PC市場(chǎng):四大巨頭,兩條道路

博大還是專精，在PC市場(chǎng)乍暖還寒時(shí)，巨頭們的兩種戰(zhàn)略選擇究竟孰優(yōu)孰劣?

2009Q3，幾家歡喜幾家愁

根據(jù)IDC和Gartner兩大IT行業(yè)研究機(jī)構(gòu)最近發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2009第三季度(Q3)全球PC出貨量好于預(yù)期，其中2009Q3同比2008Q3，全球PC出貨量有了一定的增長，與前兩季持續(xù)下降的情況形成了鮮明對(duì)比。于是業(yè)內(nèi)有人驚呼：全球PC市場(chǎng)回暖了!但如果細(xì)看相關(guān)數(shù)據(jù)就能發(fā)現(xiàn)：有的廠商銷量在直線上升，有的廠商卻持續(xù)下降，正所謂幾家歡喜幾家愁。(見表1)

兩家機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)雖然具體到各廠商會(huì)因?yàn)檎{(diào)查方法和數(shù)據(jù)來源的不一而導(dǎo)致一些差異，但總體的趨勢(shì)是一致的——從2008Q3到2009Q3，全球PC出貨量逐漸向前幾名的IT巨頭集中，馬太效應(yīng)日益明顯。同時(shí)，幾大巨頭表現(xiàn)各有千秋：宏基和聯(lián)想均有了超過15％的高速增長，而惠普的增長率則低于10％，戴爾的增長率更是負(fù)數(shù)。相同的環(huán)境，之所以產(chǎn)生不同的狀況，這與各IT巨頭的戰(zhàn)略定位和策略息息相關(guān)。

戴爾和惠普：嘗試向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型

在全球PC市場(chǎng)微弱上升的大環(huán)境下，戴爾的頹勢(shì)卻從2009Q2一直延續(xù)到了Q3，此前戴爾創(chuàng)始人邁克·戴爾曾豪言戴爾會(huì)有明顯轉(zhuǎn)機(jī)，但事與愿違，戴爾的表現(xiàn)實(shí)際上一直未盡如人意。

戴爾第三財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，該季度公司凈利潤為3.37億美元，比去年同期的7.27億美元大幅下滑54％。而銷售額為129億美元，比去年同期的152億美元下滑15％，同時(shí)全球第二的桂冠也被宏基取而代之。

戴爾是做企業(yè)PC起家的，其業(yè)務(wù)構(gòu)成中份額最大的一塊也是企業(yè)PC產(chǎn)品。而在金融危機(jī)中各企業(yè)均縮減開支，減小IT設(shè)備更新?lián)Q代的頻率，如此一來，戴爾受到的沖擊最大。而且按照過往經(jīng)驗(yàn)，金融危機(jī)的復(fù)蘇多是先從消費(fèi)市場(chǎng)開始回暖，就如同本季PC銷售回升，也多是因?yàn)橄M(fèi)者購買廉價(jià)筆記本電腦增加的原因，所以，在如今這種背景下戴爾受惠有限。

作為P.直銷的開創(chuàng)者，執(zhí)著于企業(yè)PC市場(chǎng)的戴爾一度成為了全球PC老大。但好景不長，在本次金融危機(jī)的沖擊下，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的舉措多是先縮減IT開支再裁員，過度依賴于企業(yè)客戶的戴爾傷痕累累(消費(fèi)客戶僅占戴爾總營業(yè)額的20％，而企業(yè)客戶占戴爾總營業(yè)額的80％強(qiáng))，財(cái)報(bào)數(shù)字一直不佳。于是，在2009年，為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，戴爾對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了大幅度變革，全球業(yè)務(wù)由原來按地理劃分的區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)、大客戶、中小企業(yè)及公共部門四大獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，通過內(nèi)部組織變革，進(jìn)而細(xì)分市場(chǎng)。

同時(shí)，戴爾四處收購，如收購存儲(chǔ)公司EqualLogic、軟件公司messageOne、咨詢公司佩羅系統(tǒng)和畢博咨詢等，一番動(dòng)作之后，目前IT服務(wù)和存儲(chǔ)業(yè)務(wù)已經(jīng)占到戴爾總利潤的一半，未來還將收購數(shù)據(jù)中心、服務(wù)軟件、服務(wù)器存儲(chǔ)等相關(guān)企業(yè)，以延伸產(chǎn)品線，向IT一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

相比之下，同樣是綜合性PC巨頭的惠普則幸運(yùn)得多，從出貨量數(shù)據(jù)來看，惠普在2009年Q3的增長率在9％以上。不過如果從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看則頗有文章，惠普第三財(cái)季實(shí)現(xiàn)營收274.5億美元，同比下降2％；同期凈利潤為16.42億美元，比2008年同期的20.27億美元下滑了19％。

這種銷量增長，營收小降，凈利潤大降的原因與本次PC市場(chǎng)小幅回暖以消費(fèi)市場(chǎng)為主有關(guān)，因?yàn)榻鹑谖C(jī)，消費(fèi)者趨向于采購更便宜的消費(fèi)PC，如上網(wǎng)本，于是銷量是增長了，但營收和凈利潤卻開始下降。

作為全球最大的PC公司，惠普一直在積極開拓IT服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)等市場(chǎng)，到現(xiàn)在惠普的PC業(yè)務(wù)只占到了公司總收入的1／3，所以嚴(yán)格來說惠普早已不僅僅是一家PC公司?；仡櫥萜盏膽?zhàn)略進(jìn)程，曾經(jīng)也有過反復(fù)，當(dāng)年惠普在卡莉時(shí)代作出了并購康柏的抉擇，在PC業(yè)務(wù)上獲得了一波較大的規(guī)模擴(kuò)張，大多數(shù)人以為惠普會(huì)繼續(xù)在PC業(yè)做大。但到了赫德時(shí)代，惠普卻加速了向IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)及軟件的轉(zhuǎn)型，先后收購了IT服務(wù)商EDS和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)3COM，逐步擴(kuò)充了自己的企業(yè)IT產(chǎn)品線，提升了端到端的方案解決能力，終于成就了今天的惠普。

其實(shí)在惠普和戴爾的身上，我們仿佛能看到當(dāng)年IBM的影子：IBM當(dāng)年出售PC業(yè)務(wù)，收購普華永道咨詢業(yè)務(wù)等，由“硬”變“軟”，就是典型的PC企業(yè)向IT服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性IT企業(yè)的路線。當(dāng)然，相比之下，惠普、戴爾的PC產(chǎn)品線都比當(dāng)年的IBM龐大，IT服務(wù)的底子也比當(dāng)年的IBM薄弱，轉(zhuǎn)型之路會(huì)更漫長，但本質(zhì)上，這兩家企業(yè)都跳起了與當(dāng)年IBM一樣的“大象之舞”。

聯(lián)想與宏基：繼續(xù)走“專精”之道

反觀聯(lián)想和宏基，在2009Q3是一路高歌，順勢(shì)而上，成為全球PC市場(chǎng)的兩大亮點(diǎn)。

其中聯(lián)想一反前兩季出貨量和市場(chǎng)占有率雙雙下滑的頹勢(shì)，獲得了高達(dá)15％的增長率，市場(chǎng)份額也刷新了上個(gè)季度創(chuàng)下的歷史最高記錄，讓人矚目。聯(lián)想能有如此成績，主要得益于在中國以及其他新興市場(chǎng)和交易型業(yè)務(wù)(主要為消費(fèi)客戶及中小企業(yè)客戶)上獲得的增長。同時(shí)聯(lián)想的費(fèi)用率首次降至10％以下，在中國市場(chǎng)尤為突出。聯(lián)想稱，未來將繼續(xù)推行簡(jiǎn)單高效的成本結(jié)構(gòu)，并希望將中國的成功模式擴(kuò)大到新興市場(chǎng)。

針對(duì)金融危機(jī)，2009年聯(lián)想戰(zhàn)略舉措頻出：先是公司創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出重新?lián)味戮种飨?，而楊元慶則重回一線擔(dān)任CEO，進(jìn)而通過調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)來應(yīng)對(duì)業(yè)績?cè)鲩L下滑的局面。一方面從原有的全球幾個(gè)地理大區(qū)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€(gè)市場(chǎng)——成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)。同時(shí)將ThinkPad與Idea作為企業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)產(chǎn)品兩大產(chǎn)品系列繼續(xù)推進(jìn)，Think產(chǎn)品集團(tuán)主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場(chǎng)，Idea產(chǎn)品集團(tuán)專注于新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的主流消費(fèi)者以及交易型中小企業(yè)商用客戶，把原來的眾多產(chǎn)品品牌都納入了這兩個(gè)產(chǎn)品體系。另外一方面，放大中國團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營力量和經(jīng)營思路，亞太區(qū)并入中國區(qū)，擴(kuò)大中國區(qū)的管轄范圍，統(tǒng)攝內(nèi)外市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)壓力。總結(jié)起來，就是“設(shè)立兩大區(qū)，成立兩大產(chǎn)品集團(tuán)，進(jìn)行相應(yīng)的人事變革”，上述三大變革的目的是強(qiáng)化消費(fèi)PC類業(yè)務(wù)與新興市場(chǎng)在聯(lián)想全球業(yè)務(wù)架構(gòu)中的重要性。

綜觀聯(lián)想的這些戰(zhàn)略措施，無一不是聚焦于PC產(chǎn)業(yè)：不論是開拓新興市場(chǎng)，還是拓展消費(fèi)市場(chǎng)，都是圍繞PC這一主線來進(jìn)行的。之前聯(lián)想曾嘗試過進(jìn)行一些關(guān)聯(lián)行業(yè)投資，如投資FM365網(wǎng)站、收購IT咨詢企業(yè)漢普等，但最后均以退出告終。包括不久前剝離聯(lián)想移動(dòng)(最新的消息是2009年11月27日聯(lián)想移動(dòng)再次回歸聯(lián)想集團(tuán)作為應(yīng)對(duì)3C融合及移動(dòng)互聯(lián)的布局)，所有這些，都昭示著聯(lián)想最終回歸PC主業(yè)。

臺(tái)灣的宏基在本輪持續(xù)的PC市場(chǎng)低迷中似乎一直未受到很大的沖擊，這是因?yàn)楹昊恢币詠黹L于消費(fèi)PC，同時(shí)也專注于消費(fèi)市場(chǎng)，所以待消費(fèi)PC市場(chǎng)稍有好轉(zhuǎn)之時(shí)，宏基立即表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭。

在金融危機(jī)的肆虐之下，宏基在2009年也進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，對(duì)旗下的四大品牌進(jìn)行了重組，將宏基的公司結(jié)構(gòu)根據(jù)品牌重組為四個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別是宏基(acer)、Gateway、PackardBell和eMachines，完成旗下四大品牌的完全獨(dú)立運(yùn)營。而此前，宏基公司架構(gòu)是按筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)、顯示器等產(chǎn)品線劃分的。這是自2005年宏基總裁蘭奇在全球?qū)嵤W洲銷售模式后，宏基最大的一次重組。重組后宏基旗下四大品牌定位各有側(cè)重，acer主打科技牌，Gateway、PackardBell則走時(shí)尚路線，eMachines強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，突出價(jià)格優(yōu)勢(shì)。如此一來，四大品牌的獨(dú)立定位及有效聯(lián)動(dòng)配合，將加強(qiáng)和提高宏基的市場(chǎng)占有率。

近期宏基戰(zhàn)略部署中的另外一個(gè)亮點(diǎn)是先后收購了Gateway、PackardBell兩大歐美PC廠商，從而從原來的全球PC排行第四一躍到第三，及至最后坐二望一，再一次詮釋了PC業(yè)“規(guī)模為王”的道理。再加上宏基之前剝離制造業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包等舉措，無不顯現(xiàn)了宏基聚焦于PC產(chǎn)業(yè)的意圖。也正是因?yàn)楹昊膶Ｒ?，所以才能在華碩之后成為全球第二個(gè)推出上網(wǎng)本的廠商，抓住了手機(jī)和PC結(jié)合的這個(gè)契機(jī)和本期市場(chǎng)增長的主流，雖然沒有“起個(gè)大早”，但卻收獲頗豐，在2009年Q3借上網(wǎng)本打了一個(gè)漂亮的戰(zhàn)役。

當(dāng)然，對(duì)于日漸成為PC廠商熱門話題的智能手機(jī)，宏基也沒放過，2008年3月收購了智能手機(jī)制造商倚天E-Ten，已經(jīng)開始投放宏基品牌的谷歌Android系統(tǒng)智能手機(jī)。如果站在一個(gè)更高的層面上來看，宏基的戰(zhàn)略路線非常清晰：專注于PC產(chǎn)業(yè)，同時(shí)對(duì)于符合3C融合大趨勢(shì)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)也做好了布局。

從這個(gè)角度看來，宏基與聯(lián)想有不少的共性：均專注于PC產(chǎn)業(yè)，定位于一個(gè)專業(yè)的PC廠商，走專業(yè)化路線，力求做精做大。

博大或?qū)＞?，孰?yōu)孰劣

顯而易見的是，戴爾和惠普是一條路線，主要定位于企業(yè)IT市場(chǎng)，PC和IT服務(wù)、軟件及網(wǎng)絡(luò)等IT相關(guān)業(yè)務(wù)都在開展，而且做得都不小，就好像當(dāng)年的IBM，可謂之“博大”。另外一方面，雖然PC業(yè)務(wù)的盤子還很大，但隨著PC業(yè)利潤率日益攤薄，這兩家企業(yè)從戰(zhàn)略層面開始，著手布局IT服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)等，通過戰(zhàn)略性收購等行為擴(kuò)充自己相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍和能力，向一體化的IT服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

所以我們可以看到，惠普和戴爾不約而同地收購了EDS、畢博這樣的知名咨詢企業(yè)，以及messageOne等軟件企業(yè)。同時(shí)及時(shí)調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)形勢(shì)的變化，對(duì)于PC等業(yè)務(wù)，則在保持正常發(fā)展的同時(shí)可能逐漸淡化乃至分離(這點(diǎn)與IBM極為相似)。當(dāng)然因?yàn)閮杉移髽I(yè)PC業(yè)務(wù)本身總量就很龐大，在很長一段時(shí)間內(nèi)PC業(yè)務(wù)都會(huì)是他們的重頭戲之一，同時(shí)在IT服務(wù)和軟件方面兩家都尚待加強(qiáng)，所以這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程相對(duì)來說會(huì)比較漫長。

而對(duì)于聯(lián)想和宏基，同為排名世界前五的華人PC企業(yè)，同樣從PC發(fā)家和成長，有相似也有差異。其中宏基的消費(fèi)PC路線最明顯，業(yè)務(wù)幾乎都集中在消費(fèi)PC領(lǐng)域，同時(shí)業(yè)務(wù)的重心在PC產(chǎn)業(yè)，所開展的收購都是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行，不斷擴(kuò)展自己的PC版圖，幾乎心無旁騖，當(dāng)然也迎合3c融合的趨勢(shì)布局了智能手機(jī)業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)與聯(lián)想極為相似(聯(lián)想在幾年前就收購了國產(chǎn)手機(jī)廠商廈華移動(dòng)，正式運(yùn)營后就進(jìn)入了國產(chǎn)手機(jī)的前三名，表現(xiàn)雖然有時(shí)候不太穩(wěn)定，但總體來說是不錯(cuò)的，為將來PC和手機(jī)業(yè)務(wù)的融合提前打好了基礎(chǔ))。

說到聯(lián)想，其擔(dān)綱創(chuàng)建的閃聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)就不得不提(一個(gè)3C家電和PC等交換數(shù)據(jù)、互聯(lián)互通的協(xié)議)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有數(shù)十家國內(nèi)外IT及家電廠商參與，不久前正式成為國際標(biāo)準(zhǔn)，也為將來的IT產(chǎn)業(yè)互聯(lián)性(Connectivity)與移動(dòng)性(Mobility)兩大趨勢(shì)提前做了布局。從這些角度來說，聯(lián)想和宏基都是走的專業(yè)化的PC產(chǎn)業(yè)路線，力求在PC乃至未來的3C產(chǎn)業(yè)中做專、做精、做大。

一邊向左，一邊向右，似乎完全是兩個(gè)方向。博大和專精，這兩類PC巨頭的戰(zhàn)略定位究竟孰優(yōu)孰劣呢?“物競(jìng)天擇，適者生存”，每家廠商都有自身的實(shí)際情況，也有自己的企業(yè)愿景，各家結(jié)合自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，作出最適合自己的戰(zhàn)略定位和與之相適應(yīng)的具體策略，那么這可能就是最合適的選擇和定位。

借用宏基總經(jīng)理暨CEO蘭奇(Gianfranco Lanci)的話：任何企業(yè)想要持續(xù)地增長與發(fā)展，就必須適應(yīng)迅速變化的外部環(huán)境。只有及時(shí)預(yù)見未來的發(fā)展趨勢(shì)及變化，并妥善應(yīng)對(duì)這種變化的廠商，才能掌控局面，保持可持續(xù)的發(fā)展。