關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的探討

摘要：如何在其內(nèi)部建立起一套科學(xué)、合理、高效的財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理當(dāng)前的迫切任務(wù)，本文闡述了這一問題，希望能給集團(tuán)經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)管理起到良好的作用

關(guān)鍵詞：管理模式；企業(yè)集團(tuán)；組織結(jié)構(gòu)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，成為集團(tuán)管理的核心。然而，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如何在其內(nèi)部建立起一套科學(xué)、合理、高效的財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理當(dāng)前的迫切任務(wù)，本文闡述了這一問題，希望能給集團(tuán)經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)管理起到良好的作用。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的種類

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中度劃分，主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。

1.集權(quán)式管理模式。該模式是一種完全“垂直”的模式，采用本模式的企業(yè)集團(tuán)。財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)有利于發(fā)揮母公司的資金和財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)功能，優(yōu)化了資源的合理配置；(2)降低行政管理成衣(3)通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，便于取得規(guī)模效益-(4)有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但該模式也有其缺點(diǎn)：(1)子公司財(cái)權(quán)的相對(duì)獨(dú)立性不能得到尊重；(2)容易導(dǎo)致財(cái)權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，(3)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)式管理模式。分權(quán)式模式是指子公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸于子公司支配與行使，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)型模式的優(yōu)點(diǎn)：(1)子公司財(cái)權(quán)的獨(dú)立得到充分尊重，有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可以減少財(cái)權(quán)運(yùn)用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率；(2)分?jǐn)?shù)母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)，各子公司自行籌措資金，減少企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一籌資帶來的還貸壓力；(3)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)型模式的缺點(diǎn)：(1)不利于整個(gè)集團(tuán)公司的協(xié)同性，會(huì)增加成本，母公司對(duì)子公司的財(cái)權(quán)使用狀況無法進(jìn)行有效地監(jiān)控，自己的利益無法得到保證；(2)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)整體利益；(3)弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財(cái)務(wù)管理模式都各有利弊，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時(shí)制宜。就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況而言，在確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同的階段發(fā)展戰(zhàn)略各異，因而各時(shí)期管理模式也不相同。在公司實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)采取集約經(jīng)營(yíng)方針，積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，逐漸改善經(jīng)營(yíng)品種、提高質(zhì)量，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投融資權(quán)力必須從嚴(yán)把握，而對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)力可以適當(dāng)下放。在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)，嚴(yán)格控制各子公司資金籌集、使用、分配權(quán)，嚴(yán)格控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。在混合戰(zhàn)略下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)行相融型管理模式，如為滿足迅速擴(kuò)大母公司生產(chǎn)規(guī)模所需要的大量資金，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)限。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中程度與其子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有了很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理。相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限相對(duì)分散。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇原則

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的變化，遵循必要的原則，及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，才能使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮最大效能。

1.集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益，容易造成失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。這樣既能發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

2.權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性。因此，權(quán)責(zé)應(yīng)要對(duì)稱、均衡。

綜上所述，在對(duì)外改革開放政策給我國的企業(yè)管理者帶來新的管理理念的今天，我們的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。我們要借鑒國外的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)和修正財(cái)務(wù)管理工作，使我國的財(cái)務(wù)管理工作不斷前進(jìn)，使我國集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。