè)的裁員方案經(jīng)過調(diào)整后，由于關(guān)注對利害關(guān)系人特別是員工（包括管理層和員工）的溝通談判，使得他們并未對裁員造成巨大的阻力或干擾，這是值得參考和仿效的做法。

3.“折衷式精簡方式”是未來保證公司人力供給的重要手段

相對于傳統(tǒng)單純的裁員來說，A公司采取的“折衷式精簡方式”值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)，包括鼓勵員工主動離職的“優(yōu)惠離退方案”，較為緩和的“勸退”結(jié)合“后備部”的裁員方式。人性化的裁員方式提高了留存員工的組織承諾，保證他們未來的工作士氣。同時，對于難以離職的員工進(jìn)行了調(diào)部門、降職、降薪等措施，則貫徹了公司的精簡決心，維護(hù)管理權(quán)威。

4.“功利模式”和“最小傷害原則”的平衡保證了裁員的績效和倫理效果

由于A公司競爭力的衰退，如果不進(jìn)行裁員，那么全體員工及股東的利益將最終受損，這是裁員的客觀需求，也是裁員的“功利模式”。但是，A公司在正式裁員的過程中，采取各種措施（如優(yōu)惠離職，自愿申請原則、離職輔導(dǎo)等等）的目的，是試圖考慮和平衡那些“少數(shù)人”的權(quán)益，以避免“功利模式”的后遺癥。裁員過程中，不把員工當(dāng)做企業(yè)可以隨意調(diào)配的"資源"，而是尊重他們的感受、尊嚴(yán)，讓他們知道公司確實是在嘗試了各種辦法之后，最后才不得不才不得不采取“裁員”的下下策，將裁員的傷害和風(fēng)險降到最低。這些倫理措施，最終在未來一定會得到豐厚的回報。

1.鄭志高：《國有企業(yè)裁員誤區(qū)》，載《河北理工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)》，2003年第6期。

2.裴春秀：《企業(yè)人員退出機(jī)制研究》，載《商業(yè)研究》，2005年第12期。

3.吳文艷：《企業(yè)如何順利通過“裁員關(guān)”——以A公司裁員活動為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第5期。

（作者單位：華南農(nóng)業(yè)大學(xué)）

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