GE之路:通用電氣的服務(wù)戰(zhàn)略

相信大部分人都對兒時關(guān)于大發(fā)明家愛迪生的課文記憶猶新，不過大多數(shù)人都不知道，這位科學(xué)前人也是如今最偉大企業(yè)“GE公司(通用電氣)”的締造人。秉承愛迪生的創(chuàng)新精神，通用電氣成為了化石燃料時代最重要的發(fā)明者，電燈、電力機車、噴氣式飛機引擎、核電站等無數(shù)劃時代的技術(shù)創(chuàng)新都誕生于GE。

今天的GE已經(jīng)是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于為客戶解決世界上最棘手的問題。他的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球100多個國家，在全球雇傭了超過32.7萬名員工。2008財年，GE收入達到1830億美元，利潤181億美元。

就是這么一個龐然大物，這家自道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜1896年設(shè)立以來唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的歷史中，無疑經(jīng)歷了許多波折，也經(jīng)歷了不斷的創(chuàng)新和變革。從愛迪生到韋爾奇，再到伊梅爾特，成功的秘密不止一個。

經(jīng)濟蕭條期順勢而動

20世紀(jì)80年代初期，時值美國經(jīng)濟蕭條，通貨膨脹日益嚴(yán)重，石油價格上升，加上生產(chǎn)率逐步下滑，極大地削弱了美國產(chǎn)品的競爭力，美國的傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)開始走下坡路。而此時正是杰克·韋爾奇接手通用電氣的時候，這家公司正逐漸變成一個臃腫龐大的官僚機構(gòu)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中開始落后。

1981年，韋爾奇當(dāng)上通用電氣CEO之后，立即大刀闊斧地進行改革。首先韋爾奇把發(fā)展目標(biāo)定位為世界第一或者第二，為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二”，他不是削減生產(chǎn)線，就是大量裁員。他把業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位為三個圓圈：核心企業(yè)、高科技企業(yè)、服務(wù)業(yè)。韋爾奇看準(zhǔn)了公司的發(fā)展方向，在淘汰關(guān)閉業(yè)務(wù)的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議，倡導(dǎo)“速度、簡單、自信”的通用文化，對公司的官僚體制和機構(gòu)進行了全面的整頓，創(chuàng)立了“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”的新風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)了全球企業(yè)管理的潮流。而在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，順應(yīng)全球化及服務(wù)化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢，韋爾奇制訂了“全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)化、實施六西格瑪”的四大戰(zhàn)略，如此確保了公司在隨后的20年間一直保持兩位數(shù)的增長，市值從1981年的120億美元增加到5 000多億美元，利潤也實現(xiàn)了翻番的增長。

作為一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，通用電氣早年的產(chǎn)品主要是工業(yè)產(chǎn)品，在經(jīng)濟蕭條的沖擊下，制造業(yè)的利潤日益微薄，而當(dāng)時作為產(chǎn)品附加的售后服務(wù)，毫不起眼，卻有著讓人意想不到的利潤率。韋爾奇看到了這一趨勢，推出了服務(wù)戰(zhàn)略，確立的服務(wù)遠景是：21世紀(jì)，通用既是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球化服務(wù)的公司。

在韋爾奇的設(shè)計下，通用成立了服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。將服務(wù)獨立于產(chǎn)品之外，為自己和競爭對手的產(chǎn)品提供服務(wù)，作為一個贏利部門，變成利潤中心而非成本中心。最初的設(shè)想是：通用的服務(wù)始終以產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)，不把公司完全由制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。通過如上舉措，來捕捉服務(wù)業(yè)龐大的市場空間和增長機會。

Step1：產(chǎn)品服務(wù)

通用服務(wù)戰(zhàn)略的一個典型是拓展引擎服務(wù)。通用是全球最大的引擎生產(chǎn)企業(yè)之一，該業(yè)務(wù)為通用帶來了幾十億美元的年收入，其中引擎服務(wù)年收入約20億美元，占到總收入的30％強。雖然通用在全球都有服務(wù)網(wǎng)點，但都只是維修GE自家生產(chǎn)的引擎，大部分網(wǎng)點因成本高企，并不贏利。但通用之前的關(guān)注點都在研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對售后服務(wù)根本不重視。

引擎業(yè)務(wù)的服務(wù)戰(zhàn)略實施后，有一些標(biāo)志性的事件：

1991年，GE從英國航空公司(British Airways)收購了威爾士的一家大型維修服務(wù)商，從而獲得了維修、大修勞斯萊斯引擎的能力。

1996年1月，GE首次對飛機引擎行業(yè)組織機構(gòu)進行重大改組。設(shè)立了一個新職位：引擎服務(wù)副總裁，并將引擎服務(wù)業(yè)務(wù)獨立出來。

1996年，GE收購了巴西一家引擎服務(wù)商塞爾瑪(Celma)，從此，使GE具備了維修帕瓦特(PrattWhitney)引擎的能力。

從1977年到2000年，通用在飛機引擎服務(wù)方面收購了17家企業(yè)，在飛機引擎業(yè)務(wù)的總收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)的收入比例從1994年的不足40％上升到2000年的60％以上；從年收入20億美元左右，增長到50億美元以上；從只能維修維護GE引擎，到能服務(wù)于各種品牌的引擎。同時還開拓零配件業(yè)務(wù)，為客戶創(chuàng)造更多的價值。

通過上述對引擎服務(wù)業(yè)務(wù)的拓展，GE引擎服務(wù)從最初作為產(chǎn)品的一種附加服務(wù)，最后成為一項獨立的服務(wù)產(chǎn)品，最后引擎服務(wù)業(yè)務(wù)由當(dāng)初的成本中心變成了如今的利潤中心之一，最后也帶來了組織結(jié)構(gòu)的變化——引擎服務(wù)部門得以獨立出來成為一個事業(yè)部。

這種類型的服務(wù)轉(zhuǎn)型正是國內(nèi)大部分制造企業(yè)使用最多的：從單一的產(chǎn)品售后服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品線的產(chǎn)品服務(wù)，最后變成一項獨立的增值服務(wù)。

Step2：附加服務(wù)

作為通用服務(wù)戰(zhàn)略里最漂亮的布局之一，通用金融業(yè)務(wù)就不得不提了。

當(dāng)初，通用電氣涉足金融業(yè)更多是為了主營業(yè)務(wù)的市場銷售而進行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，似乎有一定的偶然性。在1929～1930年的危機時期，隨著投資者和消費者支出減少和失業(yè)增多，制造業(yè)的銷售額和利潤大幅下降，通用公司的狀況也不例外。毋庸置疑，這種情況下，采用分期付款的賒銷辦法可以增加耐用消費品的銷售額。于是，為了解決家用電器的銷售問題，通用電氣開始走上這條道路，于1932年成立了通用信用公司(通用電氣CC)。通用電氣信用公司剛開始的主要業(yè)務(wù)是，為購置通用大型家電產(chǎn)品的消費者提供分期付款業(yè)務(wù)。這是通用電氣從20世紀(jì)30年代到50年代這20年的主要業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)60年代后期由于銀行及獨立的財務(wù)公司也加入到分期付款等消費者信用市場，通用信用在巨大的生存壓力下不得不努力開通新的金融市場。于是乎，通用信用開始為機械設(shè)備提供經(jīng)費，同時開始租賃設(shè)備，為貸款／租約／信用卡提供經(jīng)費等。

80年代，通用金融業(yè)務(wù)下的通用資本開始承做杠桿租賃、杠桿收購等業(yè)務(wù)，在美國國內(nèi)排名靠前。通用資本公司涉足的通常不是全新的、獨立的金融服務(wù)領(lǐng)域，而是通用原有產(chǎn)業(yè)的衍生領(lǐng)域。通用資本與通用其他制造業(yè)務(wù)的關(guān)系非常密切，通用資本提供制造業(yè)財務(wù)的咨詢／融資租賃服務(wù)，為通用電氣旗下其他子公司的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設(shè)備公司：提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。同時也獲得許多寶貴的產(chǎn)業(yè)資訊，以幫助主業(yè)拓展業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的通用金融業(yè)務(wù)覆蓋了從信用卡、計算機程序設(shè)計，到衛(wèi)星發(fā)射等多個領(lǐng)域，同時還是目前全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(比任何一家航空公司都要多)，188 000輛列車(數(shù)量超過任何一家鐵路公司)，759 000輛小汽車，12 000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。

到1991年時，通用電氣金融業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)占到集團總利潤的30％，2001年這個比例又進一步上升到40％。

于是，當(dāng)年為了提升銷售而附加的金融服務(wù)，最終成長為利潤率最高、收益最豐厚的獨立部門之一，通用的服務(wù)戰(zhàn)略尤顯成功。

Step3：專業(yè)服務(wù)

簡柏特(Genpact)，一個頭兩個字母帶了GE字樣的名字，正是一家由GE創(chuàng)立的從事業(yè)務(wù)流程外包(BPO)的專業(yè)集團公司。

簡柏特1997年作為“GE資本”業(yè)務(wù)流程的后臺服務(wù)公司成立于印度，通過分布在各個國家的多個營運中心構(gòu)成全球交付平臺為全球多個區(qū)域的GE分公司／子公司管理復(fù)雜的流程。協(xié)助GE增加收入，降低成本，提高企業(yè)綜合競爭力。

2005年，隨著General Atlantic和Oak Hill兩家投資公司的入股，這家GE資本的后臺服務(wù)公司獨立出來，并更名為簡柏特。它提供廣泛的服務(wù)，包括財務(wù)會計(FA)、收款和客戶服務(wù)、保險、供應(yīng)鏈和采購、分析(Analytics)、企業(yè)應(yīng)用和IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)等。在提供這些服務(wù)時，簡柏特依靠的是傳承于GE的三個核心能力——流程能力、分析能力和技術(shù)能力，同時也依靠來自運營部門的經(jīng)驗。

而它的服務(wù)覆蓋多個行業(yè)，包括銀行、金融服務(wù)、保險、制造、交通和醫(yī)療。通過管理大量的業(yè)務(wù)流程，滿足客戶在交易、管理、報告和計劃方面的需求，向客戶提供跨行業(yè)和多技術(shù)平臺的解決方案。

發(fā)展到今天，簡柏特在印度、中國、匈牙利、墨西哥、菲律賓、荷蘭、羅馬尼亞、西班牙和美國都設(shè)有分支機構(gòu)。它共有員工35 000余人，分布于全球30多家分支機構(gòu)，因為其深厚的功底，已經(jīng)連續(xù)三年穩(wěn)坐《全球服務(wù)》頒發(fā)的BPO(業(yè)務(wù)流程外包)領(lǐng)域最佳表現(xiàn)獎了。

由當(dāng)初的一個后臺支持部門，發(fā)展到今天一個網(wǎng)絡(luò)遍布全球的從事業(yè)務(wù)流程外包的專業(yè)集團公司，通用的這局棋不可謂不高，詮釋了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的最高境界——完全脫離了原有產(chǎn)品及其產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的根本

鏈接

多元化：就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。

相關(guān)多元化：指企業(yè)專業(yè)化比率低(低于70％)而相關(guān)比率較大的多元化戰(zhàn)略，一般來講，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。

不相關(guān)多元化：企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。

通用電氣原來是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)總產(chǎn)值的四分之一，就是這家企業(yè)，上世紀(jì)80年代在全球24個國家共擁有113家制造廠，其產(chǎn)值中傳統(tǒng)制造產(chǎn)值的比重高達85％，服務(wù)產(chǎn)值僅占12％。實施上述“從以產(chǎn)品為中心到以服務(wù)為中心”的服務(wù)戰(zhàn)略后，GE大規(guī)模向金融、專業(yè)服務(wù)等服務(wù)業(yè)進軍，業(yè)績達到了標(biāo)準(zhǔn)普爾平均業(yè)績的近兩倍，服務(wù)業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻已從轉(zhuǎn)型前的50％增長到了70％。

根據(jù)IBM商業(yè)研究院提供的數(shù)據(jù)，如今在一些歐美主要發(fā)達國家制造業(yè)中，兼有服務(wù)和制造業(yè)務(wù)的企業(yè)已達20％以上，其中美國高達58％，而97.8％的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段，缺少服務(wù)業(yè)務(wù)。

所以，我們的企業(yè)需要服務(wù)戰(zhàn)略，需要服務(wù)轉(zhuǎn)型。關(guān)于轉(zhuǎn)型的種類，仁者見仁，智者見智，有分為增量轉(zhuǎn)型／整體轉(zhuǎn)型的，也有分為增值服務(wù)／解決方案的，都是從不同角度來分析的。對于我們的企業(yè)來說，其實服務(wù)轉(zhuǎn)型的根本，就是在穩(wěn)定發(fā)展主業(yè)前提下的相關(guān)／不相關(guān)多元化——如通用主業(yè)是基礎(chǔ)電子設(shè)備制造，相關(guān)多元化了金融業(yè)務(wù)／BPO業(yè)務(wù)，不相關(guān)多元化了NBC業(yè)務(wù)(NBC電視臺)。

關(guān)于多元化的話題，我們可以看看英、法、德對100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究(見圖1)。

如圖中所示，多元化業(yè)務(wù)比單一業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，所以對于追求基業(yè)長青的企業(yè)來說，多元化是需要的。發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，如果方法和路線對了，對大多數(shù)企業(yè)來說，肯定是利大于弊的。所以，我們的企業(yè)要細心學(xué)習(xí)，大膽試驗，不斷總結(jié)和調(diào)整，那么，漂亮如通用電氣般的服務(wù)戰(zhàn)略和服務(wù)轉(zhuǎn)型，也皆有可能了。