新服務開發(fā)的發(fā)展趨勢研究

[收稿日期]2010-03-03

作者簡介

演徐延慶(1972-)，男，山西臨汾人，南開大學商學院博士研究生，研究方向:企業(yè)管理。

摘要

演新服務開發(fā)已成為企業(yè)和社會關注的焦點，與企業(yè)的熱情相對照，實踐中新服務開發(fā)的效果卻令很多企業(yè)失望。文章對新服務開發(fā)的發(fā)展趨勢進行探討，以期為企業(yè)提供實踐的參考方向。

關鍵詞

演新服務開發(fā);發(fā)展;趨勢

中圖分類號演F270 [文獻標識碼] A?眼文章編號?演 1673-0461(2010)06-0023-04

廣義上講，服務提供者可以包括政府、公益機構、企業(yè)乃至個人等最為廣泛的群體，服務承受者也是這些群體，服務的簡單結構是:提供者-實用知識-承受者，這是服務和新服務開發(fā)(new service development以下簡稱NSD)最為廣泛的社會基礎和市場業(yè)務來源。其中，企業(yè)又是最積極和最活躍的參與者，通過服務，企業(yè)得以取得利潤和生存發(fā)展，并且其績效最有可能被納入宏觀經(jīng)濟的統(tǒng)計，展現(xiàn)某一經(jīng)濟體的發(fā)展水平。NSD作為商業(yè)開發(fā)的一個特殊領域，在服務企業(yè)的經(jīng)營中舉足輕重，隨著市場競爭的加劇和消費者需求與期望的提高，加之信息技術的廣泛滲透，NSD和追求創(chuàng)新似乎成為這些企業(yè)的生存之道，也成為企業(yè)普遍的管理內容。

與企業(yè)的熱情相對照，實踐中NSD的效果卻令很多企業(yè)失望。NSD的績效主要靠新服務上市后的表現(xiàn)來驗證，由于NSD不夠慎重，許多企業(yè)很輕易地“制造”出大量的新服務產(chǎn)品，這一方面給消費者和一線員工造成極大的負擔，另一方面也導致了極高的失敗率(特別是金融企業(yè))。早期的研究表明，與服務相關的新產(chǎn)品的失敗率是35%~44%(Crawford，1977)[1]，最近十年來NSD的失敗率依然在40%以上(Abbie Griffin，1997，F(xiàn)otis Kitsios et al.，2009)，有些行業(yè)(金融業(yè))高達50%以上(Robert Cooper Scott Edgett，1996)。而且，在既有的服務當中，有眾多質量問題總是反復出現(xiàn)，Edvardssonn Olson(1996)[2]認為，這些問題很大程度源于之前的NSD活動。可見，NSD作為商業(yè)開發(fā)(還包括市場開發(fā)、有形產(chǎn)品開發(fā)、組織開發(fā)、技術開發(fā)等)中的新領域，既是企業(yè)和社會關注的焦點，又是一個復雜、耗時、代價高昂的管理活動，失敗的風險極大，僅靠簡單的本能和直覺、或者精巧的技術以及隨后的運氣，很難取得成功，因而亟待系統(tǒng)的分析和深入的理論研究。文章從新服務開發(fā)的模型及成功要素兩方面探尋其發(fā)展趨勢。

一、新服務開發(fā)的模型

在新服務開發(fā)中，開發(fā)過程是一個無法回避的問題，無論在理論上還是在實踐中，人們都力圖發(fā)現(xiàn)適當?shù)哪Ｊ胶筒襟E，以提高效率和效益，這主要表現(xiàn)在對開發(fā)模型和開發(fā)階段的探討。鑒于服務的特殊性和開發(fā)過程普遍存在的任意性，確定模型和階段往往被認為有一些主觀臆斷(Dolfsma，2004)，或者過于相信理性(Stevens Dimitriadis，2005)。然而，正像Menor et al.(2002)所強調，鑒于現(xiàn)有研究的缺乏和零散，研究開發(fā)過程有極大潛力，通過研究，我們可以加深對新服務從設計到上市的理解，進而提高開發(fā)的效率。

按照Johne Storey(1998)的判斷，開發(fā)過程的模型框架始于Booz et al.(1982)針對新產(chǎn)品開發(fā)提出的八個階段模型，即:新產(chǎn)品戰(zhàn)略、創(chuàng)意生成、篩選與評估、概念測試、商業(yè)分析、開發(fā)、測試、商業(yè)化。另外就是Cooper(1990， 1992， 1993， 1994)提出的門徑(stage-gate)系統(tǒng)模型。這些模型把新產(chǎn)品開發(fā)視為有組織的過程，這一過程遵循線性和次序的邏輯(Stevens Dimitriadis，2005)，能夠很好地確定每一個開發(fā)步驟以實現(xiàn)最有效的組合。在新服務開發(fā)中，Shostack (1984)認為有效的新服務開發(fā)過程應該滿足四個特征:客觀、精確、符合事實、講究方法，但是實際情況遠非如此，Bowers (1989)、 Scheuing Johnson (1989)、 Martin Horne(1993)證實，許多服務提供商并不采納成熟而正式的開發(fā)程序，即使規(guī)范的銀行業(yè)也經(jīng)常跳過關鍵的開發(fā)階段，表現(xiàn)得任意一些，因此，在建構開發(fā)模型時，必須考慮服務的特殊性。按照Zhou Tan(2008)的總結，目前新服務開發(fā)的模型有兩種:過程模型和系統(tǒng)模型，前者認為開發(fā)活動應當遵循階段式循序漸進，這些階段可能線性也可能并行;后者重視組織要素，在開發(fā)過程中更多考慮行為人、決策過程及變革。

過程模型(序列模型)的第一個模型是Bowers(1987，1989)針對金融、健康護理和醫(yī)院服務提出的八個階段模型，與Booz et al.(1982)的新產(chǎn)品模型相似。Scheuing Johnson(1989)在對66個金融機構調查之后，提出了一個15階段的擴展模型:確定新服務的目標、創(chuàng)意生成、創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)、概念測試、商業(yè)分析、項目授權、服務設計與測試、系統(tǒng)流程設計與測試、市場方案設計與測試、人員培訓、服務測試與試點運營、營銷測試、全部上市和事后評估。這一模型涵蓋了更多的內容，但是忽略了跨職能團隊、各開發(fā)階段的并行性、縮短開發(fā)周期等重要問題。Edgett Jones(1991)研究了一個采用正規(guī)流程的新服務開發(fā)項目，識別了近16個階段，其中包括營銷調研、商業(yè)計劃、IT開發(fā)、上市后評估;該項目秉承正式化理念，用流程圖對開發(fā)過程作了準確的描述。同時，Edgett Jones也強調他們未能觀察到的部門間合作的重要性。序列模型的缺陷，正像Cooper(1994)所說，實施門徑系統(tǒng)既耗時又容易導致官僚化。這樣，許多學者建議“并行加工”、“多項共進”的替代模型。例如，Alam Perry(2002)認為，新服務開發(fā)模型應當注重顧客導向，通過對12家金融企業(yè)的案例研究他們發(fā)現(xiàn)十個階段模型，即:戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)意生成、創(chuàng)意篩選、商業(yè)分析、組建跨職能團隊、服務/過程/系統(tǒng)設計、人員培訓、服務測試與試點運營、營銷測試與商業(yè)化。其中，所有企業(yè)都實行了創(chuàng)意生成和商業(yè)化這兩個階段，并且認為服務設計、服務測試、跨職能團隊較為重要，而營銷測試常常被忽略。另外，比較而言，大企業(yè)更多采取序列性過程，小企業(yè)則將有些階段并行考慮;至于顧客參與問題，所開發(fā)的服務等級較高、差異化明顯時顧客參與的作用更明顯，顧客參與也有助于縮短開發(fā)周期，顧客參與的途徑是:定期與開發(fā)人員會面、對顧客觀察、在開發(fā)階段對顧客深度訪談等等，其中，創(chuàng)意生成、服務設計、服務測試與試點運營三個階段顧客參與度最高?？傊钚羞^程模型的學者們越來越多地關注團隊合作、顧客接觸與互動、階段性收獲(解決方案)以及學習過程等更為廣泛的開發(fā)內容。

系統(tǒng)模型建立在對組織因素的分析之上。Damanpour(1991)闡述了對創(chuàng)新有決定性影響的組織要素:職能分化、集權、經(jīng)理對變革的態(tài)度、經(jīng)理任期、技能性知識資源、行政強度、內部溝通。這實質上指出了組織特征與其如何應對變動的環(huán)境之間存在聯(lián)系，而一個有機的組織安排將有利于:①快速適應環(huán)境;②職能部門之間更加有效溝通;③不斷地重新定義每個任務。這些思想得到了許多新產(chǎn)品開發(fā)學者的認同(Ancona Caldwell， 1992; Clark Wheelwright， 1992; Midler， 1993)，進而發(fā)現(xiàn)，開發(fā)團隊的組成方式影響整個開發(fā)效率，例如“重點結構”和“自主團隊結構”明顯地縮短了開發(fā)周期、降低了開發(fā)預算。因此，重要的不是規(guī)范、正規(guī)的階段和門徑，而是支持開發(fā)活動的組織安排，而組織安排的關鍵是有利于溝通和學習。

對組織成員之間溝通的研究顯示，非正式的結構有利于企業(yè)的創(chuàng)新。在“看門人”(所謂“看門人”，系指能夠收集和轉換外部信息，幫助改進開發(fā)中各種決策的人)的支持下，溝通的暢達有助于更好的產(chǎn)品設計;內部溝通越是徹底，開發(fā)的效果就越好。事實上，溝通過程也是組織學習的過程，Nonaka Takeuchi(1995)論證了新產(chǎn)品開發(fā)的學習過程，他們把開發(fā)過程定位為創(chuàng)造新知識，團隊成員只有通過學習獲得新的推論和啟發(fā)，才可能創(chuàng)造出新產(chǎn)品。相比較產(chǎn)品開發(fā)，服務管理和新服務開發(fā)更加強調組織的系統(tǒng)協(xié)調，經(jīng)驗研究也證實了這一點，Hart Service(1993)通過“行動研究”，證實了要想使開發(fā)過程又好又快地取得成功，必須在組織方面有所改變，例如提高開發(fā)效率的“職能整合視角”:建立不太正式但是經(jīng)常溝通的組織;促進信息共享、決策一致以及決策權限的一致。最近幾年的研究進一步揭示了新服務開發(fā)過程和組織學習、溝通渠道之間的相互關聯(lián)，一方面管理慣例、跨職能溝通、組織和決策模式等影響了開發(fā)項目的學習水平，另一方面，開發(fā)過程中的學習有助于提高企業(yè)的競爭力。

為了建構更為全面開發(fā)模型，同時也方便于識別開發(fā)過程中的事件次序，以避免事前-事后理性化現(xiàn)象，Stevens Dimitriadis(2005)設計了一個以零售業(yè)和銀行業(yè)為對象的縱向比較研究，具體內容包括四個方面:①所提供新服務的內容;②開發(fā)過程本身諸如主要階段、參與者、決策方式;③分析新服務開發(fā)事前、事中、事后企業(yè)的組織特征，以確定組織哪些方面在新服務開發(fā)中發(fā)生改變，進而判斷組織變革和開發(fā)過程之間的關系;④可能影響新服務開發(fā)的企業(yè)外部環(huán)境。他們的結果是，所研究的項目沒有呈現(xiàn)出明顯的階段性特征，開發(fā)過程更是一個持續(xù)變動的過程，各種參與者不斷變更，溝通、行為和決策頻繁地反復。一次開發(fā)過程的焦點集中于:企業(yè)和開發(fā)項目的參與者;推進開發(fā)的決策過程;為保證開發(fā)成功必要的變化。最后，他們提出了包括個體、群體、組織、基礎設施和外部環(huán)境等互動者的系統(tǒng)學習模型。該模型解釋了實際中四種現(xiàn)象:為什么企業(yè)在研發(fā)方面需要付出巨大的努力，服務業(yè)的開發(fā)能力嵌入在各種互動關系中;組織內部可能存在影響開發(fā)過程(例如創(chuàng)意生成、市場潛力的判斷)因素;通過戰(zhàn)略遠景、詞匯和模糊語言突破既有框架，形成經(jīng)理的解釋機制，促進開發(fā);在提供新服務時，信息流將發(fā)生深刻變化，溝通居于中心位置。作者的貢獻是，把組織學習作為開發(fā)成功的一個前提，避免了正式、非正式的理論爭議，為整合研究提供了思路。

二、新服務開發(fā)的成功要素

在新服務開發(fā)研究中，成功因素一直是學者們關注的焦點，具體內容有:組織文化、過程形式化、溝通、領導、跨職能團隊、決策架構、需求和產(chǎn)能匹配、專業(yè)的一線人員、授權以及市場導向等等(Zhou Tan，2008)[3]，研究的企業(yè)既有采取職能組織的，也有項目組織結構。這些成功要素按照企業(yè)-環(huán)境關系可分為內部要素(創(chuàng)新競爭力、組織設計、市場分析、開發(fā)速度、技術優(yōu)勢、信息與溝通)和外部要素(顧客需求與服務提供的匹配、新舊服務的匹配)，很多學者遵循了這一思路。按照研究主題可以分為服務設計或結果、服務過程兩個方面，以下結合研究主題進行分析。

(1)新服務開發(fā)和企業(yè)目標、戰(zhàn)略的匹配。 特別是最終的服務設計必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，進而與利益相關者的期望和利益取得一致，具體包括服務方向(結果)、需要的資源、服務質量標準三個環(huán)節(jié)，可供采取的方法有門徑(stage gate)分析、質量功能展開(QFD)及服務藍圖。針對顧客的重要性，既要把顧客的聲音(VOC)整合進的服務設計，還要保持顧客驅動的資源配置理念，聚焦顧客的內部控制手段。

(2)靈活反應機制。 由于新服務開發(fā)的反復性特征，很多文獻都強調對每個階段的決策持續(xù)評議，并且根據(jù)內外環(huán)境的變化作修正。因而反應性和開發(fā)速度是關鍵因素(Storey Easingwood，1993)[4]，原因在于隨著政治-經(jīng)濟氣候和社會風尚的變化，各個利益相關者的要求也會變化并對企業(yè)施加影響，這就需要在市場分析和反饋的基礎上，利用服務藍圖和質量功能展開等工具對服務設計重新評估，這一點對于以人為中心的服務(如健康、教育、咨詢)尤為重要。

(3)顧客/利益相關者參與開發(fā)過程。 許多研究對于顧客參與都達成了共識，例如在開發(fā)服務藍圖時要進行顧客研究，QFD強調顧客聲音，門徑管理在概念測試和營銷測試方面識別出了顧客參與的具體時機和階段。此外，開發(fā)過程還應包括更廣泛的利益相關者如與顧客接觸的員工和經(jīng)理，Edvardsson Olsen(1996)認為，員工和管理人員的滿意度將直接影響他們工作的方方面面，新服務的具體實現(xiàn)、與對手的差異化、顧客做出和改變購買決定等與他們息息相關，這也是新服務開發(fā)的重要前提。

(4)開發(fā)過程結構化。 服務企業(yè)常常缺少正式、系統(tǒng)、結構化的開發(fā)過程，而這卻是決定開發(fā)成敗的關鍵所在(Cooper Edgett，1996;De Brentani，1991，2001;Kelly and Storey， 2000)，運用開發(fā)模型、把握開發(fā)階段不僅能使開發(fā)人員和經(jīng)理們明晰最終服務的要求，而且通過對各種方法和技能的熟練運用提高對開發(fā)過程的掌控(參見模型和階段部分的文獻述評)。

(5)組織結構和人員安排。眾多新服務開發(fā)的文獻都探討了正式制度和工具的作用。一是可以激發(fā)和引導員工的創(chuàng)造力，例如收集和甄別有用的創(chuàng)意。二是提供用于指導開發(fā)過程的規(guī)則和程序(Bowers，1989;Scheuing Johnson，1989;Meyer DeTore，2001)。Van Dijk Van Den Ende(2002)調查了正式制度在收集、判斷、選擇創(chuàng)意是的作用，認為盡管創(chuàng)新的成功依賴于組織的情況如創(chuàng)新文化，正式制度依然有積極的益處。另外，新服務開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)的研究都表明，溝通、協(xié)調、控制機制都是必要的成功要素(Cooper and Kleinsschmidt， 1995; Lievens and Moenart， 2000)，這些機制形成了共同語言和共享的愿景平臺，有助于探討問題、做出決策，在服務功能展開和服務藍圖中，跨職能團隊就起到這樣的作用。Gallouj Weinstein (1997)認為跨職能團隊通過合作和信息共享，不僅在開發(fā)階段能夠重新組合知識和競爭力，在執(zhí)行階段也能提高解決問題的能力，而未采取該團隊形式的開發(fā)活動將受到職能部門的結構制約。此外，新服務開發(fā)還受到時間、資金的制約。

在任何開發(fā)活動中，人都是處于核心的位置，創(chuàng)意由人產(chǎn)生，又靠人來執(zhí)行。在服務企業(yè)里，一線員工直接決定新服務的成敗。在執(zhí)行新服務之前，首先要調動一線員工的積極性，他們擁有的顧客和競爭知識，在服務中能恰當掌握定制程度、顧客友好度。另外，產(chǎn)品倡導者的作用也不可忽視，他們在說服同伴、盤活資源、執(zhí)行新服務等方面擔任了重要的、非正式的角色，推動新服務越過組織內的各種障礙(Shane，1994)。

(6)有效領導。高管層參與對許多組織活動的成功非常重要，新服務和新產(chǎn)品開發(fā)也是如此。Johne Harbon(2003)強調每一個層級的領導都要參與新服務開發(fā)，開發(fā)活動所需要的領導能力包括:政治技巧(協(xié)商開發(fā)必需的條件和投入)，影響力(吸納不同權力和利益的人員)，以及符合新服務開發(fā)時間進度和財務目標的項目管理能力。恰當?shù)念I導模型不僅有助于分析和規(guī)劃，便于信息溝通、強化組織各類活動的聯(lián)系，而且為信息和創(chuàng)意的自由流動、建立持續(xù)創(chuàng)新的氛圍提供良好的組織文化(de Jong Vermeulen， 2003)，而一旦形成新的服務哲學(例如專注顧客服務)，新服務開發(fā)可能引發(fā)提供者和顧客內心巨大的文化變遷。Stevens Dimitriadis(2004)詳細描述了新服務開發(fā)所引起的組織變遷和個人、群體及組織一系列的學習過程，目前眾多的開發(fā)過程模型在這些方面還缺乏深入研究。

綜上所述，目前新服務開發(fā)成功要素的研究主要集中在某一特別問題(行業(yè)、階段)和特別情景(制度、團隊)，缺乏全景式的視角，全景式視角一方面能將新服務開發(fā)中的宏觀、中觀和微觀要素協(xié)調一致，另一方面又保持服務設計和服務開發(fā)過程的聯(lián)系和精確。

三、展望

筆者認為，新服務開發(fā)是未來服務的全方位模擬和試驗，它的內涵已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的產(chǎn)品研究與開發(fā)，在服務主導的邏輯下(Lusch Vargo，2006)，企業(yè)除了要通過研究供應鏈和價值鏈，實現(xiàn)資源和職能的全新整合，還要注意新服務開發(fā)中戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)略實踐和具體操作的有效銜接，后者在目前的理論和實踐中還明顯缺乏，結合我國企業(yè)的現(xiàn)狀，筆者認為要把握三點。

(1)新服務開發(fā)要實現(xiàn)諸多效益(Wise Baumgartner，1999;Malleret，2006)，首先要明晰企業(yè)的戰(zhàn)略主題。①促進服務的融合與成長。企業(yè)應當對基于服務的不同成長和擴張模式有所識別;推動基于產(chǎn)品的內部組織向服務導向演變;實現(xiàn)貨物、服務和解決方案的協(xié)調一致、多重組合。②通過變革性服務提升各方福祉。籍由顧客服務推動社會福利;以(對健康、社會和環(huán)境)可持續(xù)的方式提供服務;開發(fā)和利用綠色技術提供服務;立足基層驅動服務的開發(fā)與創(chuàng)新。③創(chuàng)造并保持服務文化。在人員招募、培訓和薪資中要保持服務文化的一貫性;在專注于產(chǎn)品的組織中培育服務思維;利用雇員和顧客知識創(chuàng)建學習型服務組織;在組織成長、成熟和變革中始終聚焦服務;推廣企業(yè)的服務文化。

(2)服務譜系與服務庫。對我國企業(yè)而言，當務之急是從制造向服務延伸、實現(xiàn)服務現(xiàn)代化。Chase(1981)的服務譜系[5]提法可以給我們以啟示:任何商業(yè)活動的實質都是服務。Wise Baumgartner(1999)通過研究眾多制造企業(yè)的得失，認為向下游尋求利潤空間，必須認真分析“服務庫”(installed base)[6]。與追求市場份額和規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)觀念不同，圍繞著已售產(chǎn)品和顧客需求，“服務庫”給耐用品制造企業(yè)發(fā)揮自己的專業(yè)知識、拓展質優(yōu)價廉的增值服務提供了極大空間(Oliva Kallenberg，2003)[7]。

(3)服務流程與服務模塊化。標準化和定制化既是服務開發(fā)的難點，也是一組矛盾，它們涉及傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)(流程和模塊)向服務開發(fā)移植的問題。幾個案例可以給我們啟示:①通過工業(yè)流水線提供服務。麥當勞的成功就是借鑒了制造業(yè)成熟的質量控制經(jīng)驗，通過縮短顧客接觸互動、在生產(chǎn)線終端提供快餐服務，并且把這種模式大規(guī)模復制。②通過定制服務實現(xiàn)標準化?；裟犴f爾在為顧客提供各種導航、空氣數(shù)據(jù)、防撞系統(tǒng)的過程中，認識到顧客運營和維護飛機的費用極高，因此開發(fā)出飛機信息管理系統(tǒng)，將飛機的各個系統(tǒng)和微處理器、軟件相聯(lián)，對飛機整體狀況實時監(jiān)控和診斷。這樣，霍尼韋爾既實現(xiàn)了顧客飛行管理的模塊化，又整合了管理系統(tǒng)的行業(yè)標準。③通過網(wǎng)絡整合提供服務。英國的書庫在互聯(lián)網(wǎng)架構的基礎上，建立了與印刷廠、出版社、國際結算組織以及物流企業(yè)的協(xié)作網(wǎng)絡，為全球讀者提供從下訂單到收貨極為快速的在線購書服務，既避免了傳統(tǒng)的基于所有權的縱向一體化，又實現(xiàn)了服務的重大創(chuàng)新。

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Study on the Development Trend of New Service Develpment

Xu Yanqing

(Business School， Nankai University， Tianjin 300071， China)

Abstract: New service development (NSD) has become a focus of enterprises and the society. Contrary to the enthusiasm of enterprises， the effects of NSD in practice have disappointed many enterprises. This paper probes the development trend of NSD with a view to providing a reference for the domestic NSD’s practice which has just started.

Key words: NSD; development; trend (責任編輯:張丹郁)