成敗CEO:管理者的鏡鑒

陳忠和成功身退，蔡斌壯志未酬，王寶泉低調(diào)上任，中國(guó)女排三任主帥的經(jīng)歷，正是職業(yè)經(jīng)理人尤其是CEO的一面鏡子。以史為鑒，可以興企。

如果說球隊(duì)的主帥像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，那么，中國(guó)女排主帥，無疑就是一家中國(guó)籍跨國(guó)公司的CEO。掌舵中國(guó)女排，關(guān)注之廣，期望之高，責(zé)任之重，壓力之大，不言而喻。中國(guó)女排主帥的成敗得失，無疑是職業(yè)經(jīng)理人尤其是CEO的一面鏡子。

王寶泉上任：從區(qū)域經(jīng)理到CEO

天津女排原金牌教頭王寶泉掌舵中國(guó)女排，得到了全國(guó)排球界的一致支持，也給公眾帶來了新的期待。王寶泉能否率領(lǐng)中國(guó)女排重回世界排壇最高峰呢?

筆者的觀點(diǎn)是，王寶泉教練最終能否成功，能有多大的成功，除了業(yè)務(wù)能力，關(guān)鍵還在于他是否能從一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ腃EO。實(shí)踐證明，區(qū)域經(jīng)理被提拔之后，失敗的概率往往很高。

能否在最短時(shí)間內(nèi)找到角色感很重要。片區(qū)經(jīng)理是稱霸一方的諸侯，可謂說一不二。然而，當(dāng)坐上CEO的交椅之后，卻一下子從自由王國(guó)進(jìn)入了必然王國(guó)。這是因?yàn)椋珻EO身處的組織環(huán)境與人事層級(jí)發(fā)生了質(zhì)的變化。就如王寶泉，盡管有在國(guó)家隊(duì)輔佐郎平和陳忠和的經(jīng)歷，然而，本質(zhì)上說還是一位“區(qū)域經(jīng)理”。掌舵中國(guó)女排之后，上有排球管理中心，下有新的教練團(tuán)隊(duì)和各地方隊(duì)及領(lǐng)隊(duì)、媒體……這就好比CEO要面對(duì)自己的董事長(zhǎng)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，必須組織好自己手下的領(lǐng)導(dǎo)班子。

一般而言，履新的CEO們會(huì)有強(qiáng)烈的不適應(yīng)綜合癥。區(qū)域經(jīng)理主要是俯視，而CEO呢，則需要時(shí)而仰視，時(shí)而平視，時(shí)而俯視；區(qū)經(jīng)理講話主要用祈使句，而CEO，則需要更多地用陳述句，選擇疑問句。當(dāng)然，最關(guān)鍵的是能否繼續(xù)敢于并正確使用祈使句。處世之妙，存乎一心。打工皇帝唐駿有言：“世間萬(wàn)物的運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)都遵循若干非常簡(jiǎn)明的規(guī)則。只要掌握這些規(guī)則，就可以不斷加以復(fù)制，就像我們兒時(shí)玩過的萬(wàn)花筒，創(chuàng)造出繽紛多彩的人生內(nèi)容?！?/p>

能否自我駕馭，化解各種矛盾與壓力，或?yàn)樾氯蜟EO的必修課。王寶泉坦言自己壓力很大，而且“最近睡不好覺”。這是正常的。在管理學(xué)上，這被稱為“齊加尼克效應(yīng)”：一個(gè)人在接受一項(xiàng)工作時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一定的緊張心理，只有任務(wù)完成，緊張才會(huì)解除。究竟該如何克服這種因工作壓力帶來的緊張呢?齊加尼克并沒有給出很好的辦法。

對(duì)于新任的尤其是從基層提拔起來的CEO而言，度過了適應(yīng)期僅僅是個(gè)開始，要想在CEO的位置上取得真正的成功，還必須在自身層面有三大質(zhì)的飛躍。

一是加強(qiáng)個(gè)人修為，提升戰(zhàn)略層級(jí)素養(yǎng)。片區(qū)經(jīng)理的思維、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)乃至習(xí)慣已經(jīng)無法適應(yīng)CEO的要求，都需要提升。像王寶泉教練，平時(shí)愛好非常單一，休閑時(shí)只是，“看看電視新聞、看看報(bào)，跟愛人聊聊天”，作為主帥，這是不夠的。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。多讀一讀《實(shí)踐論》、《矛盾論》和《孫子兵法》這樣的經(jīng)典著作，能夠提升戰(zhàn)略素養(yǎng)；看看《亮劍》和《沖出亞馬遜》此類的經(jīng)典影視有助于CEO們充滿豪情，打造團(tuán)隊(duì)精神；《命運(yùn)》交響曲和《青花瓷》可以舒緩壓力，讓人張弛有度……

二是要脫離慣性，學(xué)會(huì)抓大放小。人都是有慣性的，從基層提拔上來的干部往往精于細(xì)節(jié)。這種慣性在擔(dān)任CEO之后也會(huì)延續(xù)。對(duì)于CEO而言，如果事必躬親，抓得太細(xì)，就非常容易迷失方向。所以，應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量，學(xué)會(huì)通過科學(xué)的分工與授權(quán)來達(dá)成自己的目標(biāo)。所謂管理，就是讓人干活的藝術(shù)。

三是要揚(yáng)長(zhǎng)避短，避免掉入純業(yè)務(wù)型干部的迷局。盡管業(yè)務(wù)是CEO的工作核心，然而，如果只見樹木不見森林，不能夠深入淺出，舉重若輕，那么就會(huì)落入純業(yè)務(wù)型干部的迷局之中。比如王寶泉，一向以魔鬼訓(xùn)練著稱，也誓言要重塑老女排精神?？墒?，現(xiàn)在的隊(duì)員都是“8O后”和“90后”，社會(huì)環(huán)境、心理素質(zhì)、個(gè)性審美、身體條件等發(fā)生了巨大變化，如何與時(shí)俱進(jìn)，如何繼承發(fā)展?這恐怕就需要業(yè)務(wù)之外的功力了。

蔡斌之?dāng)。盒∑髽I(yè)總經(jīng)理難當(dāng)CEO重任

蔡斌的離去莫衷一是。年富力強(qiáng)、有思路、闖勁足、敢于改革與創(chuàng)新，這應(yīng)該是蔡斌當(dāng)時(shí)被選為主帥的核心資本。蔡斌的失敗，敗在出身小企業(yè)總經(jīng)理，難當(dāng)跨國(guó)集團(tuán)CEO重任。在執(zhí)教中國(guó)女排一年多的時(shí)間里，蔡斌犯下了三大致命錯(cuò)誤。

首先，注重培育種子卻丟掉了白菜。身為主帥，臨危受命，雖有宏圖大略，卻沒有解決女排首要的生存問題——也就是中國(guó)女排在他實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃之前所可以承受的基本底線。就如同一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)虧損之際掌管企業(yè)，盡管躊躇滿志，為企業(yè)構(gòu)建了美好的藍(lán)圖，可是卻沒有解決好眼下最緊迫的吃飯問題。對(duì)于蔡斌而言，輸給泰國(guó)女排丟掉亞洲冠軍，就等于是在專心培育新種子的過程中丟掉了白菜。新種子沒有培育出來，眼下又沒了菜吃，如之奈何?上上下下的質(zhì)疑、全國(guó)媒體及球迷的指責(zé)、自己的困惑……就如同開閘的洪水一般涌來，蔡斌自然不堪重負(fù)。

其次，缺少作為CEO所必需的應(yīng)試能力。成王敗寇，這是一條非常殘酷的競(jìng)爭(zhēng)法則。蔡斌心中肯定是憤憤不平的：如果能給我足夠的時(shí)間，

我一定能夠成功……足夠的時(shí)間!這正是問題的

關(guān)鍵所在。無論是作為主帥還是職業(yè)經(jīng)理人，共同的一點(diǎn)是都有任期，而且必須在一定的任期內(nèi)出業(yè)績(jī)，用業(yè)績(jī)說話。就好比考大學(xué)，必須

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做好答卷。不論你平時(shí)多么優(yōu)秀，如 果無法在考場(chǎng)上按時(shí)答好題，而是要求給你更多的時(shí)間，那么這就違反了起碼的游戲規(guī)則。這也足以說明，你缺少應(yīng)試的能力。

最后，自己掉入創(chuàng)新陷阱。創(chuàng)新，既是職業(yè)經(jīng)理的餡餅，也可能是陷阱。新官上任三把火，所以實(shí)施新政是每一位履新的CEO繞不開的選擇。老練的領(lǐng)導(dǎo)者深諳創(chuàng)新的時(shí)機(jī)與尺度的把握。當(dāng)初央視推出新聞聯(lián)播新主持人就是一個(gè)典型的例子。剛開始，一下推出兩個(gè)新人搭檔，結(jié)果以失敗告終。后來，換了個(gè)策略，一老帶一新，成功了。這就是創(chuàng)新的玄機(jī)所在。蔡斌上任之后，全盤推到重來，可謂是大刀闊斧，近似于“休克療法”。結(jié)果是有破無立，青黃不接，下課也就成了唯一的選擇。

這三大錯(cuò)誤，無論是犯下了哪一條，對(duì)于CEO而言都是致命的。更何況，這三者在蔡斌身上出現(xiàn)了“拐點(diǎn)重合”。

蔡斌之?dāng)〗o我們留下了什么警示呢?

一、沒有大失敗就沒有大成功。天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身。蔡斌可謂是在考場(chǎng)上收獲了一筆難得的“演習(xí)”財(cái)富。史玉柱說：“人在成功的時(shí)候是學(xué)不到東西的。只有失敗的時(shí)候，總結(jié)的教訓(xùn)才是深刻的，才是真的?！?/p>

二、CEO的培養(yǎng)和使用是兩個(gè)概念。用人是企業(yè)里最核心的決策。用人的成敗往往直接關(guān)系到企業(yè)興衰乃至成敗。就蔡斌而言，排球主管部門在用人策略上似乎也有需要商榷之處，似乎既是培養(yǎng)又是使用。在直接使用中培養(yǎng)，如果成功，無疑是一舉多得，而一旦失敗，則損失巨大。這警示企業(yè)，要注重CEO乃至整個(gè)經(jīng)理人隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)，而且要循序漸進(jìn)，切忌拔苗助長(zhǎng)。比如，先讓被培養(yǎng)者做副手、助理，就是更明智的做法。

陳忠和身退：留下CEO“圓錐定律”

陳忠和的成功，可謂是留下了CEO經(jīng)典定律。

這個(gè)所謂CEO經(jīng)典定律就是“圓錐定律”。如果把成功比作圓錐的體積，那么決定CEO成功的要素就是圓錐的高與底面積。假設(shè)CEO所處的追求成功的環(huán)境為一個(gè)球體，那么，在這個(gè)球體中的內(nèi)接圓錐，何時(shí)體積最大呢?計(jì)算證明，只有當(dāng)圓錐的高與圓錐底面直徑的比為1:1.414時(shí)，圓錐的體積才最大。也就是說，一個(gè)人要取得最高境界的成功，達(dá)到事業(yè)的最高峰，圓錐的半徑比圓錐的高度更重要。

那么，究竟什么是CEO的“高”與“半徑”呢?

筆者認(rèn)為，“高”是一種縱向的能力，主要體現(xiàn)為人的才智及能力，屬于“生產(chǎn)力范疇”。決定CEO這一圓錐高度的因素主要有兩個(gè)層面，就是會(huì)管理、懂經(jīng)營(yíng)。會(huì)管理，就是塑造團(tuán)隊(duì)的能力。陳忠和掌舵中國(guó)女排期間，也出現(xiàn)過低谷，然而中國(guó)女排始終都是高度團(tuán)結(jié)的。懂經(jīng)營(yíng)，不言而喻，就是抓業(yè)務(wù)出成績(jī)。這是職業(yè)經(jīng)理人之根本與核心。無論是管理還是經(jīng)營(yíng)，陳忠和可謂是相得益彰。

所謂“半徑”，是一種橫向的能力，是一種認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)、把握及融通主觀世界與客觀世界的能力，屬于“生產(chǎn)關(guān)系范疇”。決定CEO圓錐半徑的因素也包括兩個(gè)層面。一是自我修為、個(gè)人追求及綜合應(yīng)變能力。二是人事大局的適應(yīng)和駕馭能力。這方面，陳忠和不能說達(dá)到了爐火純青的境界，至少也是游刃有余。轟動(dòng)一時(shí)的“讓球危機(jī)”成功化解，在家門口奧運(yùn)會(huì)之前承受的空前壓力以及因隊(duì)員大面積傷病帶來的巨大困難，陳忠和都挺住了。這種橫向能力，是陳忠和得以登上事業(yè)最高峰的重要保障。這種優(yōu)勢(shì)及能力，正是王寶泉最缺少、最需要的，蔡斌似乎就更缺少了。

那么，為什么CEO成功“半徑”比“高”還要重要呢?

一方面，心有多大，舞臺(tái)就有多大。石火光中，爭(zhēng)長(zhǎng)競(jìng)短，幾何光陰?蝸牛角上，較雌論雄，許大世界?溫室里永遠(yuǎn)長(zhǎng)不出參天大樹，操場(chǎng)上永遠(yuǎn)不可能跑出千里馬。CEO不同于技術(shù)人才，技術(shù)專才不一定需要特別大的底盤，他們甚至可以是一個(gè)圓柱體，一根金箍棒，因?yàn)樗麄兪墙?jīng)理人手中之利器。CEO的工作職責(zé)注定要統(tǒng)帥千軍萬(wàn)馬，所以必須有海納百川的胸襟與縱橫捭闔的融通能力。

另一方面，圓錐的增高離不開半徑做支撐。圓錐如果底盤過小，就會(huì)失去重心。適應(yīng)大氣候，創(chuàng)造小氣候，積極主動(dòng)創(chuàng)造和爭(zhēng)取外部條件，這是一個(gè)CEO施展自己才能的前提。尤其作為跨國(guó)企業(yè)的CEO，底盤的作用就更加重要。

在筆者眼里，陳忠和是一個(gè)非常成功的男人。功夫茶給了他南方人特有的從容與淡定，寵辱不驚，看庭前花開花落：去留無意，望天空云卷云舒；《愛拼才會(huì)贏》給了他激情與拼搏，豪情滿懷，執(zhí)著前行；豐富的執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)奠定了他成功的基石。所以，作為中國(guó)女排的CEO，他能夠以地球?yàn)榍蝮w，成功構(gòu)建自己的最大內(nèi)接圓錐。創(chuàng)新始終都是一把雙刃劍，稍有不慎，就是兩敗俱傷。蔡斌上任之后，可謂是大刀闊斧，近似于“休克療法”。結(jié)果是有破無立，青黃不接，下課也就成了唯一的選擇。