臺塑管理體制對大陸民營企業(yè)發(fā)展的借鑒作用

摘的要:20世紀以來，資本主義生產(chǎn)方式有了飛速發(fā)展，誕生于資本主義生產(chǎn)方式的現(xiàn)代企業(yè)管理制度對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的影響，王永慶和他創(chuàng)建的臺塑集團就是一個典型代表。當前，大陸民營企業(yè)發(fā)展存在很多問題，王永慶的經(jīng)營理念和臺塑集團的管理體制對于大陸民營企業(yè)走出發(fā)展中的困境，建立科學的現(xiàn)代企業(yè)制度無疑有著非常積極的借鑒作用。

關鍵詞:臺塑集團王永慶民營企業(yè)管理體制

永慶，臺塑集團創(chuàng)始人，2008年10月15日在美國逝世，享年92歲。從白手起家到成為“經(jīng)營管理之神”，王永慶的經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他創(chuàng)建的臺塑集團已經(jīng)擁有員工9.5萬人，營收總額1兆9674億元新臺幣，約占臺灣GDP的7%，居世界化學工業(yè)界50強之列[1]。臺塑集團的經(jīng)營管理獨具特色，追求“合理化原則”，一切遵守“止于至善”;有著持久執(zhí)著的“創(chuàng)心”精神的創(chuàng)新文化靈魂;對“知識就是權(quán)力“這個鐵律深信不疑;遇事有“三預”的預見性理念;對IT現(xiàn)代管理工具的充分運用……王永慶的臺塑管理經(jīng)營之道給現(xiàn)代企業(yè)制度下的經(jīng)營管理留下了太多太多的財富，在此從王永慶和臺塑在現(xiàn)代企業(yè)制度的管理體制角度，探求對大陸民營企業(yè)經(jīng)營管理制度的借鑒。

1 王永慶與臺塑集團

1.1 王永慶及其管理思想

王永慶出生于臺北一個窮苦茶農(nóng)家庭，小學畢業(yè)后在父親的茶園里打雜。15歲時走出大山，到嘉義縣城一家米店學徒。次年，用父親借的200元舊臺幣在一條偏僻的巷子里開了一家小小的米店。從平凡的小事做起，靠細致入微的服務贏得了客戶。掌握客戶需要、細致入微服務逐漸演變成王永慶事業(yè)管理的理念和臺塑企業(yè)制定管理制度的初衷之一。26歲時王永慶結(jié)束米店生意，購買土地、經(jīng)營木材積累了一些資本。37歲時成立福懋塑料公司，后更名為臺灣塑料公司。幾十年來，日益龐大的臺塑集團在嚴密制度的軌道上平穩(wěn)運行，在發(fā)展中根據(jù)需要不斷更新制度，這些嚴格執(zhí)行的制度成了臺塑企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的可靠保證，使企業(yè)具有了旺盛的生命力。

王永慶管理思想龐大、有效而復雜，下面從企業(yè)的用人與管理角度略談一二。經(jīng)過多年實踐。王永慶摸索出一套科學的選、育、用人之法。培養(yǎng)人才、發(fā)掘人才、使用人才及其與事業(yè)發(fā)展的關系，在理論上大多數(shù)企業(yè)家都懂，但做起來卻各有不同，甚至人才就在身邊但卻拙于發(fā)現(xiàn)，或知其才不知其用，形成人力資源的浪費，既抑制人才成長也貽誤企業(yè)發(fā)展。王永慶在長期企業(yè)管理中認識到尋找人才的艱難，提倡選拔人才從身邊做起，求才先從內(nèi)部尋找，并特別注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)。他認為，一個企業(yè)家必須首先把自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作做好，管理上了軌道，根據(jù)管理目標確定工作職位的性質(zhì)與條件，決定人才的適宜類型，然后尋求擔任此職位的人才。選才之前先健全企業(yè)的運行機制，提供人才成長的基本條件和發(fā)現(xiàn)人才的環(huán)境，高層人才有了知人之明，自然而然的能夠做伯樂，低層職員有了成長的機會和晉升的空間，可以帶動企業(yè)的良性發(fā)展，一舉數(shù)得，這個方法被許多成功企業(yè)證實是切實可行的。王永慶一生選擇投資經(jīng)營方向始終創(chuàng)新、管理企業(yè)步伐始終穩(wěn)健，其基礎是他有惜才如金、知人善任的胸懷，使決策有人力資源的保障，他特別反對由于制度的不健全使人才埋沒或流失。在王永慶的用人之道中，有“壓力管理”和“獎勵管理”，即對員工施加巨大的工作壓力，同時給予慷慨的金錢獎勵。對經(jīng)理人管理績效的評價主要是下屬員工的整體工作成效，對一般職員，采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法，把員工利益和企業(yè)利潤結(jié)合起來，讓大家知道努力就會有回報，極大的激發(fā)他們的工作熱情。在實行企業(yè)化管理的長庚醫(yī)院，王永慶建立了與制度建設密切相關的五人小組，經(jīng)過幾十年的積累和與時俱進的更新，形成了較為完善的長庚體系經(jīng)營管理制度，從醫(yī)師診療制度及薪資制度到利潤中心制度、個人績效獎勵制度，通過制度將醫(yī)護人員的利益與醫(yī)院的利益有效結(jié)合，即培養(yǎng)了員工的責任感，又激發(fā)了各級人員的工作主動性[2]。王永慶管理的終極目標，是給每個人以發(fā)展空間、發(fā)展目標和發(fā)展希望。企業(yè)高管的使命是創(chuàng)造高薪工作崗位，并身體力行讓每位員工對自己的責任、使命清清楚楚，引導員工為長遠利益去努力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)每個人的“切身感”，這也是管理的最高境界。

1.2 臺塑獨特的生產(chǎn)管理理念

臺塑管理的基本框架是獨特的，是與西方企業(yè)不同的，是王永慶根據(jù)中國傳統(tǒng)文化背景設計的。臺塑實行的是集權(quán)決策、分權(quán)執(zhí)行的管理體制，其特點是寓理念于權(quán)力之中、寓權(quán)力于管理之中、寓管理于服務之中。決策權(quán)屬集團，集團雖不是法人卻凌駕于下屬各法人公司之上，是決策與指揮全局的中樞，集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和工作進程。王永慶既是集團董事長，又是下屬公司董事長，對下屬公司實行以事業(yè)部為單位的產(chǎn)銷一元化經(jīng)營責任制。二級公司或事業(yè)部是制度、指令的執(zhí)行主體，全權(quán)負責完成產(chǎn)銷各項任務，自行設定經(jīng)營目標，獨立實施自負盈虧核算，臺塑集團所屬的二級公司或事業(yè)部形成了250個利潤中心和500個成本中心。為有效執(zhí)行集團決策，從集團到事業(yè)部都設總管理處、總經(jīng)理室等行政管理部門，負責支持性服務，承擔稽核和指導工作，但對業(yè)務沒有直接指揮權(quán)。從上到下形成的業(yè)務與行政兩條線互動運行，建立了臺塑穩(wěn)定、高效的管理機制。即便是在王永慶突然離去的情況下，“后王永慶時代”的臺塑集團也能在這種穩(wěn)定的體制下得以正常順延，持續(xù)發(fā)展。由此獨特的管理架構(gòu)，整個臺塑龐大的運作之有效性和管理方面本身的創(chuàng)新性便可見一斑。

2 對大陸民營企業(yè)的借鑒

審視近年來大陸民營企業(yè)雖然發(fā)展迅速，但能夠穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的卻屈指可數(shù)，在管理體制方面存在很多問題，產(chǎn)生了很多阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。如果站在宏觀的角度從臺塑的管理體系和人才使用方面透析民營企業(yè)到底缺乏什么，對我們民營企業(yè)大有裨益，也能提供有益的借鑒。

2.1破除任人唯親，培育“創(chuàng)心”精神

大陸民營企業(yè)發(fā)展歷史短暫，大多數(shù)管理者就是其創(chuàng)始人，他們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)當初和王永慶一樣是白手起家，創(chuàng)業(yè)的艱難和中國歷史上自給自足的自然經(jīng)濟以及傳統(tǒng)文化的影響，很容易出現(xiàn)全家老少齊上陣的局面。由于家族成員彼此間高度的認同感，有利于統(tǒng)一意見，有助于快速決策，靈活經(jīng)營，減少監(jiān)督成本，方便指揮。但隨著企業(yè)規(guī)模擴展，家族管理方式的優(yōu)點變?nèi)醣锥孙@現(xiàn)，甚至陷入怪圈不能自拔。家族式企業(yè)的主要崗位多由家族成員把持，管理高層更是由自家人擔當。這種以“血緣”紐帶用人的方式，會阻礙非家族人才的晉升，導致企業(yè)用人任人唯親，不能任人唯賢，不愿啟用和培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才，企業(yè)長期掌握在低能力庸人手中，不利于企業(yè)發(fā)展。同時，家族成員的自我優(yōu)越感和一些不考慮員工感受的做法，會加劇非家族員工的離心力，甚至與管理者的對立，產(chǎn)生短期行為，得過且過，消極怠工，直至人才流失。

王永慶在管理中非常重視任人唯賢反對任人唯親。在用人上，用制度保證唯才是舉，重績效而輕親緣，保證高管的水平和員工的素質(zhì)。他提出了管理創(chuàng)心思想，由創(chuàng)心實現(xiàn)的自我控制、自我滿足與自我管理來取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理監(jiān)督體系。所謂創(chuàng)心，即指創(chuàng)出人心中的責任感，就是切身感，由此發(fā)展而來“H理論”。王永慶倡導的“勤勞樸實”的企業(yè)精神，自己身體力行的為人之道，人性化的管理方法，并為員工創(chuàng)造良好的工作及休閑娛樂環(huán)境和福利待遇，最大限度地激發(fā)員工的勞動熱情和集體榮譽感，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

2.2老板不越位，經(jīng)理職能回歸

在民營企業(yè)發(fā)展的過程中，老板和經(jīng)理即擔負著同樣的使命和責任又常常是一人兼之。也就是說老板既是企業(yè)的擁有者也是企業(yè)的主要經(jīng)營管理者，也在履行對自己投資的管理。二者之間的界面模糊和民營企業(yè)家族式管理容易出現(xiàn)管理的復雜化。首先是民營企業(yè)領導人具有的絕對權(quán)利，會使企業(yè)組織架構(gòu)易變，往往因少數(shù)人意志，特別是老板的意志，改變企業(yè)的組織架構(gòu)體系，對企業(yè)的連續(xù)性和人員使用的穩(wěn)定性造成危害。同時，企業(yè)決策過程很少有企業(yè)以外的利益相關的人參與，決策沒有任何制約或監(jiān)督，容易產(chǎn)生決策失當，給企業(yè)造成巨大損失。再是當企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)競爭加劇而使老板力不從心時，企業(yè)的擁有者往往分不清發(fā)展個人資產(chǎn)和公司發(fā)展的關系，老板不愿意從社會上吸納優(yōu)秀的管理人才。即便是引進了專業(yè)人才管理企業(yè)，也不信任他們，讓引進的人才難以開展工作。老板會不自覺地將自己也許不合適宜的經(jīng)驗強加給他們，結(jié)果會好心辦壞事。這就是所謂的老板管理職能越位，造成經(jīng)理無權(quán)，而影響企業(yè)的發(fā)展。老板管理職能擴大到了管理，不讓外部人員參與企業(yè)管理的決策與監(jiān)督，無法真正調(diào)動職業(yè)管理人員的積極性，使他們對企業(yè)治理中的各種決策產(chǎn)生抵觸，不能有效貫徹決策的合理意圖，難以修正決策的缺陷。這種家族決策體制難以適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)參與競爭的需求，會因決策失誤給企業(yè)帶來致命的打擊。

臺塑集團從表面看是一個家族企業(yè)，其命運皆系王永慶一身。但王永慶集權(quán)決策、分權(quán)執(zhí)行的管理體制以及制度的縝密性和執(zhí)行的徹底性較好解決了老板越位經(jīng)理無權(quán)的問題。集權(quán)制有利于培養(yǎng)組織中成員的團隊精神，有利于企業(yè)集中力量應對危局。但層層匯報會降低決策的速度，影響決策質(zhì)量。分權(quán)管理能夠很好地發(fā)揮低層次組織的靈活性和創(chuàng)造性，有利于對外部環(huán)境變化做出快速的反應，能夠調(diào)動下屬的工作積極性。集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合就會為企業(yè)爭得更多的機會、創(chuàng)造更好的效益。

2.3完善企業(yè)決策機制，優(yōu)化企業(yè)管理體系

家族企業(yè)存在著一些先天不足與后天弊端，制約著家族企業(yè)發(fā)展，成為企業(yè)改革失敗和短命的原因。其中，決策與管理方式陳舊是家族企業(yè)的特征之一。家族企業(yè)決策有時以家族利益為準，甚至家族成員的性格都會給企業(yè)決策帶來決定性的影響。在家族企業(yè)的氛圍中，即便個別有非家族企業(yè)骨干也往往受封建等級制度的影響，也難以在決策中發(fā)揮很大作用，大陸家族企業(yè)很少能形成科學的決策機制和管理體系，迅速壯大之后的民營企業(yè)很快走向下坡路也就不難理解，不完善的企業(yè)決策機制是任人唯親家族管理的另一個結(jié)果，對企業(yè)造成了極大的影響。而臺塑集團的決策機制，重視核心團隊的作用，有明確的決策流程和決策規(guī)則，在決策過程中認真聽取各方面的意見，特別是專業(yè)人士的意見。在管理上主要靠制度，通過制度設計來激發(fā)管理者的責任感，不斷強化單位責任制。在另一個方面，臺塑的管理民主化，使很多員工都能說出自己的意見，并且得到合理采納。這些都使臺塑集團的決策與管理成為臺灣企業(yè)的樣板。

參考文獻:

[1]陳會:經(jīng)營之神王永慶，卓越理財;2008(11):30-31

[2]黃德海:王永慶如何企業(yè)化管理醫(yī)院，中外管理;2008(9):80-82

The Influence of Management System of Formosa Plastics on the Mainland Private Enterprises

WANG Wei-long

(Tsinghua University， Beijing 100084)

Abstract: Since the 20th century， the capitalist mode of production has rapid development. Correspondingly， the system of modern enterprise management has a critical impact on the development of modern enterprise. Wang Yung-ching and the Formosa Plastics Group is a typical representative. At present， there are many problems in the development of private enterprise of the mainland. Wang Yung-ching's manage philosophy and management system of Formosa Plastics Group will undoubtedly have a very positive influence on the development of mainland private enterprises to solve the problems and establish a scientific and thesystem of modern enterprise.

Key words: Formosa Plastics Group， Wang Yung-ching， management system of private enterprise