運(yùn)營變革“制造”升級

　　在這個(gè)顧客需求多變的商業(yè)時(shí)代，市場競爭日益激烈，企業(yè)高層要關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的細(xì)節(jié)，以顧客價(jià)值為中心，思考信息技術(shù)與新運(yùn)營模式的結(jié)合，通過運(yùn)營變革提升企業(yè)績效
　　
　　日益激烈的市場競爭，微薄的利潤率，人工成本的上升，對產(chǎn)品質(zhì)量的懷疑，中國制造業(yè)正面臨著嬗變前的陣痛。在成本優(yōu)勢逐漸變小的情況下，中國制造企業(yè)應(yīng)該如何走出困境，提升績效?收購兼并，還是借助有創(chuàng)意的營銷策略，或改革企業(yè)的激勵(lì)制度，抑或開展一場重塑企業(yè)文化的運(yùn)動(dòng)?
　　這些似乎都不能帶來根本性的變革。
　　事實(shí)上，制造業(yè)靠產(chǎn)品來競爭，而產(chǎn)品又是通過流程來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，因此，用以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的流程是制造企業(yè)的根基。中國制造業(yè)要突破當(dāng)前困境，從根源上尋求解決之路，獲得長久的競爭力，答案就在運(yùn)營變革!
　　　運(yùn)營變革的魅力
　　
　　100年前，福特開創(chuàng)了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，使得科學(xué)管理的成果普惠大眾，廉價(jià)汽車得以進(jìn)入普通家庭。40年前，由豐田生產(chǎn)方式發(fā)展起來的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JlT)和全面質(zhì)量管理，在幫助豐田自身崛起的同時(shí)，也影響了其競爭對手的運(yùn)營方式，使得更多的消費(fèi)者都能享受到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車產(chǎn)品。而10多年前，戴爾公司開創(chuàng)了網(wǎng)上直銷的商業(yè)模式，并借助敏捷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，PC銷量很快超越了IBM和惠普等老牌廠商。
　　沃爾瑪自1962年創(chuàng)立以來，經(jīng)過40多年的發(fā)展，已經(jīng)成為目前全球銷售額最大的零售商業(yè)組織。沃爾瑪長期保持低價(jià)格和高利潤，很大程度上歸功于它在采購和物流管理上的創(chuàng)新。由于沃爾瑪?shù)牟少徚亢艽?，同時(shí)店面又極其分散，物流成本占運(yùn)營成本的比重很大。沃爾瑪開創(chuàng)了對接轉(zhuǎn)運(yùn)(cross-docking)的分銷模式，采購來的整車貨物運(yùn)抵分銷中心后，立刻被分配到一輛輛即將要給各個(gè)店面送貨的卡車上，這些滿載的卡車將某一店面所需的所有貨物一次運(yùn)到。這種運(yùn)營方式既降低了庫存水平，也降低了運(yùn)營成本，同時(shí)將產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢傳遞給了消費(fèi)者。
　　這些企業(yè)的故事之所以被人們津津樂道，不僅是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^開創(chuàng)嶄新的運(yùn)營模式在商業(yè)競爭中取得了巨大成功，更重要的是這種由運(yùn)營創(chuàng)新帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢是根本性的、持久的，并給行業(yè)競爭者和其他行業(yè)帶來了經(jīng)營思想上的啟發(fā)。
　　
　　運(yùn)營變革的實(shí)質(zhì)
　　
　　自1990年代流程管理大師邁克爾-哈默(Michael Hammer)提出業(yè)務(wù)流程再造的思想以來，很多企業(yè)都實(shí)施了流程的再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了從職能型組織結(jié)構(gòu)向流程型組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，在一些關(guān)鍵的運(yùn)營指標(biāo)(如成本、質(zhì)量、訂單響應(yīng)速度和客戶化程度)上取得了顯著的改進(jìn)。
　　運(yùn)營變革的實(shí)質(zhì)就是對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，從而使企業(yè)立于不敗之地。所謂流程創(chuàng)新就是對流程進(jìn)行再思考、再設(shè)計(jì)，用新的方式來做事情，以傳遞更大的價(jià)值給顧客。就好比刷牙，以前用樹葉和鹽，后來用牙膏牙刷，再到現(xiàn)在的電動(dòng)牙刷。
　　什么是流程型的組織結(jié)構(gòu)?德州儀器公司的計(jì)算器業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)典型的流程型組織結(jié)構(gòu)。在1990年代初期，這個(gè)曾經(jīng)輝煌的部門陷入了困境。由于新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間過長，這個(gè)部門在市場上失去了競爭力。管理層意識到這個(gè)問題，將新產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行了重組：每個(gè)新產(chǎn)品都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由工程部、市場部，以及其他部門的人員共同組成。該團(tuán)隊(duì)對自己的產(chǎn)品全權(quán)負(fù)責(zé)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到制造，甚至包括廣告與市場推廣。由于每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品整個(gè)生命周期中的每一個(gè)流程細(xì)節(jié)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都像一個(gè)小型的企業(yè)，合作更緊密，工作更有效。
　　可是這種團(tuán)隊(duì)式的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施初期，成績并不理想。第一個(gè)試驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)不僅沒有減少產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間，甚至沒有完成它被賦予的功能。研究表明，德州儀器公司的固有企業(yè)結(jié)構(gòu)影響了這種流程式企業(yè)的發(fā)展。于是，德州儀器公司對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改組?，F(xiàn)在成本預(yù)算是根據(jù)流程來進(jìn)行，而非以部門為單位。辦公環(huán)境配合流程團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，高層管理人員利用一切機(jī)會(huì)宣傳流程管理的重要性。這樣做的結(jié)果是：計(jì)算器部門推出新產(chǎn)品的時(shí)間減少了50％，同時(shí)該部門在產(chǎn)品種類上成了市場領(lǐng)導(dǎo)者，這在過去是不可想象的!
　　那么，如何確保企業(yè)的流程是“變革”了而不僅僅是“改進(jìn)”了?那就要看企業(yè)用是否用了全新的方式滿足訂單，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)將運(yùn)營目標(biāo)設(shè)置為常規(guī)流程所達(dá)不到的程度!
　　例如，美國的Progressive車輛保險(xiǎn)公司從1990年代開始，通過變革保險(xiǎn)索賠程序，提供24小時(shí)的流動(dòng)勘查服務(wù)，調(diào)節(jié)員甚至可以在現(xiàn)場完成事故報(bào)告，開出賠付支票，成功地將車輛的預(yù)期修復(fù)時(shí)間從10天減少到9小時(shí)。同時(shí)，Progressive公司也于1995年創(chuàng)建了第一家網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)網(wǎng)站，開始提供網(wǎng)絡(luò)在線服務(wù)，結(jié)果其銷售額從1991年的13億美元提高到2002年的95億美元，再到2006年的140億美元。在相對成熟和飽和的美國保險(xiǎn)業(yè)市場，這不能不說是一個(gè)驚人的業(yè)績增長，而支撐Progressive業(yè)績長期增長的核心因素就是一個(gè)又一個(gè)的運(yùn)營創(chuàng)新。
　　
　　運(yùn)營變革的阻礙與對策
　　
　　盡管運(yùn)營變革與其他企業(yè)戰(zhàn)略(如并購、技術(shù)投資和市場拓展等)比起來，顯得更為可靠、成本更低，但在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者那里往往得不到應(yīng)有的重視。
　　大多數(shù)的企業(yè)高層并無運(yùn)營管理背景，不了解企業(yè)運(yùn)營流程的細(xì)節(jié)，他們關(guān)心的大多是并購或資本運(yùn)作之類的大戰(zhàn)略，這樣也許在短期內(nèi)就能給財(cái)務(wù)報(bào)表帶來好的業(yè)績，使得公司和領(lǐng)導(dǎo)的名字登上商業(yè)媒體。但不要忘了，運(yùn)營變革才是給企業(yè)真正提供長期和穩(wěn)定的競爭力的武器。在這個(gè)競爭激烈、利潤微薄的市場中，也許變革一下采購或訂單管理的流程，就能給企業(yè)的利潤帶來顯著增長。
　　IBM就是通過改變對客戶訂單的管理流程，獲得了顯著的績效提升。1998年，IBM從獲得訂單、確認(rèn)價(jià)格到回答顧客提問，都是由實(shí)際的銷售人員負(fù)責(zé)，每處理一個(gè)顧客訂單要花費(fèi)大約235美元的成本。這就好比是有一堵無形的墻將IBM與顧客隔離開了。而經(jīng)過流程重組后，IBM現(xiàn)在可以更靈活而有效地處理客戶訂單：現(xiàn)在的訂單都是由顧客本人通過互聯(lián)網(wǎng)直接輸入到IBM的電腦系統(tǒng)中，這樣既節(jié)省了IBM處理訂單的成本，也給了顧客更大的自由度和信息透明度。這樣做還帶來了其他收益，其中很重要的一點(diǎn)就是對那些IBM電腦經(jīng)銷商而言，他們的庫存大概減少了30％。
　　有的企業(yè)時(shí)常將一些技術(shù)手段(如六西格瑪和ERP等)與運(yùn)營變革要么混為一談，要么相互分離。六西格瑪作為質(zhì)量控制的措施，可以規(guī)范員工的操作按流程的設(shè)計(jì)執(zhí)行，而ERP則是輔助流程管理的技術(shù)手段，它們僅僅是運(yùn)營變革所需要的輔助工具。許多實(shí)施ERP的企業(yè)，將ERP等同于流程再造，但又僅僅將ERP系統(tǒng)視為對現(xiàn)有職能部門的信息化和電子化，甚至要求軟件定制只適合該部門使用的特殊功能，這樣反而只能固化現(xiàn)有的流程。僅僅使用ERP并不代表運(yùn)營的變革，運(yùn)營變革要求企業(yè)將流程的再設(shè)計(jì)與ERP的實(shí)施結(jié)合起來，使得ERP真正發(fā)揮流程管理的功能。
　　實(shí)現(xiàn)運(yùn)營變革需要有計(jì)劃、分步驟地進(jìn)行，長久的成功需要持續(xù)的改進(jìn)。
　　2000年，惠而浦公司的供應(yīng)鏈管理部門一團(tuán)糟：產(chǎn)品庫存居高不下，訂單履行率低，較差的銷售業(yè)績也影響了該部門員工的士氣。
78ee5f04b8c4dc122b693bb4c3cd7fca3ebb516e12e3c44349af64a651ace244　　2001年5月，惠而浦全球供應(yīng)鏈副總裁魯本·斯隆向高層提交了一項(xiàng)公司有史以來投資額最大的供應(yīng)鏈改造計(jì)劃，并獲得了通過。
　　供應(yīng)鏈改造的第一步是制定戰(zhàn)略。斯隆分析了整條供應(yīng)鏈，從最低端的顧客需求管理到最上端的采購管理，還以競爭對手(如GE)為標(biāo)桿進(jìn)行比較。然后，首先選取改造風(fēng)險(xiǎn)較小、所需資金較少的環(huán)節(jié)進(jìn)行改造。制定了改造的初步方案后，斯隆將方案與企業(yè)高層、同事和貿(mào)易伙伴討論，以獲得廣泛的支持。接下來，他們就推行了新的銷售與運(yùn)營計(jì)劃流程，把各個(gè)部門的長短期觀點(diǎn)綜合起來。稍后，供應(yīng)鏈部門又開展了CPFR(collaborative planning，forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)項(xiàng)目試點(diǎn)，與合作伙伴分享預(yù)測數(shù)據(jù)，協(xié)作制定補(bǔ)貨計(jì)劃。試點(diǎn)才不過1個(gè)月，預(yù)測準(zhǔn)確率偏差就減少了一半。而整個(gè)供應(yīng)鏈的預(yù)測準(zhǔn)確率若提高1個(gè)百分點(diǎn)，公司就能在成品庫存上節(jié)約教百萬美元。2001年末，惠而浦又安裝了i2公司提供的一套供應(yīng)鏈整合軟件。6個(gè)月后，庫存水平降至歷史新低，而產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)率則繼續(xù)一路攀升至95％。
　　在改進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，斯隆和其他領(lǐng)導(dǎo)人改進(jìn)了人才培養(yǎng)、評估和獎(jiǎng)勵(lì)制度，以重振員工士氣。不僅如此，他們組建了由學(xué)者和業(yè)界專家組成的供應(yīng)鏈顧問委員會(huì)，隨時(shí)聽取這些人的意見。到2004年，項(xiàng)目已啟動(dòng)3年，但供應(yīng)鏈部門仍堅(jiān)持每月建設(shè)3項(xiàng)新能力。例如，對需求較大的產(chǎn)品采用按預(yù)測計(jì)劃生產(chǎn)，而對需求量小的產(chǎn)品采用按單生產(chǎn)的方式；針對具有不同戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品，也設(shè)置了不同的訂單滿足率指標(biāo)。
　　在這個(gè)顧客需求多變的商業(yè)時(shí)代，市場競爭日益激烈，沒有哪一家企業(yè)能壟斷市場。企業(yè)高層要關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的細(xì)節(jié)，以顧客價(jià)值為中心，思考信息技術(shù)與新運(yùn)營模式的結(jié)合，以期快速地給顧客提供低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品。運(yùn)營變革能給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的績效提升，是真正的企業(yè)常青之