馬可波羅:終端營銷變革

建陶行業(yè)是一個大眾消費者認(rèn)知度不高的行業(yè)。其主要通過的渠道是建材市場、行業(yè)會展、裝修及設(shè)計師的推薦，真正的消費者認(rèn)知度不高。

在當(dāng)今競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中，建陶企業(yè)應(yīng)該如何突破自己，行業(yè)未來競爭的關(guān)鍵點在哪里呢?

2009年11月，馬可波羅中國建筑陶瓷博物館華中分館在武漢正式開館，該館占地10000平方米，是目前行業(yè)內(nèi)最大的終端店。此時金融危機(jī)對企業(yè)的影響還未褪去，企業(yè)面臨著諸多的不確定性，馬可波羅何以在市場上如此激進(jìn)?其間又蘊涵了什么“秘密”?

形象大店風(fēng)聲水起

厲害的營銷是告訴消費者需要什么，引領(lǐng)消費者；平庸的營銷是順應(yīng)消費者，跟著消費者走!后者，其實是永遠(yuǎn)不會贏得消費者真正尊敬的。

在建陶行業(yè)內(nèi)，一種稱為集成營銷的建材營銷模式，正在幫助消費者把家裝變?yōu)檩p松有趣的事情。它讓消費者置身于樣板間實景展廳里，輕松自如地挑選建陶，提前體驗所選建陶的實際裝修效果，因而對建陶選購的判斷更加直觀生動，實現(xiàn)一站式輕松家裝。此外，里面還開設(shè)了陶吧，定期每周舉辦文化活動，讓消費者在購買的時候更輕松、更休閑、更互動。成為一個休閑的場所，人們在觀賞陶瓷文化的同時，還可以親自跟陶藝?yán)蠋煂W(xué)習(xí)如何制陶，并玩起泥塑，讓藝術(shù)文化更加貼近民眾。

這種營銷模式的形象大店在廣東馬可波羅瓷磚獲得了推廣和成功運行。它改變了傳統(tǒng)的建材消費方式，許多消費者的確從這當(dāng)中體驗到了樂趣，物色出自己喜歡的家裝格調(diào)，買到稱心的建陶。

馬可波羅事業(yè)部總經(jīng)理龔志云告訴記者：由于陶瓷行業(yè)是屬于“低關(guān)注度，高參與度”的行業(yè)，消費者只有在購買產(chǎn)品時，才對產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)注，所以普通的電視廣告等大眾媒體廣告，很難對銷量產(chǎn)生直接影響，終端成為品牌與消費者進(jìn)行溝通的最為重要的場所，因此，在這個行業(yè)，終端似乎有著更為不尋常的重要。

其實，建陶行業(yè)大店并不是首創(chuàng)。在其他行業(yè)，各種頂尖品牌的大型旗艦店讓人不勝向往。巴黎香榭麗舍大道上的LV旗艦店成為每天接待來賓3000～5000人的當(dāng)代藝術(shù)館，PRADA旗艦店已經(jīng)成為東京的時尚景觀。

形象大店可以說是建材營銷從賣方市場到買方市場格局轉(zhuǎn)換的一種必然，也是對深度分銷模式的一種提升與綜合，是在買方格局下對細(xì)分市場的精耕，是市場發(fā)展到高級階段品牌成熟的一個必然產(chǎn)物。

2007年，建陶形象大店紛紛崛起，諾貝爾北京店、天津店均在3000平方米；蒙娜麗莎沈陽店2300平方米：東鵬在寧波、南昌、沈陽的專賣店都超過2000平方米，而且有更多品牌前赴后繼，就是因為形象大店有其自身的優(yōu)勢和鮮明的市場價值。

向家電行業(yè)學(xué)營銷

到2010年底，唯美集團(tuán)銷售額已進(jìn)入中國建陶行業(yè)前三甲，馬可波羅瓷磚如今不僅是中國仿古瓷磚無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)品牌，而且是中國單一品牌的瓷磚銷售冠軍。

另一方面，中國現(xiàn)有的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)約為3000多家，主要以中小企業(yè)為主，沒有一家企業(yè)的市場占有率超過3％。

馬可波羅應(yīng)該從行業(yè)高度和未來戰(zhàn)略高度入手，展開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織系統(tǒng)的改造和重新部署，如何有效捍衛(wèi)競爭優(yōu)勢，成為當(dāng)下馬可波羅瓷磚所面臨的一個重要課題。這一直是馬可波羅董事長黃建平思考的問題。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著生活水平的提高，在同質(zhì)化的背景下，消費者對功能性的實物價值關(guān)注越來越低，而對附加的精神價值更加關(guān)注，如人們越來越強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品個性、品牌品位、消費體驗和服務(wù)品質(zhì)等軟價值。

對家電行業(yè)的深刻洞察，以及對建材行業(yè)本質(zhì)的思考，讓馬可波羅獲得了答案。

在家電行業(yè)中，當(dāng)年的四川長虹，算得上是爭奪市場的高手。從20世紀(jì)90年代起，長虹就意識到，家電企業(yè)的競爭制高點，已經(jīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)入流通領(lǐng)域：誰能與終端消費者建立聯(lián)系，有效地組織大規(guī)模銷售，提高銷售以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，誰就能在競爭中脫穎而出。為此，長虹選擇鄭百文和武漢工貿(mào)公司進(jìn)行合作，這是一種策略。因為這類貿(mào)易性質(zhì)的公司，追求“大進(jìn)大出”或資金周轉(zhuǎn)速度，不喜歡囤積居奇，合乎長虹加速銷售的意圖，可以減免產(chǎn)品在流通領(lǐng)域滯留的風(fēng)險。

TCL放棄粗放式的批發(fā)經(jīng)營模式，俗稱“高端放貨”，導(dǎo)入“深度分銷”的模式，按照“一縣一戶”的原則，與各縣級經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，發(fā)育出具有中國特色的“彩電垂直分銷體系”。1998年，TCL僅僅用了一年時間，建立了一支幾千人的導(dǎo)購員外加客戶顧問隊伍，整合了上百個經(jīng)營部，控制了上萬個零售終端門店。當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入和銷量翻番。

營銷策略的關(guān)鍵在于，把握競爭的要害，形成系統(tǒng)的策略，與顧客建立聯(lián)系并深化這種聯(lián)系。

長虹崛起以及TCL大戰(zhàn)長虹的商業(yè)案例，讓馬可波羅認(rèn)識到中國渠道不斷下沉的趨勢，更認(rèn)識到終端對企業(yè)未來的重要性。建立一個能與消費者互通，并不斷提升企業(yè)品牌形象的終端大店建設(shè)規(guī)劃逐漸形成。

馬可波羅：引領(lǐng)大終端時代

適者生存，優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則要求企業(yè)必須審視市場營銷環(huán)境的變化，洞察行業(yè)新的競爭規(guī)則，必須從招式營銷、策略營銷思維提升到戰(zhàn)略營銷思維，以模式重新構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

2006年初，馬可波羅首家至尊店高調(diào)亮相成都，3000平方米大賣場在世人面前展示出不同于傳統(tǒng)營銷的新姿態(tài)——涵蓋最前沿時尚設(shè)計風(fēng)格的近百模擬間、展示“馬可波羅之旅”的歷史文化廊。大面積的陶吧活動和洽談休閑區(qū)代替了見縫插針的單調(diào)展示架，近乎奢侈地將空間留給文化，而不是產(chǎn)品。這種以直擊消費者感官為訴求的大膽嘗試轟動西南建陶市場，掀起了一場前所未有的銷售高潮：僅開業(yè)當(dāng)天便刷新成都單店日銷售最高記錄，更將進(jìn)店成交率提升至31.8％這個建陶零售近乎奇跡的新高度。成都店獲得成功之后，“馬可波羅”全國專賣店開始有條不紊地升級，一年間，包括北京、武漢、南京、上海、南昌等主力消費市場在內(nèi)的十多家一線專賣店也開始了規(guī)范的大終端運作。

在“馬可波羅”看來，任何一個渠道發(fā)展到成熟階段都應(yīng)該做到兩點，一是換腦，二是賣服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、收入的提高和消費者結(jié)構(gòu)的變化，消費者對功能性的實物價值關(guān)注越來越低，而對附加的精神價值則表現(xiàn)出極大的興趣，個性、品位、消費體驗和服務(wù)品質(zhì)的價值正被“扁平化”的渠道變革逐步放大。

僅一年半時間，一批具備強(qiáng)勢競爭力的終端賣場陸續(xù)亮相各省會城市的主力建材市場，有別于對成都至尊店的簡單復(fù)制，這些每到一處都能引發(fā)轟動的新賣場無一例外地運用了4V模式的賣點訴求：“差異化(Variation)”、“功能化(Versatility)”、“附加價值(Value)”和“共鳴(Vibration)”的全面強(qiáng)調(diào)使得渠道人群和普通消費人群都能從中找到各自的情感共鳴：設(shè)計師可以依靠展示把握主流裝飾風(fēng)格，工程客戶可以根據(jù)終端規(guī)模評估公司實力，家裝公司也不用再擔(dān)心被三流產(chǎn)品拉低了身價，而普通消費者則因“立體化”的消費方式徹底改變對建陶產(chǎn)品低端化的主觀認(rèn)識。

由大終端帶來的品牌升級不但保證了“馬可波羅”中高檔仿古磚產(chǎn)品的優(yōu)勢地位。隨著賣場的擴(kuò)大，其多品類、規(guī)范化的展示也越來越豐富。當(dāng)普通消費者沉浸于這種近乎奢豪的購物體驗中時，業(yè)內(nèi)研究者也敏感地意識到：“馬可波羅”大終端時代正在來臨。

在消費者時代，從賣方市場以產(chǎn)品為中心向買方格局以消費者為中心邁進(jìn)。從最基本的價格戰(zhàn)到產(chǎn)品差異化競爭，從廣告戰(zhàn)到價值戰(zhàn)，從產(chǎn)品競爭到員工素質(zhì)競爭，從品牌競爭到市場網(wǎng)絡(luò)的貼身肉搏，一個全方位、多層次、立體化、全時段、全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭格局正在形成。

馬可波羅也正是由于其對當(dāng)今中國市場營銷生態(tài)系統(tǒng)的深刻理解，才找到了引領(lǐng)企業(yè)走向成功的營銷模式。