又到“預(yù)算季”

國慶一過，寒露一到，天氣漸漸寒冷，一年的最后一個季度來到了。年底是繁忙的時候，多數(shù)管理規(guī)范的企業(yè)都在這個時候啟動年度綜合經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定，一年的第四個季度，真可以用“預(yù)算季”來命名。

節(jié)前，兩個我服務(wù)的企業(yè)發(fā)出了預(yù)算方面的求教：

“周老師，董事長要我問您一下，你們有沒有財務(wù)預(yù)算這方面的咨詢服務(wù)?”

“周總，您把預(yù)算主導(dǎo)部門放到了企劃部，以后董事會要預(yù)算是找財務(wù)部要還是找企劃部?”

預(yù)算在中國企業(yè)眼里，有許多的誤解和無奈。

比方說：認(rèn)為預(yù)算僅是財務(wù)部的事，跟其他的業(yè)務(wù)部門和管理部門無關(guān)。有這種看法的企業(yè)很多，不少持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿BA。

還有，認(rèn)為預(yù)算類似于“十一五”規(guī)劃，一年做一次，做一次管一年，一年之中大家都懶得看它。這種觀點在相當(dāng)一些國有企業(yè)流行，因為環(huán)境的多變，人人都知道預(yù)算或多或少地與實際有脫節(jié)，人人又深陷其中不得不憑空“編”著預(yù)算，預(yù)算被弄得不倫不類，甚至有些滑稽和無聊，但機制的輪子就是推著大家必須做著明知不現(xiàn)實、沒有可操作性，又必須無奈地編制的預(yù)算。

預(yù)算太粗。說到明年的經(jīng)營目標(biāo)，喊一個銷售收入3個億、凈利5000萬。3個億和5000萬怎樣實現(xiàn)?預(yù)算一下，A車型賣1個億，B車型8000萬，C車型5000萬，其它的車型加起來7000萬，定好了就往下壓，下面說完成不了，胡說，“今年就能完成2.8億，明年怎么就不能3個億?”

預(yù)算過細(xì)。我服務(wù)一企業(yè)，頭一遭做預(yù)算，副總領(lǐng)著一千人馬聽我講《目標(biāo)、計劃與預(yù)算管理》的課程，回去埋頭苦干一個多月，捧著眾人心血的結(jié)晶來向我展示，我一看，把每個部門用多少個紙杯都算上了。我跟他們說：

“你這樣不行，五一勞動節(jié)辦個活動，各個子公司來人開會，你這些紙杯全派上也不夠啊?！?/p>

副總說：“如果這些管理費用不算清楚，那怎么能叫預(yù)算呢?”

多數(shù)企業(yè)做預(yù)算做的是錢的預(yù)算。全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下，根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)對企業(yè)人、財、物等資源的統(tǒng)一配置，只管到錢是不夠的。來年要完成3個億銷售收入，要賣A、B、c等等各個車型各多少輛、預(yù)計多少銷售額、要花多少費用，置備哪些固定資產(chǎn)、需要多少崗位編制，需要多少培訓(xùn)等等，這些都是必須一攬子考慮。

缺少預(yù)算的牽頭部門。財務(wù)部門牽頭做預(yù)算不是不可以，通常必須克服財務(wù)人員對業(yè)務(wù)經(jīng)營了解有限的障礙。有些企業(yè)財務(wù)不牽頭，沒有一個統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)、調(diào)配的部門，預(yù)算的制訂只能是各做各的，最后到財務(wù)部做個簡單的歸攏，編出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表和預(yù)算損益表來，預(yù)算的準(zhǔn)確率不高就是自然而然的事了。有些企業(yè)由綜合管理部、企劃部或者經(jīng)營管理部牽頭做預(yù)算，情況相對好些。這些部門里必須有對企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)比較了解、經(jīng)驗比較豐富的人員，能夠挑得出其他部門和各分子公司報出來的計劃和預(yù)算的問題與不足，否則，全面預(yù)算很難做好。

最后一個共性的問題，是預(yù)算做了就做了，有始無終。好似往水里扔一塊石頭，在空中劃一個漂亮的拋物線，然后，滿懷期待地等半天，等不到“咕咚”的落水聲。這幾年國學(xué)復(fù)興，在酒店吃飯也總有拍賣書畫的，很多畫都是“花開富貴”，我一直奇怪畫家們的筆下怎么主題如此單調(diào)，后來趕了一次洛陽花會，才恍然大悟：牡丹花開得大紅大紫，圓圓滿滿，是我們中華文化講求“圓滿”的象征。預(yù)算也是一樣，費了一百多天自上而下、自下而上反復(fù)多次的博弈、論證，一份像樣的預(yù)算終于大功告成。然后，實際執(zhí)行的結(jié)果跟預(yù)算是不是差不多?偏差有多大?費用、人員匹配不匹配?誰算是業(yè)績好，誰算是還須努力，怎么個評判的標(biāo)準(zhǔn)?預(yù)算完成完不成，跟大家能領(lǐng)到手的人民幣有沒有關(guān)系?內(nèi)外部環(huán)境變化了，企業(yè)如何動態(tài)地響應(yīng)和適應(yīng)，調(diào)整計劃和預(yù)算?這些問號是跟預(yù)算呼應(yīng)的，這些問號不回答，預(yù)算的嚴(yán)肅性何在?企業(yè)預(yù)算中這些問號沒有，大家不白忙乎一場，干好干壞一個樣?來年這預(yù)算就很難讓大家鼓出干勁兒來了。

預(yù)算的這些問題，通過一些培訓(xùn)、解釋、說明、理念的宣貫，倒也好解決。但是，這些問題解決了，預(yù)算是不是一定能做好呢?

去年金融危機的時候，國際銅價大跌，國內(nèi)某銅加工企業(yè)就面臨預(yù)算的難題：誰也料不到銅價起起浮浮這么大，這年銷售收入你怎么預(yù)測?利潤怎么預(yù)測?這是外面環(huán)境劇烈變化給預(yù)算出的難題。

預(yù)算不喜歡有變。剛才說的是產(chǎn)品價格的起伏波動，原材料供求的波動、價格的波動，一樣也是給預(yù)算出難題。還有去年金融危機一來，珠三角民工失業(yè)回家，今年經(jīng)濟一復(fù)蘇，又鬧起民工荒，這人力資源的波動也很難辦。

但是，市場上的人、材、物就是這么愛波動，市場經(jīng)濟中的企業(yè)，沒有力量駕馭市場價格，就只有、也必須適應(yīng)這波動。越是不要變偏偏就要變，越是不想它來它偏要來，但是，變化既然是我們這個時代的特點，我們就必須讓變化“既來之，則安之”：把能穩(wěn)定計劃的資源盡量計劃周詳，把資源容易變動的方面縮小預(yù)測的周期、提高調(diào)整的頻率，是應(yīng)對變化的方法。

銅價劇烈波動，無法準(zhǔn)確預(yù)測銷售收入，就重點預(yù)測銷量，對費用和人員這些能夠做預(yù)算的資源做好計劃和配備；外部環(huán)境變化莫測、市場走勢撲朔迷離，對中小企業(yè)而言，最保險的做法，是先保企業(yè)生存、保安穩(wěn)。預(yù)算的意義和作用，不是能把錢算得多清楚，而是通過對圍繞經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營管理各個方方面面的詳細(xì)計劃和布署，使企業(yè)這個系統(tǒng)達(dá)到統(tǒng)一于爭奪市場的和諧。