試論戰(zhàn)略財務的構建

目前，國內(nèi)公司的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生激烈的變化，特別是中國已正式加入WTO，全球化及競爭日益激烈:一是競爭市場本身的快速發(fā)展明顯呈樣出差異化，新的市場需求不斷調(diào)整，特別是創(chuàng)新和新技術的產(chǎn)生，將引領著新的業(yè)務和客戶需求;二是國內(nèi)競爭市場格局進一步調(diào)整，國家政策的重大調(diào)整，行業(yè)的重組，資本市場的并購，競爭發(fā)展越來越市場化，越來越考驗企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和管理能力;三是國外競爭都借入關的東風，對中國這個巨大的市場早虎視眈眈已久，越來越多的跨國大國將中國列為它們的戰(zhàn)略要地。這必然推動一些國有大企業(yè)進行轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整，促使公司理更加注重創(chuàng)造價值和控制成本，必然就對國有企業(yè)對發(fā)展規(guī)劃和財務工作提出了更高的要求。

一、戰(zhàn)略財務的引出

未來幾年也是國有企業(yè)發(fā)展過程中非常關鍵的時期，財務不僅僅作為企業(yè)所有經(jīng)營活動信息的收集者，更重要的是作為信息的加工整合者，如何為公司的“駕駛艙”提供儀表信息?如何為公司的各項“重大操作”提供決策支持?如何傳遞、控制和實現(xiàn)公司的“操作意圖”?這些問題都需要在未來這幾年中給予較好的解決。財務要面向公司戰(zhàn)略，不僅是戰(zhàn)略制定、還要對戰(zhàn)略落地、跟蹤、評估與調(diào)整，財務是戰(zhàn)略導向的。

根據(jù)一份對200個跨國公司的調(diào)查反饋，未來幾年的公司財務在以下幾個方面必然會發(fā)生顯著的變化:

1.在獲取有用信息、反應速度、信息質(zhì)量、客戶滿意度、現(xiàn)金流量方面，要有大幅度提高。

2.在成本核算工作量、結賬時間方面上略有降低。

3.在財務費用占銷售比例、錯誤數(shù)量增長上控制在一定范圍內(nèi)。

4.財務工作內(nèi)容在完成由會計核算、資金籌集、納稅申報重點，向成本管理、會計控制、預算制定及實施、財務審計監(jiān)督、內(nèi)部財務報告等重點轉(zhuǎn)移的基礎上，逐步向改善基本財務流程、評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業(yè)務經(jīng)營分析、建立和完善公司的績效管理框架等重點內(nèi)容轉(zhuǎn)移。

在未來的幾年中，必須摒棄現(xiàn)有傳統(tǒng)理財方式，構建新型的戰(zhàn)略財務，財務應該加入公司重要決策的先遣隊之中，學會如何將綜合反映經(jīng)營活動的經(jīng)營數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔ⅲ儆尚畔⑥D(zhuǎn)化為知識，只有這樣才能在戰(zhàn)略制定前進行評估，在戰(zhàn)略上搶占先機，只有這樣才能在將戰(zhàn)略諸于行動過程中進行控制，引導實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

戰(zhàn)略財務現(xiàn)在越來越流行起來，特別是在電信行業(yè)的管理中，但并沒有明確的概念定義，只是提出戰(zhàn)略財務要做的是什么，它是通過流程與作業(yè)的優(yōu)化，對公司風險與機會的管理、高附加價值經(jīng)營業(yè)務分析、建立和完善公司績效管理，來支持公司戰(zhàn)略制定，并實現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中的財務評估與控制，促使公司重要戰(zhàn)略目標的完成?？梢哉f，戰(zhàn)略財務就是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務管理過程。

二、戰(zhàn)略財務的構建

對于戰(zhàn)略如何落地，在卡普蘭的《平衡計分卡》中，已從四個構面上設置了一系列的相關平衡指標，來將公司的戰(zhàn)略目標落實到日常的業(yè)務運作，戰(zhàn)略財務如何支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也應該是置于這個框架下的。如何構建戰(zhàn)略財務，可以從以下幾個方面來考慮:

1.完善內(nèi)部流程，構建戰(zhàn)略財務基礎

現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)進行了所謂的現(xiàn)代企業(yè)改革，已經(jīng)有了多年的歷史，特別國內(nèi)的許多行業(yè)的大國有企業(yè)，都已經(jīng)走向資本市場，財務也是接受了資本市嚴格監(jiān)管的洗禮，通過財務手段的信息化，對公司內(nèi)部財務流程運作規(guī)范有較高的提高，但是從實際發(fā)展來，監(jiān)管和規(guī)范并不真正到位，信息質(zhì)量、靈活性還需要進一步的提高和優(yōu)化，管理基礎還必須夯實。

第一，改善財務及與其他業(yè)務的流程關系。公司戰(zhàn)略實現(xiàn)層面對財務職能提出了更高的要求，財務總體內(nèi)部工作原有模式是僅面向于報表和信息披露的匯總模式，但現(xiàn)在需要直接面向戰(zhàn)略，要從業(yè)務層面分層提出各種財務之外的業(yè)務數(shù)據(jù)，要打破原來哪種層層匯總報告模式，轉(zhuǎn)向現(xiàn)有扁平、多項的專題模式，跨部門的流程關系和責任劃分是否順暢和明晰對財務信息質(zhì)量的提高起到直接約束作用，財務必須整合各專業(yè)部門的活動信息，但財務人員不可能掌握很深的專業(yè)技術，因此，必須重新完善業(yè)務流程和職責，提高財務與業(yè)務的步融合。

第二，完善全面預算管理，提供業(yè)務控制手段。預算是公司重要決策的實施手段，它不是簡單的財務數(shù)字，而是蘊含著全年業(yè)務活動內(nèi)容，是進行業(yè)務活動控制的依據(jù)。預算不能停留在財務部門，必須公司全員參與。只有有效的預算管理，才能將公司的業(yè)務控制在總體的戰(zhàn)略框架下，一旦失去了預算的控制性，管理目標無法約束業(yè)務運作，戰(zhàn)略管理會流于空話。

2.提升財務技能

戰(zhàn)略財務顯然對財務人員更高的要求，必須從以下幾方面來提升財務技能，首先，由于戰(zhàn)略導向與手段的靈活性，使財務人員面臨的不再是一種守著常規(guī)的對象，而需要的是培養(yǎng)一種持續(xù)不斷和良好的學習能力，需要迅速掌握新技術并對其運用于成本與效益的評估。其次，樹立新管理觀念，對一些觀念進行調(diào)整，工作開展以利潤為導向調(diào)整為以價值、現(xiàn)金流和利潤為導向;會計事務處理不僅是記錄會計事項結果，同時也提供未來信息;會計處理不僅是由財務報告來驅(qū)動，也要時時接受計劃指導;財務人員不僅要有本身的專業(yè)技術，更重要的還要有良好溝通技巧;會計控制不僅限結果，而要同時面向過程和結果。最后，擴充財務人員的專業(yè)技能，財務人員除了要掌握財務會計的基本技能以外，還要求具有定量分析、績效衡量以信息管理等專長，綜合分析能力及組織協(xié)調(diào)能力。此外，財務人員要經(jīng)常和其他部門業(yè)務人員、合作伙伴及各類用戶接觸，以更深入地了解行業(yè)知識，合作方案，還要參加關于談判技巧和交流技巧及團隊合作等方面的培訓，能夠運用各種技巧對各項業(yè)務進行成本和效益分析。

3.引入全面風險管理

風險存在已是不容置疑，它既是一種不確定性，更是一種機會。各個企業(yè)應該建立一種全面風險的管理機制，首先，進行風險控制，對企業(yè)怕面臨的風險進行全面分類和疏理，對于重大風險進行防范和轉(zhuǎn)移。其次，進行風險分析，分析風險與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度，能否將風險轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的支撐，因為風險對于不同企業(yè)就意味著不同的內(nèi)涵，對于企業(yè)來說，它是一種可能的損失，而對于另外企業(yè)則可能是潛在的收益。最后，實施機會管理，確認風險轉(zhuǎn)化為有利機會和戰(zhàn)備支持的可能性有多大，一旦轉(zhuǎn)化為有利機會后，付諸實踐爭取新客戶的時間有多快，維持這些客戶的價值與成本有多少。

這種全面的風險管理是全面而且持續(xù)不斷的、按風險與回報來評估機會、而且需要多個部門之間的合作和共同參與，這需要必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程，成立相應的風險管理委員會來協(xié)調(diào)管理，它由跨部門人員組成，以項目為工作內(nèi)容。通過風險管理來增強管理者洞察未來結果的能力，加強公司處理類似情況的能力。

第三階段: 建立財務評估控制體系，支撐戰(zhàn)略型財務運作。

4.建立戰(zhàn)略控制與評估體系

作為戰(zhàn)略型財務，其工作內(nèi)容主要是評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業(yè)務經(jīng)營分析、建立和完善公司的績效管理框架，必須依賴以下兩個方面:

第一，建立良好的財務控制體系。從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨，建立全方位的、有層次的、多元的、靈活的財務控制體系，主要表現(xiàn):(1)必須滲透到公司各部門各層次、各業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工，當然這并是每個部門、每個層次都要設立財務人員，而是每個員工都具有財務控制意識;(2)財務監(jiān)控不能只有某一方面的，既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段和監(jiān)控戰(zhàn)略;既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、內(nèi)部利潤考核、資金成本與效率考核等復合戰(zhàn)略;(3)控制手段具有較大靈活性和選擇余地，既有通過施以適當獎勵和懲罰機制的后續(xù)監(jiān)控，又有通過崗位設置來實現(xiàn)的內(nèi)部控制制度，以及還有通過財務、審計部門獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)，這樣在手段、方式上決不局限于財務制度、財務計劃、資金費用預算，它也需要創(chuàng)新，使各項財務控制方式更具有可操作性，并進一步完善。

第二，建立科學的財務評估體系。所謂公司財務評估，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對公司或部門等分支機構，甚至某個項目或某個戰(zhàn)略方案在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評價。在整個財務管理循環(huán)中，財務評估處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要的作用，一方面，在財務戰(zhàn)略活動執(zhí)行過程中，通過財務評估信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與戰(zhàn)略目標的偏差，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施活或財務經(jīng)營活動過程的控制;另一方面，戰(zhàn)略的制定、實施、評估作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施或經(jīng)營活動的最終控制。而財務評估既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。

由此可見財務評估的科學性決定了財務控制的實際效果，既要有綜合評估又要有動態(tài)評估，即既要有在期末對于評估對象的完成結果進行的分析評估(其評估內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，主要涉及公司整體效益的評估及獎懲分配的問題)，又要有在經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制。

在戰(zhàn)略型財務中，特別應當指出的是各種控制模式和評估方法決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同組織層次、不同戰(zhàn)略特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制評估體系，這是各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求:集權與分權體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一;激勵與約束的相融;價值指標與實物指標的配套等。

5.進行戰(zhàn)略的價值管理

實施戰(zhàn)略的價值評估分析，為企業(yè)決策提供決策依據(jù)，特別是一些重大業(yè)務決策，并對戰(zhàn)略實施進行管理控制，促使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第一，進行業(yè)務分析，收集價值管理的基礎數(shù)據(jù)。財務系統(tǒng)將企業(yè)分散的經(jīng)營活動轉(zhuǎn)化為一組客觀的數(shù)據(jù)，通過基本面的分析手法:比較、分析等方法來支持來了解戰(zhàn)略的落地情況，但僅依賴財務數(shù)據(jù)是遠遠不夠的，還需要大量的非財務數(shù)據(jù)、比如客戶分群、客戶變化等等。

第二，運用價值分析法進行戰(zhàn)略評估。為搶占先機，在重大戰(zhàn)略出臺前的前評估尤為關鍵，需要對戰(zhàn)略的啟動成本、實施成本、實施后的維護控制成本、實施后的收益進行全面的比較分析，但在決策實施過程中通常面臨著龐雜的數(shù)據(jù)，而這些成本的確認和管理只能由財務來完成，因此基于業(yè)務的財務分析，為決策者提供了決策依據(jù)。在戰(zhàn)略型財務的決策中，就好比一個金字塔:最底層是大量的數(shù)據(jù)，財務的功能是從數(shù)據(jù)分析出信息，并整合各種信息而得到知識，最后才由決策者將知識轉(zhuǎn)化為決策的智慧。并且通過戰(zhàn)略的評估，在方法論、數(shù)據(jù)收集上不斷積累經(jīng)驗和資料。

第三，對戰(zhàn)略實施進行考核控制。對于戰(zhàn)略實踐，必須實施考核控制，這是一種保障體系，使戰(zhàn)略能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹。通過有關戰(zhàn)略實施情況與戰(zhàn)略目標進行比較，預測實施結果，同時還需建立一套績效考核機制，對戰(zhàn)略的實施進行適當激勵與約束，促使戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。在績效考核的建立和實施中，財務也處于相當重要的地位，需要積極發(fā)揮財務“綜合信息平臺”的職能。

三、影響戰(zhàn)略財務實施的關鍵因素

戰(zhàn)略是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要管理手段，誰取得了戰(zhàn)略上的主動，誰就占據(jù)先機，誰在化戰(zhàn)略為行為上具有力手段，誰就勝券在在握，可以說戰(zhàn)略財務為未來財務發(fā)展描給一幅非常誘人的前景，但是實施起來必然有很多巨大的障礙。

第一，企業(yè)內(nèi)部整體管理水平。戰(zhàn)略財務畢竟是面向公司戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為工作核心的一種財務運用模式，那么領導的能力、組織架構、企業(yè)文化、績效評估等方面，是否支持財務作為公司的主導戰(zhàn)略管理地位，如果沒有這個主導地位，那么在戰(zhàn)略制定、評估和推動上財務只能有很少的發(fā)言權，畢竟財務擁有最綜合的數(shù)據(jù)和信息，這種信息優(yōu)勢得不到發(fā)揮，勢必影響到戰(zhàn)略管理，甚至導致失敗。因此，企業(yè)要實施的戰(zhàn)略財務不能急于求成，必須加強全方位的內(nèi)部管理，將內(nèi)部管理先提升到較高的水平，先練好“內(nèi)功”。

第二，觀念障礙的清除。對于傳統(tǒng)的財務工作方式，還是注重結果、層層匯總報告制，財務人員要走出部門、深入業(yè)務，結果與過程并重，要從面向過去轉(zhuǎn)移到面向未來，不僅要注重財務業(yè)務的處理而且要面向戰(zhàn)略性的項目，無疑都是巨大的挑戰(zhàn)。需要較長時間的“洗腦”，一旦觀念上沒有接受，實施戰(zhàn)略財務也只會停留在領導的觀念或者實施方案中，也不可能取得好效果的。因此，實施前必須加強培訓和宣傳教育，讓戰(zhàn)略管理的意圖深入人心。

第三，ERP信息系統(tǒng)的建設。在戰(zhàn)略財務中，必須先要建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對于財務系統(tǒng)，需要處理的不僅僅是財務結果數(shù)據(jù)，而且還需要處理大量的業(yè)務過程數(shù)據(jù)，并與財務數(shù)據(jù)能實時地進行對照分析，這種大數(shù)據(jù)量、快速傳輸模式要求，現(xiàn)有的一般財務系統(tǒng)根本無法滿足。財務系統(tǒng)一方面通過接口，直接向各業(yè)務前端采集數(shù)據(jù)，而不需要人為介入;另一方面將業(yè)務數(shù)據(jù)翻譯成財務信息，實施戰(zhàn)略預測并反饋到戰(zhàn)略目標管理系統(tǒng)中。企業(yè)為此可能需要先實施ERP系統(tǒng)，實施信息技術支持。

第四，復合人才的配備。人才是一切管理的根本，戰(zhàn)略需要財務與業(yè)務的進一步融合，財務人員除了掌握一般財務知識外，還需要更多數(shù)理工程技術，深入業(yè)務領域，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)中，復合人才的缺乏成為內(nèi)部管理的重大瓶頸，企業(yè)可考慮選擇業(yè)務人員，進行內(nèi)部輪崗，自行培養(yǎng)復合人才，其次也可以從外部引進這方面的人才。

第五，清醒的思想認識。構建的戰(zhàn)略財務不是一年、二年的時間內(nèi)就可以完成，需要三到五年甚至更長的時間來實現(xiàn)，這必須要有充分的思想認識。在實施過程中，又必須為不同的階段建立各種里程碑，否則又會看不到成功的可能而失去信心。