連鎖擴(kuò)張與盈利的巧妙結(jié)合

古 峰

零售連鎖靠全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)和低價(jià)來(lái)刺激銷量、跑馬圈地。按常理,連鎖店分布越廣,利潤(rùn)越大;可實(shí)際情況恰恰相反。分店數(shù)量增加帶來(lái)的是:單店利潤(rùn)下降、負(fù)債大幅增加、連鎖店之間發(fā)展嚴(yán)重不平衡、人力吃緊。最終的結(jié)果是總體利潤(rùn)率下降。

連鎖備受零售業(yè)追捧,一方面可以復(fù)制前期的成功模式,迅速跑馬圈地,奠定領(lǐng)導(dǎo)地位,形成規(guī)模效益。另一方面,以全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)和低價(jià)驅(qū)動(dòng)來(lái)圈銷量,再以銷量壓低進(jìn)貨價(jià)格,擴(kuò)大利潤(rùn)空間,提高利潤(rùn)率。

然而,實(shí)際操作中,并不是事事遂人心愿。往往是所謂成功的模式并沒有傳遞下去,機(jī)構(gòu)發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重的不平衡,單店指標(biāo)下降,出現(xiàn)了增產(chǎn)不增收的怪現(xiàn)象。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)查顯示,自2008年下半年以來(lái),連鎖零售業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的促銷打折,一些企業(yè)甚至是全線折扣,帶來(lái)了一些負(fù)面的影響。一方面企業(yè)的毛利水平下降,另一方面,消費(fèi)者的購(gòu)買行為也受到影響,即不打折不購(gòu)物。另外新開百貨店也出現(xiàn)了專柜招商周期延長(zhǎng)、招商資源減少的情況。

在當(dāng)前金融危機(jī)的沖擊下,連鎖行業(yè)正面臨著一些共性問(wèn)題。這些問(wèn)題給連鎖零售業(yè)帶來(lái)了前所未有的壓力。2008年一季度,CPI累計(jì)上升8%,同期食品價(jià)格上漲21%,拉動(dòng)價(jià)格總水平上漲6.8個(gè)百分點(diǎn)。而2009年一季度,CPI累計(jì)下降了0.6%,食品價(jià)格僅上漲0.5%。對(duì)零售企業(yè),特別是對(duì)連鎖超市的銷售增幅影響明顯,影響幅度超過(guò)10%。

受收入預(yù)期、失業(yè)裁員等影響,消費(fèi)者信心指數(shù)持續(xù)下降。自2006年第四季度開始,中國(guó)消費(fèi)者信心指數(shù)開始從109.0的高點(diǎn)一路向下,去年第四季度降至77.5,為近年來(lái)最低水平,到今年一季度回升至82.5。消費(fèi)意愿降低,導(dǎo)致門店來(lái)客數(shù)量下降。

租金成本依然有提高的趨勢(shì)。盡管商業(yè)物業(yè)低迷,但連鎖企業(yè)簽訂的物業(yè)租賃協(xié)議一般都是五年以上的長(zhǎng)期協(xié)議,協(xié)議到期后續(xù)簽的租金一定會(huì)比簽訂時(shí)的租金高出很多。

為保持銷售的增長(zhǎng),維持企業(yè)的市場(chǎng)份額,各個(gè)業(yè)態(tài)的企業(yè)都開展了頻繁的促銷活動(dòng)。特別是節(jié)日期間,促銷力度空前。但專家認(rèn)為,盡管這些措施維持了一定的銷售增長(zhǎng),但企業(yè)的毛利率受到很大影響。

速度適度最重要

為什么會(huì)出現(xiàn)這種事與愿違的情況呢?為什么前期的成功模式傳遞不下去呢?是前期的模式不可復(fù)制,還是可復(fù)制程度低?抑或是復(fù)制過(guò)程中走了樣,還是有其他因素?的確,是不是有成熟、嚴(yán)謹(jǐn)、可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式和贏利模式是這類擴(kuò)張的基礎(chǔ)。如果這種模式不成熟、依靠人的因素過(guò)大,那么擴(kuò)張?jiān)娇?死的也越快。

然而,僅有這些是不夠的。高速發(fā)展要有個(gè)限度,要與你能掌握的資源力量和調(diào)控能力相匹配。超過(guò)了一個(gè)極限,問(wèn)題就都來(lái)了。過(guò)快的速度要爆胎,反而會(huì)慢了,這就叫欲速則不達(dá)。慢固然不行,會(huì)貽誤商機(jī);但快就是制勝的根本法則嗎?未必!快要恰到好處才行,要與自身的資源和能力相適應(yīng),可以略高一點(diǎn),以增加挑戰(zhàn)性,便于人的潛能的挖掘和發(fā)揮,但過(guò)快就會(huì)把弦崩斷。各行各業(yè)的失敗例子已經(jīng)不少了,遠(yuǎn)的如亞細(xì)亞、紅高粱,近的如盛興超市、托普,都是不顧自身能力、不量力而行的結(jié)果。

管理是一門掌握度的藝術(shù)和科學(xué),適度是管理永恒的主題。以快制勝要適度。領(lǐng)先十步是先烈,領(lǐng)先五步是先驅(qū),領(lǐng)先半步是成功。跑馬圈地要適度,要量力而行,財(cái)務(wù)穩(wěn)健最重要。速度、規(guī)模和效益是擴(kuò)張需要綜合考慮的三個(gè)要素。效益是企業(yè)追求的根本,速度是企業(yè)發(fā)展的快慢,規(guī)模是企業(yè)的大小實(shí)力。規(guī)模不一定都會(huì)產(chǎn)生效益,規(guī)模可能帶來(lái)的是負(fù)擔(dān)。不斷開設(shè)新機(jī)構(gòu)、新店面可能帶來(lái)銷售收入,但不一定創(chuàng)造效益,也可能帶來(lái)的是財(cái)務(wù)的負(fù)擔(dān)和流血不止的創(chuàng)傷。

盲目擴(kuò)張 失控即在眼前

究其根源,是盲目擴(kuò)張的必然結(jié)果。盲目擴(kuò)張帶來(lái)以下問(wèn)題:管理人員數(shù)量跟不上發(fā)展的速度,出現(xiàn)拔苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象;大量外招的中高級(jí)管理人員、空降部隊(duì),文化融合困難,出現(xiàn)文化混沌;規(guī)模過(guò)大,管理思維、模式和手段跟不上,適應(yīng)不了,出現(xiàn)管理失控;浮躁的心態(tài),影響腳踏實(shí)地的作風(fēng),管理粗放,單店利潤(rùn)下降,績(jī)效水平低下也就不足為奇了;財(cái)務(wù)失控。由于速度過(guò)快,擴(kuò)張不是靠利潤(rùn)積累的支持,而是靠不斷擴(kuò)大的負(fù)債來(lái)支撐,財(cái)務(wù)失控在所難免。這樣的擴(kuò)張很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī),稍有風(fēng)吹草動(dòng),就會(huì)像多米諾骨牌引起連鎖反應(yīng),老債主蜂擁而來(lái)討債,又找不到新債主借錢,就只好關(guān)門大吉了。這不是個(gè)案,反映的是經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)作風(fēng)的問(wèn)題。

這就是跑馬圈地的惡果。這不是家電連鎖企業(yè)的特有現(xiàn)象,不僅出現(xiàn)在家電連鎖企業(yè),也出現(xiàn)在諸如保險(xiǎn)這個(gè)新的朝陽(yáng)行業(yè)里。為了迎接和抵抗加入WTO后,對(duì)外資企業(yè)全面開放的競(jìng)爭(zhēng),中資保險(xiǎn)公司從2002年起在全國(guó)跑馬圈地,大量開設(shè)分支機(jī)構(gòu),其結(jié)果是分支機(jī)構(gòu)投入產(chǎn)出比大幅下降。許多快速擴(kuò)張公司的投入產(chǎn)出效率在機(jī)構(gòu)大幅增加后出現(xiàn)下滑。

跑馬圈地誤導(dǎo)了很多人,也坑害了許多企業(yè)。跑馬圈地的基本特征是誰(shuí)先占了就是誰(shuí)的?，F(xiàn)實(shí)的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)中與當(dāng)時(shí)的跑馬圈地不同的是,不僅有進(jìn)入成本,還有維持成本,更要命的是你不是唯一所有者。不僅有現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者與你對(duì)抗,而且隨時(shí)會(huì)有其他新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)與你競(jìng)爭(zhēng)。逆水行舟,不進(jìn)則退。龐大的分支機(jī)構(gòu)不僅沒有成為你繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力和利潤(rùn)的發(fā)動(dòng)機(jī),而且成了流血不止的無(wú)底洞、吸血鬼,成為前進(jìn)的絆腳石。

“三圈”運(yùn)動(dòng) 經(jīng)營(yíng)能力下降

有效的擴(kuò)張可以造就一代梟雄,沒有節(jié)制的擴(kuò)張也可能是一場(chǎng)浩劫的開始。過(guò)快的擴(kuò)張速度,正在使企業(yè)面臨巨大的不確定性。將價(jià)格戰(zhàn)作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)策略,將落入零利潤(rùn)的零和博弈陷阱。一旦經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題,K-mart、普馬的下場(chǎng)就隨時(shí)可能出現(xiàn)。事實(shí)上,由于家電連鎖企業(yè)過(guò)早地正面對(duì)抗而引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn),吞噬了大量的利潤(rùn)。進(jìn)價(jià)降低的幅度趕不上售價(jià)降低的幅度,利潤(rùn)空間實(shí)質(zhì)上是在減少,而不是增加,利潤(rùn)率在快速降低。再加上由于快速擴(kuò)張引發(fā)的運(yùn)營(yíng)能力下降,營(yíng)運(yùn)成本上升,“增產(chǎn)不增收”也就不足為奇了。

連鎖企業(yè)開始進(jìn)一步大規(guī)模的圈地、圈錢、圈人的“三圈”運(yùn)動(dòng)以及不惜代價(jià)的對(duì)決,給國(guó)內(nèi)制造企業(yè)帶來(lái)了普遍消極的影響。連鎖企業(yè)都遇到銷售利潤(rùn)持續(xù)下滑的問(wèn)題。價(jià)格戰(zhàn)武器帶來(lái)的自我損壞已相當(dāng)嚴(yán)重。在馬拉松式的競(jìng)爭(zhēng)中,沒有誰(shuí)可以通過(guò)一役一統(tǒng)天下。在曠日持久的消耗戰(zhàn)中靠什么取勝?

像國(guó)際家電零售巨頭美國(guó)的BestBuy等國(guó)際零售巨頭之所以獲得高于國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)的利潤(rùn)率,主要是通過(guò)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在它們還只是局部進(jìn)入中國(guó),如果它們大舉進(jìn)入中國(guó),我們的家電連鎖企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?其實(shí),除了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)外,還可通過(guò)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、增值服務(wù)體系、獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)等差異化競(jìng)爭(zhēng)手段。大中電器在北京嘗試家電連鎖走向異業(yè)融合,即把電器賣場(chǎng)與家居賣場(chǎng)、百貨商場(chǎng)融合經(jīng)營(yíng),不失為一次有益的嘗試。但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略是在前期大幅投入基礎(chǔ)建設(shè),與此同時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)店面的拓展。最近兩年,其銷售額的增長(zhǎng)都高于店數(shù)的增長(zhǎng);而且,近三年的平均毛利率超過(guò)22%,并且呈逐年上升的趨勢(shì)。而同期本土零售企業(yè)的平均毛利率僅維持在10%左右。

戰(zhàn)略選擇走出困境

招數(shù)1 :節(jié)流。首先是制定詳細(xì)的預(yù)算,建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制。調(diào)查顯示,部分連鎖零售企業(yè)采取扁平化管理,簡(jiǎn)編、優(yōu)化內(nèi)部流程,降低溝通成本;有的通過(guò)合并部門重組崗位;有的企業(yè)對(duì)門店進(jìn)行節(jié)能改造節(jié)約了20%-25%的用電成本。

作為連鎖店,在進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)推廣時(shí),有沒有考慮到自己的團(tuán)隊(duì)是否可以勝任對(duì)計(jì)劃加盟規(guī)模的成功指導(dǎo)和管理?在同樣的政策條件下,連鎖企業(yè)自己的團(tuán)隊(duì)成員能否成功經(jīng)營(yíng)好一家門店?如果自己的團(tuán)隊(duì)成員都無(wú)法成功運(yùn)營(yíng),憑什么讓加盟商成功運(yùn)營(yíng)?企業(yè)的團(tuán)隊(duì)?wèi){什么去指導(dǎo)客戶經(jīng)營(yíng)呢?

招數(shù)2 :聯(lián)合擴(kuò)充實(shí)力。中小連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì),特殊的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下更難與大型連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。近年出現(xiàn)了自愿連鎖、采購(gòu)聯(lián)盟應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的做法,通過(guò)共建物流中心、聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合談判和經(jīng)營(yíng)互助等方式提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,得到快速發(fā)展。

利用目前加盟市場(chǎng)低迷、正在進(jìn)行調(diào)整的難得機(jī)會(huì),加盟連鎖企業(yè)此時(shí)開展內(nèi)部大練兵、舉辦技能大比武等活動(dòng),不失為一種上策。不妨按照加盟店的規(guī)模及自身能力調(diào)整人力資源配置,根據(jù)企業(yè)的贏利模式,充分發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員下一線進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。這樣,既可以對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行一次實(shí)戰(zhàn)檢閱,又可以為加盟店提供示范式培訓(xùn),還可以通過(guò)實(shí)戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題,使企業(yè)及時(shí)修正政策和營(yíng)銷策略。這種既可以鍛煉隊(duì)伍,同時(shí)也能給加盟店樹立信心、提升公司形象的事,何樂而不為呢?

招數(shù)3 :加強(qiáng)渠道管理。連鎖百貨企業(yè)越來(lái)越多的單品開始集中采購(gòu),大型超市企業(yè)和家電企業(yè)大多采用統(tǒng)分結(jié)合的方式進(jìn)行渠道管理。

管理不是收縮戰(zhàn)線,而是從戰(zhàn)略上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這給企業(yè)帶來(lái)的將是質(zhì)的飛躍和可持續(xù)的發(fā)展。首先要從經(jīng)營(yíng)思路與經(jīng)營(yíng)理念上轉(zhuǎn)變,通過(guò)調(diào)整來(lái)掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。要沉下去調(diào)查研究,究竟企業(yè)的贏利模式是什么,加盟店的贏利模式是什么,兩者是否可以實(shí)現(xiàn)雙贏。其次是要懂得放棄,對(duì)那些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的門店要舍得關(guān)閉或讓其退出,對(duì)那些缺乏經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、且長(zhǎng)期難以改觀的門店要堅(jiān)決清除,對(duì)那些不具備加盟條件的客戶要敢于拒絕。

招數(shù)4 :調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。面對(duì)危機(jī),不同業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)都加強(qiáng)了商品管理。有的超市企業(yè)提出,要經(jīng)營(yíng)必需品中的必需品;一些百貨店也在調(diào)整商品結(jié)構(gòu),減少奢侈品的比例;家電專業(yè)店調(diào)整了黑電和白電的比例。

招數(shù)5:開展多渠道營(yíng)銷。零售企業(yè)對(duì)網(wǎng)上零售、電話營(yíng)銷、目錄營(yíng)銷等其他渠道開展了有益的探索。在連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中,有30%的企業(yè)開展了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。隨著新一代消費(fèi)者的成長(zhǎng),多渠道營(yíng)銷將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

招數(shù)6:提升執(zhí)行力。執(zhí)行力一直是困擾許多連鎖企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。連鎖企業(yè)執(zhí)行力的來(lái)源是其獨(dú)有的訓(xùn)練系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng),訓(xùn)練系統(tǒng)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的輸出為企業(yè)培養(yǎng)執(zhí)行力,督導(dǎo)系統(tǒng)通過(guò)超越執(zhí)行力層面的監(jiān)督保證執(zhí)行力的持續(xù)性。

為什么執(zhí)行力不強(qiáng)或執(zhí)行力不到位?關(guān)鍵是執(zhí)行人員不知道如何去執(zhí)行,不清楚執(zhí)行到什么標(biāo)準(zhǔn)。往往以為已經(jīng)執(zhí)行到位,而實(shí)際相差甚遠(yuǎn)。所以,應(yīng)該對(duì)執(zhí)行人員進(jìn)行執(zhí)行前強(qiáng)化訓(xùn)練,讓執(zhí)行人員明白自己要做什么,該做什么,做到什么目標(biāo)。這樣才能目標(biāo)一致,執(zhí)行到位,各盡其責(zé)。連鎖企業(yè)訓(xùn)練,就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。將連鎖運(yùn)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化成功復(fù)制到每一位員工身上,促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中,并從骨子里改變自己的行為。缺乏執(zhí)行力的失敗企業(yè)有一個(gè)共同的思維方式:即“我想做什么”?從具有執(zhí)行力企業(yè)的思維方式是“我應(yīng)該做什么”?

零售企業(yè)的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于合格的人力資本增長(zhǎng)速度。據(jù)估算一個(gè)零售店的培育期至少要在2至3年,相對(duì)于資本運(yùn)營(yíng)投入要慢得多。從行業(yè)與社會(huì)的角度看,連鎖零售行業(yè)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于高校相關(guān)人才的培養(yǎng)速度,企業(yè)沒有辦法從市場(chǎng)上獲得足夠的人力資源。零售企業(yè)即便是從市場(chǎng)上獲得相對(duì)充足合適的人力資本,但由于零售連鎖企業(yè)本身的特點(diǎn)以及企業(yè)管理上的原因,比如由于培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制不足,使得人力資源在公司內(nèi)部沒有得到很好的配置,使企業(yè)感覺“人手不夠”。

站在提升企業(yè)的整體管理競(jìng)爭(zhēng)能力的平臺(tái)上,著眼長(zhǎng)期。提升零售連鎖企業(yè)的整體執(zhí)行能力,加強(qiáng)企業(yè)的造血能力,其根本之一就是要建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理體系。其中應(yīng)該包括具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬與激勵(lì)體系;因人制宜的職業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃;良好的尊重個(gè)人的,有歸屬感的企業(yè)文化等。

連鎖企業(yè)的發(fā)展,不能單純依靠賺取商品差價(jià)來(lái)維持。一定要充分發(fā)揮連鎖的優(yōu)勢(shì),在信息、管理、品牌、進(jìn)貨價(jià)格、余缺調(diào)配等方面為加盟店提供價(jià)值服務(wù),提升加盟店的管理水平和贏利能力,互利共贏。這樣,不但可以提高加盟店商品價(jià)格的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而且還可以提高加盟連鎖企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,絕對(duì)是一個(gè)“雙贏”的策略。否則,只能是死路一條!■