打造內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)競爭力

　　“人”是增強和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵，而基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可將公司變成一個社會團體，從而創(chuàng)造出社會資本，增強企業(yè)競爭力
　　　什么是企業(yè)?傳統(tǒng)觀點認為，企業(yè)是契約的集合體。換句話說，企業(yè)就是由一群自利的個人構(gòu)成的組織，因此有必要建立一些監(jiān)控機制和程序，以保證組織朝向一個共同的目標前進。
　　這種觀點比較消極，在這種觀點指導下的組織，其內(nèi)部的個人之間、部門和部門之間往往缺少信任與合作。而信任與合作對于組織獲得運營高效、利用資源和專業(yè)能力來維持和創(chuàng)新(renew)企業(yè)能力卻有著至關(guān)重要的作用。在本文中，我們提出了企業(yè)的新視角，其核心概念是合作關(guān)系(partnership)。在這種關(guān)系中，組織中的個人彼此將對方視為合作伙伴。合作關(guān)系可衍生出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)塑造成一個社區(qū)(social commumty)，推動組織內(nèi)部知識和信息的有效流轉(zhuǎn)，從而幫助組織建構(gòu)能力。在對中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的企業(yè)進行一系列調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀企業(yè)從理念到實踐都體現(xiàn)出了合作關(guān)系的特點。
　　
　　合作關(guān)系型組織的優(yōu)勢
　　
　　所謂“合作關(guān)系”，就是企業(yè)內(nèi)部員工之間、各團體之間、職能部門之間培育起來的一種關(guān)系，它強調(diào)平等、責任分享及協(xié)作?！皟?nèi)部網(wǎng)絡(luò)”是由合作關(guān)系催生并嵌入其中的一種組織結(jié)構(gòu)，以及促進公司內(nèi)部知識傳播和信息處理的手段。因此內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性要求始終如一的合作和對組織文化的精心培育，由此可見，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以增進組織內(nèi)部某種程度上的“信任感”和“相互理解”，從而推動內(nèi)部信息和知識的傳播。
　　合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的一個經(jīng)典例子是3M公司。在3M公司，每個員工都把自己當成推動產(chǎn)品革新的合作人。3M的員工能夠發(fā)起一個研發(fā)項目，并和來自其他業(yè)務(wù)部門的員工形成合作關(guān)系。同時，該公司致力為這些創(chuàng)新項目融資，通過止式和非正式的網(wǎng)絡(luò)來鼓勵知識共享。
　　合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)常常被看作創(chuàng)新公司(或者中小型公司)的優(yōu)勢所在。然而，有些公司的規(guī)模增長常常以犧牲這些優(yōu)勢為代價。隨著機構(gòu)層級的增加。組織很容易滋生官僚主義，時間一長，公司的創(chuàng)業(yè)精神就會褪色。但是，通過培育合作文化和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，3M公司成功地維護了組織的生命力。
　　
　　經(jīng)典案例：臺灣聯(lián)華電子
　　
　　聯(lián)華電子股份有限公司(下稱“聯(lián)華電子”)也是演繹合作關(guān)系的企業(yè)典范。它是臺灣一家本土企業(yè)，自1980年代初創(chuàng)辦以來持續(xù)取得成功。該公司是由臺灣當局出資的研究機構(gòu)演變而來的第一家私有公司，其部分戰(zhàn)略是為集中式的工業(yè)增長開發(fā)基本的知識和技能。聯(lián)華電子擁有一個半導體實驗工廠，最先入駐臺灣新竹科學工業(yè)園區(qū)的企業(yè)。最初，來自世界各地的客戶為聯(lián)華電子的工作提供了核心力量，當時聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)主要集中在科技含量相對較低的測試和安裝上。1983年，聯(lián)華電子成為臺灣第一大集成電路生產(chǎn)商，提供晶圓加工服務(wù)。1991～2003年，如下頁圖1A和1B所示，聯(lián)華電子的制造能力大規(guī)模增長，平均年收入增長率達36％。2003年公司收入達219億元人民幣，此后公司收入基本穩(wěn)定在新臺幣1000億元。
　　
　　設(shè)計集成電路的公司常常選擇其他分包公司，即所謂的代工廠，來為它們代理加工集成電路。代工廠可以加工的集成電路類型包括計算器存儲芯片、微處理器以及圖形加速器等。在臺灣，技術(shù)最先進的代工廠可以制作直徑為8英寸大小的集成電路晶圓。聯(lián)華電子則可以生產(chǎn)6英寸和8英寸的晶圓，并計劃成為首家能提供12英寸晶圓加工服務(wù)的公司。1980年代后期，聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)擴展到內(nèi)存(DRAMS)和電信行業(yè)電路領(lǐng)域。1990年代，聯(lián)華電子在研發(fā)上歷經(jīng)了一系列重要的里程碑，如圖1c所示。聯(lián)華電子在技術(shù)上比行業(yè)領(lǐng)先者落后3～4年的情況下，通過改進自身的0.5um制造技術(shù)，以及隨后對0.4um制造技術(shù)的改進，到1995年時就已經(jīng)趕上了技術(shù)的前沿。1996年，聯(lián)華電子最先進的8英寸晶圓加工設(shè)備也成功投產(chǎn)。1999年，聯(lián)華電子宣稱其生產(chǎn)線已具備了加工L180和銅連線技術(shù)的能力，引領(lǐng)代工廠行業(yè)步入了新的時代。目前，聯(lián)華電子投產(chǎn)了7條8英寸、1條5英寸和1條6英寸晶圓生產(chǎn)線。
　　現(xiàn)在，聯(lián)華電子在全世界擁有1.05萬名員工，晶圓的總體生產(chǎn)能力接近3M公司水平。因此，聯(lián)華電子成功地打造了世界領(lǐng)先的半導體生產(chǎn)集團，其運營部門遍及歐洲、日本、新加坡、中國臺灣地區(qū)和美國。
　　
　　聯(lián)華電子的管理經(jīng)驗
　　
　　合作組織　我們的研究表明，聯(lián)華電子成功的關(guān)鍵就在于組織內(nèi)部形成的非凡理念——合作關(guān)系。這個合作理念的形成則有很深的歷史淵源：最初，聯(lián)華電子的管理團隊和員工發(fā)現(xiàn)，他們和一小部分大股東之間存在著激勵機制和利益上的分歧。這些股東控制和引導著該組織的運作策略，但他們對于高科技產(chǎn)業(yè)并沒有足夠的了解。這樣一來，管理團隊和董事會之間的意見相左，嚴重阻礙了聯(lián)華電子的發(fā)展。
　　于是，聯(lián)華電子管理層采取了兩項措施。首先使聯(lián)華電子上市，稀釋私有股東的權(quán)利；1982年，聯(lián)華電子成為我國臺灣第一家上市的高科技公司。其次，公司決定成為一個建立在內(nèi)部員工、團體及部門之間合作關(guān)系上的組織。簡單說來，就是把合作組織的理念貫徹到公司各層級中去，公司上下必須具有這樣的信念：這個組織應(yīng)當屬于為它工作的員工，并且應(yīng)當由這些員工來管理。他們堅信員工之間應(yīng)該像合作伙伴一樣協(xié)作，而不僅僅是上下級關(guān)系。對于聯(lián)華電子來說，合作關(guān)系就意味著共享價值觀、知識、責任及未來。正如聯(lián)華電子董事會主席曹興誠所言：“合作關(guān)系是我們的基石和精神。”
　　在別的公司，我們也可以聽到類似的使命宣言，但具有如此強大說服力的卻少之又少。這種合作關(guān)系的實施需要創(chuàng)立新的體制，培育新的組織文化，而這兩條都是很難做到的。
　　聯(lián)華電子創(chuàng)立了三個新的體制。第一個是股票期權(quán)制，聯(lián)華電子是我國臺灣第一家向員工發(fā)放股票期權(quán)的公司。股票期權(quán)具有雙重功能：通過股票期權(quán)，非高級管理層的員工累計獲得了相當大比例的組織控制權(quán)(將近20％)，高級管理層團隊則控制了將近12％的股權(quán)。擁有了這些股權(quán)，聯(lián)華電子的管理層就能夠按照自己的想法來管理公司。股票期權(quán)還能夠穩(wěn)定員工隊伍。那些訓練有素的員工，尤其是研發(fā)和營銷部門的員工，他們很可能自立門戶，開創(chuàng)自己的公司，也可能被其他公司以更高的薪水或職位挖走。這些方式都會造成人才流失，使得公司面臨人力資本損失和知識的外泄。
　　在聯(lián)華電子，事實證明，豐厚的股票期權(quán)、充裕的薪水對于挽留員工非常有效。當然，合作關(guān)系并不僅僅是股票期權(quán)，股票期權(quán)在許多公司尤其是高科技公司中已經(jīng)司空見慣，采用了股票期權(quán)的做法也不一定就意味著合作關(guān)系的存在。真正的合作關(guān)系組織，除了財務(wù)上的激勵機制，很大程度上依賴于人際關(guān)系的培育，包括不同部門之間及業(yè)務(wù)部之間的凝聚力。合作關(guān)系的實施需要創(chuàng)建新的體制，培育新的組織文化。
　　為了進一步完善股票期權(quán)的激勵機制，聯(lián)華電子設(shè)計了第二個體制，即薪酬雙軌制，以區(qū)別管理層和非管理層員工，并保證員工獲得最大程度的滿足感和全心投入。在薪酬雙軌制下，非管理層的員工獲得的基本薪金較高，獎金比例較少；而管理層基本薪金較低，獎金比例較高。聯(lián)華電子人力資源總監(jiān)解釋了這種體制的意義：
　　“通過在公司內(nèi)部進行的調(diào)查和人力資源研究，我們發(fā)現(xiàn)，比起和績效掛鉤的獎金體系，非管理層的員工對高額和穩(wěn)定的薪水更注重；而管理者由于在公司所承擔的角色不同，更愿意接受可變工資。往實施了薪酬雙軌制后，我們發(fā)現(xiàn)員工忠誠度和工作效率均有很大的提高?！?br/>　　第三個體制是所謂的級別制度，這種級別制度并不等同于組織層級制度。在聯(lián)華電子，工作職務(wù)代表著不同的分工和權(quán)責，而級別代表著員工的貢獻和資歷。決定員工在同事中享有尊重的是級別而不是管理頭銜。更重要的是，根據(jù)這種制度，級別的提升直接與獎勵體系掛鉤，股票期權(quán)是一種主要的獎勵方式。級別的提升是根據(jù)員工的績效而不是工作的頭銜。在聯(lián)華電子工作的人，不論來自什么樣的工種或部門，都被真正地看作是組織的一個伙伴，而不僅僅是一名員工。
　　內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的理念不僅限于個人層次，它也可以延伸到團隊或部門，協(xié)調(diào)它們內(nèi)部或彼此間的關(guān)系。基于這樣的合作關(guān)系，聯(lián)華電子有效地建立了“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”體系。本質(zhì)上，合作關(guān)系決定了組織內(nèi)任何人都是可以直接溝通和信任的，這盡可能地縮短了任意兩名員工之間的距離。同時，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把分散的二元合作關(guān)系鑄就成一個組織整體。
　　自1980年代以來，聯(lián)華電子從一個低技術(shù)含量的仿造者、小型政府資助企業(yè)，發(fā)展成為一個居于芯片制造技術(shù)領(lǐng)域前沿的、獨立的高科技巨人。在這個演變過程中，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)一直是推動組織發(fā)展的一個核心要素。在1990年代之前，聯(lián)華電子的組織形式是基本的職能部門制(如行政管理、財務(wù)和研發(fā))，各產(chǎn)品門類都控制在部門的范圍內(nèi)。這些產(chǎn)品門類包括商用個人電腦、存儲器芯片、通信處理器芯片、多媒體芯片、消費電子芯片、晶圓制造和代工服務(wù)等。也正是在這個階段，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐鞏固了部門內(nèi)部和部門之間的協(xié)作。并推動了各個產(chǎn)品線的重大發(fā)展。對此，曹興誠評價道：
　　“合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)對這些產(chǎn)品線的發(fā)展作出了卓越的貢獻，這可以從很多‘工作小組’中看出。這些小組是跨部門的、正式或不正式成立的，在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念下，這些‘工作小組’可以抽調(diào)那些項目需要的或適合特定任務(wù)的人員。因此，知識和專業(yè)技術(shù)就總是能夠在最適宜的地方發(fā)揮作用?！?br/>　　為了進一步發(fā)揮這種跨部門工作小組的作用，聯(lián)華電子打破了部門之間的樊籬，將資源和能力——主要是人力資源——重新分配到不同的戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)。這種變革發(fā)生在1989年，公司把每個產(chǎn)品門類轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略事業(yè)部。在我國臺灣的高科技行業(yè)，這場變革是史無前例的，它進一步鞏固了每個戰(zhàn)略事業(yè)部中的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并使戰(zhàn)略事業(yè)部之間的協(xié)作向新的合作關(guān)系邁進。
　　1995～1999年期間，聯(lián)華電子又發(fā)起和實行了一系列的戰(zhàn)略變革，旨在將合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念貫徹到生產(chǎn)制造部門中。在這一時期，聯(lián)華電子推行了一個被員工和行業(yè)分析師稱為“大爆炸”的計劃——在其新竹基地建立了3個合資企業(yè)(3個獨立的8英寸晶圓代工廠)：聯(lián)華半導體公司(USC)、聯(lián)華集成電路公司(UICC)、聯(lián)華硅技術(shù)公司(USIC)。同時，聯(lián)華電子將公司的一些部門分拆出來，在美國建立了5個獨立的芯片設(shè)計公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek，在此基礎(chǔ)上，組建了聯(lián)華電子集團公司。盡管這些法律上具有獨立地位的子公司通過相互持股來維系利益，但它們把彼此視為共享內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴，而不僅僅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。
　　發(fā)展組織能力在聯(lián)華電子，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)被視為發(fā)展組織能力的基石。組織能力來源于組織內(nèi)部的各個層面，它是組織貫徹計劃和實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)。合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通過四種機制來構(gòu)建組織能力：合作、專注、靈活性和快速響應(yīng)(圖2)。
　　
　　合作在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中，組織很自然地培育了合作性的行為和關(guān)系。在聯(lián)華電子，員工可以向任何一個團隊的成員尋求幫助或協(xié)助。當員工被邀請貢獻他們的專業(yè)知識和技能時，他們要采取積極主動的態(tài)度，這也為其將來的職業(yè)發(fā)展提供了新的方向。如果需要，他們會被邀請加入一個問題方案小組。
　　專注對于建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的組織，每個小組都盡力發(fā)揮自己的強項。成立問題方案小組的前提是，各個小組或個人都能夠運用他們工作中的優(yōu)勢技能為所在的團隊貢獻價值，以改進工作方法。在1995年的組織機構(gòu)大調(diào)整前，聯(lián)華電子經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一個階段在1989年之前，是以部門為特征的組織形式。為提高資源管理和產(chǎn)品開發(fā)的效率，聯(lián)華電子于1989年實行了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部體制，把每個IC產(chǎn)品部門轉(zhuǎn)變成一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部。這次轉(zhuǎn)型使得聯(lián)華電子受益于內(nèi)部人力資源分配所帶來的生產(chǎn)效率提升。
　　靈活性高科技行業(yè)具有高度不確定性的特點。在應(yīng)對這些不確定時，結(jié)構(gòu)靈活的組織通常比那些結(jié)構(gòu)僵化的組織更具優(yōu)勢。在聯(lián)華電子，靈活性來自組織內(nèi)部穩(wěn)固的合作關(guān)系：各個團隊部為可能的合作需求隨時待命；將單個團隊的資源和能力加以有機組合成為可能：團隊有充足的時間來考慮所關(guān)心的問題，制定行之有效的措施并監(jiān)測執(zhí)行的效果。
　　快速響應(yīng)在高科技行業(yè)，快速響應(yīng)可能是取得成功的一個最關(guān)鍵因素，該行業(yè)的特點是技術(shù)更新迅速、市場需求不穩(wěn)定及競爭激烈。聯(lián)華電子的一些公司策略為其決策、運營及其他活動的快速行動奠定了堅實的基礎(chǔ)。首先，聯(lián)華電子員工的絕對控股地位有助于他們按照自己的意愿進行戰(zhàn)略管理。其次，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)打破了官僚體制，加速了信息和知識在公司內(nèi)的流動。快速響應(yīng)的一個例子就是8英寸晶圓生產(chǎn)線的建立，聯(lián)華電子從開始決策到量產(chǎn)只用了不到1年半的時間，而美國或日本的企業(yè)通常需要2年多才能完成這一過程。
　　響應(yīng)的速度也與高效的運營密切相關(guān)。值得一提的是，聯(lián)華電子發(fā)明并應(yīng)用了四班兩值的生產(chǎn)管理體制。在原先的三班三值體制下，生產(chǎn)線上的員工每天工作8小時，每周工作7天，生產(chǎn)設(shè)備也是全年不間斷地每天運轉(zhuǎn)24小時。這種方法可能會造成很高的生產(chǎn)不良率，因為員工很難從疲勞中恢復過來，交接班也可能導致生產(chǎn)過程中斷，給生產(chǎn)帶來負面的影響。四班兩值的體制克服了這些弊端，在這種生產(chǎn)體制下，工人每工作12小時就可以休息36個小時。對管理者的啟示
　　聯(lián)華電子揭示了一種新的組織和管理模式。通過對我國其他幾家臺灣IT公司(包括宏碁和臺積電)以及在大陸一些成功企業(yè)(包括海爾、TCL和海信)的實地調(diào)查研究，這種模式得到了進一步的驗證。建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的公司，在合作、專注、靈活性和快速響應(yīng)等方面都表現(xiàn)出很強的組織能力。從根本上說，一家公司的組織能力是否通過合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立起來，很大程度上影響到該公司能否更好地留住人才、掌控組織、應(yīng)對外界的不確定性以及勝出競爭對手。
　　如今，很多組織已經(jīng)認識到，“人”才是增強和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵。我們認為，在構(gòu)建組織能力方面，基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)將公司——這種由不同的個體、團隊和部門組成的實體——變成了一個社會團體。在這個團體中，附加的組織資源得以孕育和積累，從而創(chuàng)造出社會資本。社會資本對發(fā)展組織能力的貢獻主要表現(xiàn)在三個方面：建立促進信息流動的社會紐帶；增進相互信任，使內(nèi)部活動中的機會主義行為降低到最少；統(tǒng)一人們的愿景、價值觀和行為準則。在聯(lián)華電子的案例中，社會資本是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)之所以能夠創(chuàng)造合作、專注、靈活和快速響應(yīng)等組織能力的原因。
　　管理者們可以從聯(lián)華電子的案例中學到什么?它給管理者的啟示可總結(jié)如下：
　　◆始終將你的員工視為有價值的合作伙伴而不是下屬。信奉“我們一起合作”而不是“為我效力”的觀念。樂于傾聽合作伙伴的觀點，而不是簡單地要求他們聽從你的命令。
　　◆確保你公司的所有人員分享合作的理念。確保公司賞識員工合作，珍惜團隊精神，任何為促進合作關(guān)系所做的努力都能得到鼓勵。不向任何可能不利于合作關(guān)系文化的行為或想法妥協(xié)，理智地加以應(yīng)對。
　　◆設(shè)立體制以促進組織內(nèi)的聯(lián)系溝通。經(jīng)常從不同的業(yè)務(wù)單元抽調(diào)人員來完成各種任務(wù)。組織全公司范圍的會議或討論，在不同的組織層級和部門之間建立溝通的橋梁。
　　◆鼓勵采用非正式的方式建立員工之間的社會聯(lián)系，特別是跨越級別和部門的活動。
　　◆要建立一個真正的合作組織，前提就是信任。管理層應(yīng)恪守與員工建立互信關(guān)系的承諾，提供工作保障，公平地調(diào)整薪酬，提供公開、透明的溝通渠