高德康 “波司登”的暖冬

安 娜

編者按:紡織業(yè)一直惡戰(zhàn)不斷,御寒服裝更是“靠天吃飯”,品牌甚多……而高德康卻如老僧入定,拒絕紛繁誘惑,恪守波司登,謹(jǐn)慎地進行品牌擴張和延伸。

相時而動

1976年,大部分人還在時代巨變中懵然時,高德康已經(jīng)有了主宰自己命運的想法:大亂之后必有大治,這是歷史定律。24歲的高德康帶著山?jīng)艽?1個農(nóng)民成立縫紉小組,自任組長,全部家當(dāng)是8臺腳踏式縫紉機和一輛永久牌自行車,流動資金是組員的零用錢湊起來的。而最初的業(yè)務(wù),就是縫紉修補、來料加工。

依靠良好的加工質(zhì)量,高德康漸漸地培養(yǎng)了一批穩(wěn)定客戶,工廠添置了設(shè)備,人員發(fā)展到了30多人。

產(chǎn)品和原料的運輸是個大問題。連個摩托車都沒有,只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上,高德康每天騎著自行車馱著一百多斤的貨物,從上海買原料,然后遞送成品。風(fēng)里來雨里去,辛苦奔波讓二十多歲的高德康看上去像老了十多歲。

經(jīng)過一番努力,高德康開始和上海知名服裝企業(yè)聯(lián)合辦廠。到了1986年,高德康腰包已經(jīng)頗有余糧,開始考慮轉(zhuǎn)型,投資30萬元建造了自己的第一座廠房,并購買了汽車,解決了擴大生產(chǎn)中的運輸瓶頸。依靠嚴(yán)格的企業(yè)管理,產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量都超過了聯(lián)營的總廠。

不料,這一切卻引起了上?？倧S眼紅:旁枝竟然超過了主干!在不聲不響中,總廠中斷了業(yè)務(wù)聯(lián)系。

創(chuàng)立品牌

企業(yè)斷糧。失去業(yè)務(wù)的第二天,高德康來到上海一家羽絨服裝廠,提出“貼牌生產(chǎn)”。這塊牌子,高德康每年要拿出25萬元的真金白銀。

對于當(dāng)時的高德康來說,25萬是筆巨款。如此孤注一擲,難道是有病亂投醫(yī)?其實,高德康看到了羽絨服市場的巨大潛力:市場上各種需求剛釋放,羽絨服風(fēng)靡一時,即使是在大城市,人們也要憑票走后門才能買到一件?！吧虾Ｆ放啤笔呛觅|(zhì)量的代名詞,所有這一切,都是高德康迫切需要的。果然,產(chǎn)品一上市就賣瘋了,1989年賺了100萬元,1990年猛增到700萬元。

高德康認(rèn)識了品牌的價值,究竟是繼續(xù)借牌還是自創(chuàng)品牌?九十年代初,有關(guān)經(jīng)濟體制如何改革的爭論甚囂塵上。局勢不明,高德康在這個問題上舉棋不定。就在此時,鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸,“這讓我看到了民營企業(yè)發(fā)展的春天?！彪S即,高德康正式注冊“波司登”品牌,同時投資150萬元一步擴大經(jīng)營規(guī)模。

在重新組織好代理商后,高德康感到時機成熟,決心打響自己的羽絨服品牌——“波司登”。

反客為主

不過,市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。這也是紡織行業(yè)的特點,一旦有人賺大錢,模仿者立即跟上來一大群。1993年至1994年期間,羽絨服由賣方市場轉(zhuǎn)換成買方市場,誕生僅兩年的“波司登”遭到迎頭一棒。賣方市場下可謂皇帝女兒不愁嫁,“波司登”因此從未進行過品牌包裝和宣傳,甚至連想都沒想過!在市場眾多品牌中,“波司登”中毫無特色。再加上高德康對市場預(yù)期的錯誤判斷而擴大生產(chǎn),在1994冬天要結(jié)束的時候,生產(chǎn)的幾十萬件羽絨服只賣出了一半,2000多萬元的產(chǎn)品滯銷壓庫,經(jīng)銷商怨聲載道,高德康的心情一下子涼到了冰點。

高德康感到絕望時,北京的王府井百貨公司給他打了個電話——“我們要搞羽絨服反季節(jié)促銷,你們參加不?”

“參加!”這是送上門來的救命稻草。不降價促銷,就得被壓死;沒有流動資金,來年就無法開工生產(chǎn)。

價格降到不到原來的一半時,消費者的瘋狂搶購,僅在王府井百貨就創(chuàng)下了日銷售800件的紀(jì)錄,隨后其他城市也開始降價促銷。

這次虧本甩賣,讓不少消費者認(rèn)識了“波司登”品牌。反季促銷這一招,波司登回籠了近1000萬元貨款,但也留下了1000多萬元的赤字。

從財務(wù)上看,這是前所未有的慘敗,謠言四起:“目前市場供過于求,不如轉(zhuǎn)產(chǎn)?！薄敖昱l現(xiàn),不如先歇一歇?！薄袄^續(xù)給人家做貼牌”……

面對種種質(zhì)疑,高德康開始閉門總結(jié)?！盀槭裁磿龅竭@么大的困難?”首先,產(chǎn)品本身落后,顏色、面料、板型、款式、質(zhì)量都有問題。顏色是千人一色;沒有研究不同地區(qū)消費者身材特點,造成羽絨服不合身;面料落后于流行……其次,對“波司登”,代理商和消費者都不熟悉,品牌宣傳方面做得不夠。

高德康也看到了羽絨服的通病——缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛,所以不僅臃腫肥大,而且有時候羽毛還會鉆出來,很不雅觀。

找到了病因,就要對癥下藥了。1995年,股份制改造后的康博集團投資8000萬元在短短4個月內(nèi)改造了生產(chǎn)線,引入了專業(yè)設(shè)計團隊,對“羽絨服”動了大手術(shù),開發(fā)出了新一代“波司登”羽絨服。

同時,康博集團在各地建立了自己的貿(mào)易公司,構(gòu)建銷售網(wǎng),摒棄代理制。這是非常重要的一個決定,因為前一年波司登的滯銷已經(jīng)讓代理商們心有余悸,自然不會為“波司登”賣力。

對于高德康來說,這一次是破釜沉舟,背水一戰(zhàn)了,因為8000萬元的投資,在當(dāng)時幾乎是企業(yè)的全部資產(chǎn)。

1995年秋,新一代的“波司登”羽絨服正式登場了——含絨量達到70%,臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟,極具時裝特色的新式服裝,這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑,訂單像雪片一樣飛來。

就連一向沒有多少需求的華南市場也來要貨!生產(chǎn)車間里,燈火通明,工人們加班加點,但仍然難以滿足需求。

1995年底一算賬,產(chǎn)品銷量達到62萬件,銷售額超2億元,毛利潤達3000多萬元。波司登一炮走紅,打了個大勝仗!

引領(lǐng)市場

自主創(chuàng)新使“波司登”打了個翻身仗,從逆境中反敗為勝,堅定了繼續(xù)做自主品牌的信心。但今后的路該如何走,又?jǐn)[在高德康他們面前:品牌成名可以畢其功于一役,但企業(yè)經(jīng)營卻不可以如此。其他品牌的羽絨服第二年肯定會模仿“波司登”,推出新產(chǎn)品。

如何保持和擴大領(lǐng)先優(yōu)勢?“波司登”出了三招:

創(chuàng)新,發(fā)布流行趨勢。自1996年開始,“波司登”引進了一系列生產(chǎn)設(shè)備,每年投入到研發(fā)和設(shè)計的費用占銷售額的3%-7%。新產(chǎn)品的開發(fā)能力由原來的每年開發(fā)幾個款式增加到設(shè)計開發(fā)400多種款式。同時“波司登”還與中科院等科研院所合作,在同行中率先采用納米防污面料和抑菌填充里料,收到了良好的市場效果。1997年,經(jīng)過努力爭取,“波司登”從中國服裝集團爭取到了連續(xù)十年獨家發(fā)布羽絨服流行趨勢的合同。隨著模特穿著由“波司登”設(shè)計師朱琳設(shè)計的羽絨服款款走上T形臺,“波司登”開始把握前沿產(chǎn)品走勢的主動權(quán),由被動適應(yīng)市場開始主動引領(lǐng)市場。

廣告宣傳。作為大眾消費品,廣告宣傳不可少。1996年開始,“波司登”廣告開支逐年增加,2002年廣告開支為1.37億元,到2005年這個數(shù)字是1.8億元。

“波司登”做廣告的特點有二:其一,要做就做最好。在上海外灘寸土寸金的地方豎立了1000多平方米的霓虹燈廣告牌。雖然代價不菲,高德康卻認(rèn)為很值,這樣才有人關(guān)注。其二,找別人不注意的空白。比如央視天氣預(yù)報時段的廣告,一開始其他品牌羽絨服不注意,波司登是第一個在上面做。

即使在地處熱帶的云南瑞麗,“波司登”也豎起了廣告牌。有人質(zhì)疑:“熱帶地區(qū)人們要羽絨服干嘛?對牛彈琴!”高德康卻不這么認(rèn)為:“瑞麗一年到頭來旅游的人有多少?中間肯定有需要羽絨服的,其他競爭對手沒有注意到這點,正好給了我們一個好機會。”

從贊助“中國—捷克”聯(lián)合登山隊攀登珠穆朗瑪峰,到支持參加冬奧會的中國體育代表團;從出資900萬元贊助征戰(zhàn)14屆亞運會的中國代表團,到成為短道速滑世界杯賽的全球贊助商;“波司登”在體育營銷上可沒少花錢。

通過不斷提升自己的品牌,“波司登”開始一路領(lǐng)先,從1995年至2005年連續(xù)11年保持了同行業(yè)銷量冠軍,2006年“波司登”品牌價值超過100億元。

品牌組合拳

企業(yè)大了,牌子有名了,競爭對手也就都盯上了。二三線品牌開始與“波司登”在市場終端貼身肉搏。其戰(zhàn)術(shù)就是,把攤點擺到“波司登”旁邊,做工不比你差,但價格比你低。

“波司登”的辦法是多品牌運營。高德康1992年創(chuàng)立男裝品牌“康博”,1998年創(chuàng)立“雪中飛”,而后又推出了以情侶為銷售訴求的“冰潔”、“冰飛”品牌。

1998年,高德康突然決定實施多品牌戰(zhàn)略,一個副總當(dāng)即反對:“一個波司登不已經(jīng)很好了嗎?再來個雪中飛不多余嗎?”他回答得很干脆:這個問題兩年后你看答案。果然,到了2000年時,市場上突然出現(xiàn)了一個“殺手品牌”,不停地降價,而且降得幅度很大。高德康說這好辦,雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。雪中飛和這個品牌一路抗戰(zhàn),波司登置身事外,保持高端形象。這場戰(zhàn)役,高德康大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博,高德康手中有了五張牌可以打,市場上稍有風(fēng)吹草動,波司登便有組合拳伺候。

不過,這種多品牌戰(zhàn)略如何做到協(xié)同作戰(zhàn)而不是各自為政,也是高德康一直在思索的問題。關(guān)鍵是區(qū)分風(fēng)格,這是避免品牌混亂的前提。做到風(fēng)格區(qū)分,就要強調(diào)面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。為了保持不同,公司專門配備了不同的設(shè)計團隊,這樣這些羽絨服就各有風(fēng)格各有特點,相互補充。

走向國際

盡管在國內(nèi)市場取得了很大的成績,但高德康發(fā)現(xiàn)在通向國際市場的路上,還有很多困難。

首先在產(chǎn)品設(shè)計上,目前世界一流的服裝產(chǎn)品,基本是國外設(shè)計師的作品,中國設(shè)計師設(shè)計的很少。缺乏設(shè)計能力,就沒有不斷推陳出新的產(chǎn)品,就難以引導(dǎo)消費需求。其次,我們很多科技含量高的面料仍然要依靠進口,這方面也制約了下游服裝業(yè)的創(chuàng)新。再次,目前服裝業(yè)先進的加工設(shè)備基本從國外引進,沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的設(shè)備,生產(chǎn)效率的提高就要受到影響。

服裝業(yè)在國外市場打響自主品牌還面臨著文化上的差異。在發(fā)達國家,服裝是極具個性化的產(chǎn)品。名牌服裝一般都是小批量、多品種,一種款式的衣服也就幾百到幾千件;但國內(nèi)的服裝品牌,一種款式的衣服一生產(chǎn)就是幾萬、幾十萬件。

從1998年開始,“波司登”品牌羽絨服開始出口瑞士。這幾年“波司登”相繼在俄羅斯、美國、加拿大等國家建立了貿(mào)易公司和專賣店。在國際上推廣自主品牌一定要注意循序漸進,其中在國外建專賣店其實是一種很好的品牌推廣方式。

漸漸地,國外的零售商看到銷售“波司登”服裝有利可圖,便主動走上門來商談合作。

2007年10月,波司登如愿登陸香港聯(lián)交所,邁進資本市場,高德康華麗轉(zhuǎn)身,身家超過160億港元。

領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)實主義

和許多從草根出身的企業(yè)家一樣,高德康在詭譎的商業(yè)江湖中始終保持一個現(xiàn)實主義者的定位。很多人都問他,行業(yè)第一的位置是怎么保持的?高德康說得很很簡單:就是永無止境地追求創(chuàng)新,永遠覺得是在身負重擔(dān)地前行,好像老是沒有做好一樣,心里一直存在著風(fēng)險意識。要專心專意做好自己的產(chǎn)品,不會隨意投資做其他的,“吃著碗里的,看著鍋里的”,肯定不行。如果不專注,消費者憑什么信任你?

波司登的價格既不算貴,也不便宜,這是合理的價格,應(yīng)該是一分錢一分貨。產(chǎn)品光便宜是沒有用的,高德康非常會關(guān)注那些價格更高的產(chǎn)品,研究其中的高價來自何處,產(chǎn)品的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里,是工藝上的、版型上的,還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌,他們關(guān)注終端形象的提升,服務(wù)到位,讓消費者有一個很好的消費體驗,這些都是我們可以努力的方向,比整天想怎么打價格戰(zhàn)有意義。

波司登也不是不能打價格戰(zhàn),以波司登的實力和對上下游的影響力,完全可以成立一個新的品牌,專門用來打價格戰(zhàn),這樣小一點的品牌基本上是沒有生存空間的,但是高德康不想這樣把整個行業(yè)攪亂了。波司登從來沒有打過價格戰(zhàn),如果需要降價的時候,會選擇波司登旗下一些比較實惠的大眾品牌來打折,但絕不會玩命地降價,把對手逼到絕路上去,這樣對大家都沒好處。

大約1997年、1998年的時候,波司登有個競爭品牌,當(dāng)時這個品牌的老板去世了,這個品牌在全國有四個代理商,分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東,這幾個代理商準(zhǔn)備聯(lián)合起來把這個品牌買下來。但是高德康考慮到,幾個不同地方的代理如果聯(lián)合經(jīng)營這個品牌的話,將來肯定是各管一攤,每個人的利益都不一樣,到時候肯定會出現(xiàn)爭相降價爭奪市場的情況,對于整個行業(yè)來說,這是非常不利的。于是,高德康出錢把這個品牌買了下來。

中國服裝產(chǎn)業(yè)里其他的產(chǎn)品,很少有公認(rèn)的市場第一,即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業(yè)都是一片混戰(zhàn),這種狀態(tài)對大家都沒有好處?，F(xiàn)在西裝的市場也被休閑服吃掉了,只有羽絨服還能維持著一定的市場秩序。一個行業(yè)里如果沒有明星品牌,這個行業(yè)是成長不起來的。有了明星品牌,在市場領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展,這是一榮俱榮的好事。

當(dāng)2007年波司登上市以后,很多人提議高德康去收購一些國際品牌,但他沒有。香港的股市指數(shù)一路下滑,高德康覺得經(jīng)濟要出現(xiàn)滑坡了?？鐕召?風(fēng)險很大。要是收購我肯定會收購高端品牌,因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象,但經(jīng)濟低迷時期購買高端品牌的人數(shù)會減少,不合算。對于服裝行業(yè)來說,國與國之間文化差異很大,品牌運轉(zhuǎn)起來比較難。

高德康更愿意用錢去“收購”人才。這時候能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺上,讓他們把過去的經(jīng)驗?zāi)軌蛟诓ㄋ镜堑钠脚_上發(fā)酵,加速他們個人能力的提升,讓他們的才華得到更好的發(fā)揮,也能促進自身的品牌發(fā)展。用自己培養(yǎng)起來的人才,更踏實?！?/p>