敵人的炮聲,連長的號聲

在公司，只有極少數(shù)人，既能聽到敵人的炮聲，又能聽到連長的號聲。難道在“炮聲”和“號聲”之間，只能二者擇其一嗎?

近日，與一位《財富》500強(qiáng)企業(yè)的員工攀談，他告訴我，他痛恨這家著名的公司。

他是一位銷售經(jīng)理，今年的任務(wù)指標(biāo)很高，明明完不成，還得假裝信心百倍。他原本期望能夠從公司得到大力的支持，但是，像他這樣的前線經(jīng)理，幾乎不了解公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而他的老板除了“催租子、數(shù)豆子”之外，很少能為他提供有價值的現(xiàn)場幫助。因此他說，他毫無成就感，只要有機(jī)會他就會離開。

幸好，我認(rèn)識這家公司在中國的幾位高管。于是就跟他們講了這位員工的故事。我料想，他們一定會狠狠地數(shù)落一通這樣的下屬。

沒想到，他們跟我說：“我們也是天天醉!”

我神經(jīng)差一點(diǎn)就崩潰了。這可是中國企業(yè)眼里的樣板企業(yè)，怎么會是這個樣子?

其中一位剛回國不到三年的高管，自認(rèn)為尚未被中國化，還能保持一些清醒的頭腦，他給了我如下的解釋：不知不覺之間，中層管理者就會向總部靠攏，距離老板的訓(xùn)令越來越近，卻離敵人的炮聲越來越遠(yuǎn)；而前線的員工則剛好相反，他們身處敵人的炮火包圍之中，卻只能得到后方支離破碎的指令。

在這個公司中，只有極少數(shù)人，既能聽到敵人的炮聲，又能聽到連長的號聲。

難道在“炮聲”和“號聲”之間，只能二者擇其一嗎?

讓我們再回到剛才提到的銷售經(jīng)理。他從“連長”那里得到的支援不夠，似乎是情有可原，因?yàn)樗摹斑B長”也面臨同樣的困境，那些“首長”的廟堂之高，也不是“連長”可以企及的。

但是，對銷售經(jīng)理“不了解公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”，我仍心存疑慮，于是又撥通他的電話。

銷售經(jīng)理跟我說，他已經(jīng)做了8年的銷售，從國營企業(yè)到民營企業(yè)再到外資企業(yè)，銷售就那么幾件事，誰能搞定客戶，誰就是英雄，因?yàn)楣局豢磾?shù)字。至于那些所謂的戰(zhàn)略，都是書生們寫著自娛自樂的。

銷售經(jīng)理的這一番話，聽著在理，卻讓我十分失望與憂慮。

如果前線的銷售經(jīng)理聽不到或者不愿聽連長的“號聲”，而只憑著自己的直覺和經(jīng)驗(yàn)跟著敵人的“炮聲”行事，那么，他們的競爭對手一定在暗暗竊喜。

我又找到那位頭腦清醒的“連長”。雖然他從總部回到北京已經(jīng)三年，但是當(dāng)時的人脈關(guān)系幫了他的忙。他可以比中國的其他高管更準(zhǔn)確地理解公司的整體戰(zhàn)略意圖，對于“炮聲”與“號聲”的問題，也有深刻的見解。

1.他會建議高層，確保公司“號令清晰”

戰(zhàn)略一定要明晰化，最好是故事化，直至前線的員工能夠理解。如果復(fù)雜到難以闡述，或者通俗到言之無物，那多半是由于公司高層沒有搞清商業(yè)本質(zhì)，沒有看清競爭格局，因而拿不出清晰的對策。

最近我見到一位學(xué)者型CSO。他說，中國的許多企業(yè)都將目標(biāo)客戶群定位在最有潛力的“新興白領(lǐng)”。但是，有價值的戰(zhàn)略應(yīng)該是，“最高的時尚定位、較高的時尚設(shè)計、最低的時尚成本”，才能讓這些客戶感受到價值。

2.他同時會建議中層“連長們”，成為戰(zhàn)略傳承者

如果套用官場的一句話，那就是“認(rèn)真理解，深刻體會”公司的戰(zhàn)略意圖。我見過不下10家企業(yè)，公司不乏富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略，但是由于無法突破中層的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看著大好的戰(zhàn)略機(jī)遇化為泡影。

大公司出現(xiàn)，就是因?yàn)槌墒旃镜馁Y源分配方式和業(yè)績導(dǎo)向?qū)⒅袑訌摹皠恿Α弊優(yōu)椤白枇Α薄?/p>

要使“連長們”成為有效的傳令者，一方面，在于公司的制度設(shè)計，另一方面，那些“連長們”應(yīng)該盡量靠近能夠聽見敵人“炮聲”的地方。那些只負(fù)責(zé)“數(shù)豆子”的職位，早晚會被取消。

3.最后他會建議前線員工，用心傾聽連長的“號聲”，切忌孤軍深入

這顯然是一個“站著說話不腰疼”的建議。那位銷售經(jīng)理就認(rèn)為，他的連長手中無號，心里也無號。除了每天不停地打電話“催租子、數(shù)豆子”之外，就沒啥幫助。

聽到銷售經(jīng)理這么說，我知道，這家公司不止是戰(zhàn)略傳承上出了問題，在領(lǐng)導(dǎo)力與文化上的麻煩可能更大。信任的成本最低，教導(dǎo)和戒備的成本最高。在一個低信任的文化氛圍中很難有高績效；而信任文化的塑造，首要責(zé)任在“連長”。

暫時放下有關(guān)信任的問題。在這個故事中，我認(rèn)為，那位銷售經(jīng)理其實(shí)是該轉(zhuǎn)型的時候了。8年的時間已經(jīng)將其固化在了傳統(tǒng)的銷售模式中，“關(guān)系”在銷售過程中永遠(yuǎn)扮演十分重要的角色，在美國在歐洲都是如此，但這不是問題的全部。如果不能借助公司的“高空偵察能力”和“戰(zhàn)略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或許可以打贏一兩場戰(zhàn)斗，但是絕對打不贏一場重大的戰(zhàn)役。

我相信，多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略，也有許多不錯的“連長”。為客戶帶去價值，是企業(yè)永遠(yuǎn)的立足之本。哪怕公司對此有偏離，你自己也不應(yīng)該含糊，這是你職業(yè)生涯的根本。

姜汝祥博士說，每位銷售經(jīng)理都應(yīng)該能夠“通過為客戶帶去價值而感到快樂”，否則，銷售只會讓你越“削”越“瘦”，直至迫使你離開并且對此痛恨不已。

《財富》雜志每年都會推出“最受尊重的企業(yè)”名單。但是，我不知道，什么時候《財富》雜志會推出“最受痛恨的企業(yè)”名單。或許，我說的這家公司能夠同時榮膺“最受尊重”和“最受痛恨”的企業(yè)。

“戰(zhàn)略一定要明晰化，最好是故事化，直至前線的員工能夠理解?！?/p>