豐田“召回門”的警示

一年來，豐田汽車公司接近1 000萬輛的龐大召回事件讓人震驚，這凸顯出豐田無法擺脫的困局：在攫取全球市場份額的過程中是否犧牲了質(zhì)量?

據(jù)估計，豐田汽車公司召回和停售汽車帶來的短期影響將使之付出10億美元左右的代價。同時，除支付召回費用、停止生產(chǎn)帶來的損失外，豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機(jī)。自1月21日豐田因突然加速問題發(fā)出第二個召回令以來，其市值已經(jīng)下跌18％，跌去2.55萬億日元(合282億美元)。

豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15％市場份額的目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。

豐田“召回門”會對豐田品牌造成怎樣的影響，給我們帶來哪些營銷警示?以下是“定位之父”艾·里斯先生的主要觀點：

《銷售與市場》：大規(guī)模召回事件會對豐田的品牌和市場份額造成怎樣的影響?

艾·里斯：這對豐田公司來說是個嚴(yán)重的問題。在美國，豐田已經(jīng)停止了8個車系的銷售，占到2009年豐田銷量的57％。

豐田應(yīng)該吸取奧迪品牌在美國市場上的教訓(xùn)。1985年，奧迪被指同樣的“踏板事件”，和豐田現(xiàn)在的遭遇一樣。奧迪的銷量迅速下降，從1985年的74 061臺跌至1991年的12283臺。直到2000年，奧迪的銷量才有所恢復(fù)——奧迪在美國市場上銷售了80372臺，15年來首次超過1985年的銷量。

在美國市場上，奧迪和豐田有什么不同?多項研究表明，豐田在市場上被廣泛認(rèn)知為“可靠”的汽車，而奧迪被認(rèn)知為除奔馳、寶馬和保時捷之外的德國豪華轎車。其結(jié)果是，在美國市場上豐田比奧迪更受歡迎，去年豐田的銷量是奧迪的18倍。換句話說，在美國市場上，豐田是一個強(qiáng)大的品牌，而奧迪不是。強(qiáng)大的品牌能更迅速地從災(zāi)難中復(fù)蘇。

然而，豐田品牌至少在短期內(nèi)受到了重挫。美國《廣告時代》最近的一項調(diào)查表明，在召回事件之前，有92％的顧客認(rèn)為豐田品牌是“可靠”的，而現(xiàn)在只有66％的顧客這么認(rèn)為；現(xiàn)在有23％的顧客認(rèn)為豐田比國內(nèi)品牌質(zhì)量更好，而在召回事件之前，這一比例為59％。

豐田的聲譽(yù)受到了嚴(yán)重的損害，但隨著時間流逝，它的聲譽(yù)還會再提升，但恐怕達(dá)不到曾經(jīng)的高度了。

《銷售與市場》：在您看來，豐田連番出現(xiàn)召回事件的根本原因是什么?

艾·里斯：有—種行業(yè)疾病，叫“型號熱”。

當(dāng)前豐田公司推出了18個不同車系，包括從每臺售價12 605美元的雅力士到65 970美元的陸地巡洋艦。在豐田汽車旁邊的展廳里還有3個塞恩車系和15個雷克薩斯車系。豐田總共擁有36個不同的車系，而10年前它只有18個車系。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)以其聚焦于“持續(xù)性改良”聞名世界。但是今天，豐田不僅僅只有一條生產(chǎn)線了，為生產(chǎn)36個不同的車系，豐田需要幾十條生產(chǎn)線。公司的工程人員不斷改良4-車系是一回事，但36個車系呢?還有，目前豐田正在設(shè)計的新車系又該怎么改良呢?

車系這個概念常常被誤解。拿豐田凱美瑞來說，它是豐田旗下最受歡迎的車系。凱美瑞是什么?顧客有兩種不同的發(fā)動機(jī)選擇(2.5升和3.5升)、兩種變速器選擇(手動擋和自動擋)和三種外觀及配置型號(LE、SE和XLE)。豐田的生產(chǎn)線上總計就有10種不同的凱美瑞，當(dāng)然還不包括內(nèi)飾和外觀顏色的區(qū)分。

為什么要那么多車系?和很多行業(yè)一樣，汽車行業(yè)也是以經(jīng)銷商為導(dǎo)向的。經(jīng)銷商要什么，最終都能得到。公司管理層認(rèn)為，經(jīng)銷商知道的最多，因為它們每天與消費者和潛在顧客打交道。經(jīng)銷商要什么?經(jīng)銷商要一臺汽車，可以滿足每個走進(jìn)展廳的潛在顧客。從雙門的低價轎車到四門的高價轎車，還有SUV和跑車，當(dāng)然，還要加上一系列卡車。于是，就有了全線產(chǎn)品。

“型號熱”從經(jīng)銷商的角度來看是有意義的，展廳的車系越多，銷售和利潤就越大。因此福特?fù)碛?4個不同車系的轎車和卡車，而雪佛蘭則有15個不同車系。但“型號熱”從營銷的角度來看就沒什么意義。你如何吸引潛在顧客走進(jìn)經(jīng)銷商的展廳?你需要在潛在顧客的心智中代表某一樣?xùn)|西。

但是，用一個品牌名來營銷全線產(chǎn)品非常困難，這也使大多數(shù)汽車品牌在美國市場上充斥著無意義的營銷口號。

在汽車營銷和其他領(lǐng)域的營銷界，有兩種截然相反的學(xué)術(shù)觀點。

一種觀點認(rèn)為，為潛在顧客提供所有可能的選擇，你就能獲勝。結(jié)果，今天的大部分公司都關(guān)注“更多”——更多的車系、更多的型號、更多的風(fēng)格、更多的尺寸。所以，領(lǐng)先的漱口水李施德林有16種，領(lǐng)先的洗發(fā)水潘婷有26款，領(lǐng)先的運動飲料佳得樂有32種，領(lǐng)先的牙膏佳潔士有42種。絕大多數(shù)產(chǎn)品的增殖是無害的，但不包括像汽車之類的精密工程類產(chǎn)品。

另一種觀點(少數(shù)派觀點)認(rèn)為，通過聚焦建立一個強(qiáng)大的品牌，最終主導(dǎo)一個品類，你就能獲得成功。當(dāng)史蒂夫·喬布斯在1997年回到蘋果電腦公司時，他發(fā)現(xiàn)公司的生產(chǎn)線一團(tuán)糟(當(dāng)時有4條主要的產(chǎn)品線：Quadras、Power Macs、Performas和PowerBooks，每條產(chǎn)品線下都有十多個不同的系列)。于是，他畫了一個田字格，上面兩格寫著“顧客”和“業(yè)內(nèi)人”，下面兩格寫著“便攜式”和“臺式”。就這樣，四種機(jī)器滿足了每個人的需求。顯然，簡化奏效了，蘋果在電腦市場上的份額翻了番(即使今天，蘋果的生產(chǎn)線上仍然只有9種電腦型號)。

《銷售與市場》：國際汽車市場的競爭環(huán)境對汽車企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生了哪些深層次的影響?

艾·里斯：豐田的問題是現(xiàn)在全球很多公司所面臨的問題。在我們的咨詢服務(wù)中，我們不斷聽到的一個詞就是“擴(kuò)張”。

我們來看看大眾汽車公司。兩年前，大眾的CEO馬丁·溫特科恩(Martin Winterkorn)決定令大眾公司成為全球最大的汽車生產(chǎn)商。要怎樣達(dá)成目標(biāo)呢?當(dāng)然是要更多的車系。在美國市場，大眾公司已經(jīng)生產(chǎn)了更多的車系，包括奧迪和賓利，大眾公司銷售20個不同的車系，而去年它的總銷量只有297 537臺，是豐田汽車公司銷量的六分之一。

當(dāng)你擴(kuò)張你的品牌，就削弱了它在顧客心智中的力量，同時還會削弱你的品牌的質(zhì)量。

豐田是美國市場上領(lǐng)先的汽車品牌，是顧客在購車時首選的品牌之一，也被認(rèn)為是入門級汽車中質(zhì)量最好的品牌。去年，豐田在美國市場上的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他任何一個品牌，比銷量第二的本田高出47％(今天這一數(shù)字無疑會發(fā)生變化)。

豐田：938468臺；

本田：638465臺；

雪佛蘭：616803臺；

福特：486699臺；

日產(chǎn)：458653臺；

現(xiàn)代：325667臺。

我們認(rèn)為，豐田最大的錯誤在于進(jìn)入了輕卡(Light truck，汽車行業(yè)術(shù)語，指的是較小的卡車、皮卡、客貨兩用車或者SUV越野車)市場。一個被認(rèn)知為最好“轎車”的品牌很難成為最好的卡車品牌。當(dāng)然，豐田在轎車領(lǐng)域的成功也無法轉(zhuǎn)化為在卡車領(lǐng)域的成功。以下是去年美國市場上輕卡的銷量數(shù)據(jù)。

福特：954054臺；

雪佛蘭：721 809臺；

豐田：557 743臺；

本田：406596臺；

道奇：360568臺；

GMC：253053臺。

雪佛蘭通常被認(rèn)為是最好的美國轎車品牌，而福特通常被認(rèn)為是最好的美國卡車品牌。當(dāng)然，去年雪佛蘭的轎車銷量比福特高出27％，而福特的卡車銷量比雪佛蘭高出32％。

這就像一個蹺蹺板：當(dāng)一邊(卡車)抬起時，另一邊(轎車)就會下降，反之亦然。你不可能在所有領(lǐng)域都遙遙領(lǐng)先。

這就是豐田應(yīng)該聚焦于“轎車”的一個原因。還有另一個原因：營銷戰(zhàn)略就像軍事戰(zhàn)略，在攻擊強(qiáng)大的敵人時，最明智的做法是給他們一條“退路”。你不必將敵人逼到死角，痛擊至最后一員，這樣，雙方的人員傷亡都會很大。

美國在二戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)場上的越島戰(zhàn)略非常致命的失誤就是沒有給敵軍留下退路。例如在硫磺島戰(zhàn)爭中，美軍的傷亡是26000人，而日軍的傷亡是22000人(是保衛(wèi)該島的所有兵力)。

退出卡車業(yè)務(wù)，豐田就能給美國的幾大品牌一條有利的退路。相反，豐田推出了全線的轎車和卡車車系，使得美國的競爭對手以大幅降價予以還擊。盡管美國品牌受挫更大，但其實對雙方都很不利。

《銷售與市場》：汽車企業(yè)該如何在快速擴(kuò)張與保證質(zhì)量問求得平衡?

艾·里斯：想想亨利·福特(Henry Ford)在上世紀(jì)推出的T系汽車所取得的成功。作為汽車領(lǐng)域早期的創(chuàng)始者，福特相信生產(chǎn)高質(zhì)量汽車的方法是以有限的配件聚焦在一個車系上。

1908年，亨利·福特制造了R系、S系和T系三個車系。接下來的一年，令銷售人員驚慌失措的是，他宣布未來只生產(chǎn)T系。銷售人員認(rèn)為，“如果有更多的車系，我們的銷量會更好。”一百多年之后，銷售人員還是這么想——更多的車系就等于更好的銷量。除去T系和大眾甲殼蟲的成功，倒也確實如此。

從1909年到1926年的18年里，福特T系一直是美國最暢銷的汽車，年平均市場占有率為43.4％。比較來看，去年豐田三個品牌和36個車系在美國轎車市場的占有率僅為19.5％，在卡車市場的占有率僅為13.9％。好吧，或許你會想，在亨利·福特那個年代汽車品牌要比現(xiàn)在少得多。事實并非如此，在20世紀(jì)早期，汽車品牌有好幾百個，這與任何品類的發(fā)展是一致的。舉個例子，早前的個人電腦品牌成百上千，而如今剩下的也只有少數(shù)。

中國汽車生產(chǎn)商應(yīng)該關(guān)注這個行業(yè)在美國發(fā)生的情況：一百年前有好幾百個汽車公司，而如今剩下的只有三個了。隨著一個行業(yè)的發(fā)展，哪家公司可以生存下來?是那些聚焦于狹窄產(chǎn)品線的公司。為什么?因為一條狹窄的生產(chǎn)線能產(chǎn)生一個強(qiáng)大的品牌和高質(zhì)量的產(chǎn)品。

《銷售與市場》：面對“召回”，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行公關(guān)活動或采取其他行動，以減小其對品牌的負(fù)面影響?

艾·里斯：毫無疑問，豐田對踏板問題的處理很糟糕。在過去幾年中，豐田收到了對這個問題的抱怨，卻視而不見。直到美國運輸部門專程到日本與豐田公司汽車生產(chǎn)部門的高層直接會談，他們才開始召回車輛。

“他們應(yīng)該從我們開始針對這個問題進(jìn)行對話的時候就嚴(yán)肅對待，”美國運輸部長Ray LaHood說，“也許他們的北美辦事處在安全問題上有些失聰，直到我們到了日本，豐田的態(tài)度才有所轉(zhuǎn)變?！?/p>

我們認(rèn)為，豐田的廣告在處理這個問題上也不正確。目前，豐田投放的報紙廣告標(biāo)題是，“對于召回事件，還有很多需要討論，以下是針對我們顧客的事實?！睋Q而言之，討論只是“推測”，而豐田將告訴你“真實的情況”。沒有公司具備如此的可信性去投放這樣的廣告。

但真正的問題并不是公共關(guān)系，真正的問題在于營銷。通過聚焦來建立一個品牌，這恰恰也是生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法。