從南部峽谷大火管窺危情決策

　　大多數(shù)決策者會發(fā)現(xiàn)自己常常仿佛身處火情——強勢的投資者、竟爭對手或客戶如同蔓延的火勢：臨危受命并在不確定的授權(quán)下作決策，正如空降而來的火場指揮官：在人事、市場分析、競爭戰(zhàn)略、責任分工、安全生產(chǎn)及道德倫理等方面。企業(yè)決策者也常深感自己與1994年7月南部峽谷大火中的指揮官唐·麥基處于同樣場景。此時，決策者需要四個方面的領(lǐng)導(dǎo)力一戰(zhàn)略思考、配置資源、高效執(zhí)行和大公無私
　　
　　“我從不向后看，我不會在決策方面模棱兩可，每天晚上我都準時入睡。”——這是杰克·韋爾奇任職GE時的一句名言。決策是企業(yè)命運的關(guān)鍵驅(qū)動力，也是高層管理者的“毖答題”。
　　除了那些天生的決斷者，對于多數(shù)人來說，決策是一項要靠后天學習的技能。在企業(yè)中某些決策影響甚微，另一些則非常緊要，還有極為少量的決策可謂生死攸關(guān)。我們關(guān)心的是：在企業(yè)面臨重大決策的時點上，作出一個“好”的領(lǐng)導(dǎo)決策(Leadership Decisions)究竟需要什么條件?戰(zhàn)爭、災(zāi)情、體育對決……這類場景往往濃縮了商業(yè)決策環(huán)境下的種種不確定性，成為決策的爆發(fā)點。不妨通過1994年發(fā)生在美國的一場火災(zāi)來管窺企業(yè)的決策領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　南部峽谷大火現(xiàn)場的10個決策
　　
　　
　　1994年7月5～6日，在美國暴風王山(Storm King Mountain)發(fā)生了一場大火，被稱為南部峽谷大火。我們將對這場火災(zāi)撲救事件中的一系列領(lǐng)導(dǎo)決策進行分析，能夠窺見促成和阻礙最佳領(lǐng)導(dǎo)決策的種種因素。
　　如圖1所示，南部峽谷大火的撲救決策受到了三個方面的重大影響——準備不足、壓力過大和授權(quán)模糊。
　　準備不足、壓力過大和授權(quán)模糊，正是救火指揮官唐·麥基(Don Mackev)在1994年7月5～6目所遭遇的情形。隨著火勢一分一秒地蔓延，這三種不利因素最終導(dǎo)致了美國歷史上最嚴重的野外大火之一。
　　臨危受命的決策者　麥基是美國國家林務(wù)局的8名消防傘兵中第一個空降到火場的，當時是7月5日下午4點45分，麥基首次作為領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)如此大的團隊。雖然沒有接受過正式的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，但他從容承擔起了領(lǐng)導(dǎo)責任。
　　在麥基空降之前，地面已經(jīng)有一位指揮官布奇·布蘭科(Butch Bl anco)，在當天早些時候，布蘭科帶領(lǐng)一支7人消防團隊徒步進入山區(qū)。就在麥基落地的15分鐘前，布蘭科帶領(lǐng)團隊向山區(qū)附近的格林伍德溫泉鎮(zhèn)行進，因為他們的裝備不允許團隊整個晚上都在山里進行撲救。
　　到了晚上，麥基通過無線電告訴布蘭科，火焰已經(jīng)越過當天較早時設(shè)置的防線。晚上1KTbgyJZYI2j7FfDnXb47T0QIn3Waf/dUmdrw2SnF+1w=0點30分，火勢范圍迅速從幾小時前的30英畝擴大到50英畝。由于布蘭科不在現(xiàn)場，麥基立即承擔起事故指揮官的職責，在晚上11點30分通過無線電請求第二天早上獲得另外兩個救火團隊的幫助，這兩個被稱為“模范1號”的團隊共有40名消防隊員。
　　在布奇·布蘭科不在山林中的那個晚上，唐·麥基開始像領(lǐng)導(dǎo)者那樣制定決策。增派隊員的請求是他作出的第一個重大決策(決策1)。
　　10個環(huán)環(huán)相扣的領(lǐng)導(dǎo)決策對于唐·麥基和他的傘兵們來說，7月5日在山林中的夜晚無比糟糕：氣溫高達攝氏58度，麥基7月6日凌晨2點醒來時發(fā)現(xiàn)火努變得更加猛烈。因此，在7月6日第一縷曙光出現(xiàn)時，他請求派出定翼飛機對火勢進行持續(xù)的空中監(jiān)控(決策2)。
　　然而，負責派遣飛機的土地管理局辦公室拒絕了這一請求，只指派了一架輕型直升機執(zhí)行裝備運輸和空中監(jiān)控的雙重任務(wù)。對麥基的拒絕體現(xiàn)了組織的復(fù)雜性及由此產(chǎn)生的授權(quán)模糊，這阻礙了麥基獲取--關(guān)鍵信息。
　　布蘭科的團隊于7月6日早上8點到達山林，麥基在8點45分與布蘭科會合，并對白天的撲救戰(zhàn)略進行部署。10點27分，第二組消防傘兵降落到山林，這是麥基前一天晚上請求支援的兩組“模范1號”之一。然而，這是一支臨時拼湊起來的團隊 2名消防隊員來自蒙大拿州，2名來自華盛頓州，4名來自愛達荷州。
　　隨著火勢的推進和消防隊員的集結(jié)，布蘭科和麥基決定親自進行空中監(jiān)視，因此請求直升機駕駛員把他們帶到火場上空(決策3)。
　　此刻是上午9點30分，他們在上空目睹的景象讓人非常不安：大火已經(jīng)擴大到125英卣，必須采取更為高效的行動。麥基提議在接近火場的西側(cè)山脊切出一條300英尺的防線，從較低的西面火場下方穿出，然后左轉(zhuǎn)并平行穿越山坡。布蘭科同意了這一提議。
　　麥基于上午11點半開始建立西側(cè)防線(決策4)，然而這是一個違背消防規(guī)則的舉措。野外消防員手冊寫道：“建立下坡防線遇到陡坡、快速燃燒的林木或迅速變化的天氣是很冒險的。”不幸的是，麥基很快就遭遇了這三種情況。
　　當時麥基并不清楚，在他越過垂直山脊線建造下坡防線時，火焰已經(jīng)蔓延到防線的下方并將防線水平部分切斷。此外，當麥基建造防線時，蘭奇斯波特(Lunchspot)山脊正好阻礙了他觀測下山方向的火勢，因此未能發(fā)現(xiàn)危險已經(jīng)在自己建造的防線下方蔓延。
　　由于事態(tài)緊急，缺乏經(jīng)驗的麥基在決策過程中違背了標準作業(yè)程序，但缺乏經(jīng)驗并非唯一的原因。有研究表明，老練的消防隊員比新手更傾向于破壞規(guī)矩。安然和泰科公司那些經(jīng)驗老到的董事和高級管理者們，誰不熟悉證券法?但他們經(jīng)常違反標準的會計和稅務(wù)政策。因此，領(lǐng)導(dǎo)決策的一個重要前提是確保決策者不要違反企業(yè)成功發(fā)展所必需的原則。
　　下午1點，為了加快建設(shè)防線的進度，布蘭科增派隊員到西側(cè)山脊防線(決策5)；直到下午2點，麥基也沒有明確誰應(yīng)該為西側(cè)山脊建造防線的行動負責，導(dǎo)致下屬行動的混亂(決策6)。
　　由于沒有被正式授權(quán)為事故指揮官，麥基無法為分散到山脊上的49名消防隊員的安全負起全部責任。此時，當?shù)貧庀髥T發(fā)現(xiàn)下午3點左右將有冷鋒來襲，不會下雨但會刮起大風。按照標準的作業(yè)程序，這一條消息必須傳達給消防指揮官和隊員，然而官僚主義使這個信息被壓了下來(決策7)。
　　下午3點半，麥基派消防員凱文·埃里克森(Kevin Erickson)和薩拉·德林(Sarah Doehring)巡邏防線，同時通過無線電聯(lián)絡(luò)一組在蘭奇斯波特山脊防線末端的隊員，要求他們完善周邊防線。
　　下午4點，蘭奇斯波特山脊以下的火努出現(xiàn)爆發(fā)的跡象；4點06分，在接近蘭奇斯波特的地方，麥基命令8名空降傘兵直接向山脊上的一塊空地撤離，他知道，一旦山脊被大火吞沒，那塊已經(jīng)被火燒過的地方將成為安全區(qū)域(決策8)。
　　“向上跑!”他喊道，“那里有一個安全區(qū)!”這8名隊員找到了那個安全區(qū)，并在大火襲擊山脊后幸存下來，這是一個拯救生命的果斷決策。
　　麥基跑回西側(cè)山脊防線，希望將防線上剩余的隊員推進到另一個安全區(qū)(決策9)。決定返回西側(cè)山脊防線而不是和8位隊員一起爬上安全區(qū)域，是麥基作出的最后一個領(lǐng)導(dǎo)決策(決策10)。當團隊利益和個人利益沖突時，麥基果斷選擇了前者。
　　下午4點09分，麥基接近了西側(cè)山脊防線18名正在逃生的隊員。4點1 3分至14分之間，麥基和其中11名隊員已經(jīng)抵達了距離安全區(qū)域120～280英尺處，麥基最后的決策幾乎就要奏效，然而此刻山火吞噬了他們。
　　如何評估麥基的領(lǐng)導(dǎo)決策　表1評估了火情指揮者唐·麥基當時的10項決策及其結(jié)果。
　　
　　在以上10項決策中，有5項正面決策增加了團隊從南部峽谷大火生還的概率：
　　◆決策1：清求增援兩隊消防員，得到了次日撲滅蔓延大火所必需的人力。
　　◆決策3：親自進行空中監(jiān)控，提高了對火勢擴展的了解程度。
　　◆決策8：讓8名空降消防隊員撤退到蘭奇斯波特山脊上去，使他們到達逃生安全區(qū)。
　　◆決策9：疏散西側(cè)山脊防線，幫助消防隊員轉(zhuǎn)移到另一個逃生安全區(qū)。
　　◆決策10：犧牲自身安全確保團隊生存。
　　然而，另外5項負面的決策降低了麥基和團隊生還的可能，而作出這5項糟糕決策的關(guān)鍵原因就是此前闡述的三點——準備不足、在高壓下開展工作、模糊授權(quán)。
　　◆決策2：要求定翼飛機被拒絕。這限制了麥基獲取了解火情所必要的信息。麥基此項決策的意圖是合理的。在火災(zāi)現(xiàn)場，消防隊員的很多請求都會出于安全、資源限制等因素而被拒絕，但值得研究的是，麥基的這項請求之所以沒有得到滿足，實際上是由于他當時并非正式的事故指揮官。如果團隊有明晰的授權(quán)，麥基可能從一開始就能夠意識到大火已經(jīng)開始惡性擴散了。Wd/D4SwggDIGsyT9H0+aiFvPQlHjWA00v8W29ugRsjY=
　　◆決策4：修建下坡西側(cè)山脊防線使隊員們身處險境。很難假定，如果當時是由一個受過良好訓(xùn)練的指揮官負責決策，是否能夠在高壓處境下做出更安全穩(wěn)妥的決策。但可以肯定的是，一個準備充分的決策者將不會輕易違反標準作業(yè)程序。在沒有掌握關(guān)鍵資源時，受訓(xùn)良好的決策者不會對主要戰(zhàn)略進行臆斷。
　　◆決策5：增派更多隊員到西側(cè)山脊防線，從加快效率方面考慮是正確的，然而此舉將更多的隊員置于險境。此時，信息不充分蒙蔽了真實的火情和即將到來的天氣變化，焦慮感隨著火勢的惡化而加劇。在商業(yè)世界，經(jīng)過充分訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有能力在逐漸惡化的環(huán)境下做到有效利用資源。
　　◆決策6：沒有澄清誰在行動中擔任指揮，這也是準備不足的表現(xiàn)。
　　◆決策7：未能獲取天氣預(yù)報，使得在西側(cè)山脊防線的人員遇到爆發(fā)火勢就無所適從了。另外下屬并不清楚“麥基是不是真正的指揮官”，也可能是導(dǎo)致失敗決策的因素之一，更何況麥基準備也不足。
　　
　　在高壓和模糊授權(quán)下決策
　　
　　南部峽谷大火的悲劇讓我們深思：為什么有些決策是高效的，而有些直接導(dǎo)致了悲劇性的結(jié)果?我們已經(jīng)明確了三個破壞決策質(zhì)量的因素：缺乏準備、遇到強大壓力和模糊授權(quán)。如果三種因素同時出現(xiàn)(正如南部峽谷大火中的情景)，對領(lǐng)導(dǎo)決策將造成極大的破壞。
　　南部峽谷大火中的教訓(xùn)適用于任何。家企業(yè)。大多數(shù)決策者會發(fā)現(xiàn)，自己與大火中的指揮官有很多類似之處。例如，不斷蔓延的火情就像是強勢的投資者、強大的競爭對于或客戶壓力；麥基臨危受命并在不確定的授權(quán)下開展工作，企業(yè)決策者也經(jīng)常如此；此外，在人事方面(類似麥基的決策1和5)、在市場分析方面(類似決策2、3和7)、在競爭戰(zhàn)略方面(類似決策4)、在責任分工方面(類似決策6)、任安全生產(chǎn)方面(類似決策8和9)及道德倫理方面(類似決策10)，企業(yè)決策者常常深感自己與麥基處于同樣的場景。此時，決策者需要四個方面的領(lǐng)導(dǎo)力——戰(zhàn)略思考、配置資源、高效執(zhí)行和大公無私。對于剛剛晉升、面對陌生新市場、混亂狀態(tài)或者缺少授權(quán)的經(jīng)理人而言，這些能力顯得尤為重要。
　　那么，該如何提高決策者的能力?學者卡特(Carter)和洛爾施(Lorsch)指出，“實際的行動就在董事會本身”——如何改善董事會成員自身的決策，是企業(yè)首先需要解決的問題。
　　在2001年安然丑聞暴露之前，安然的董事會一直呈現(xiàn)出高效的領(lǐng)導(dǎo)決策能力：13位成員構(gòu)成的中型董事會，破認為可以做到高效監(jiān)管；11名非執(zhí)行董事由公司外部成員擔任；董事會主席和首席執(zhí)行官分別由不同的人擔任，以此確信首席執(zhí)行官能代表股東的利益。
　　這樣的董事會安排看上去足以作出明智的決策，但事實上董事會的很多決策都是很不明智的。例如，1999年6月28日，安然的首席財務(wù)官安德魯·法斯托希望董事會能夠批準一個特殊目的的特設(shè)機構(gòu)。要批準這一提議，董事會將違背公司道德準則中關(guān)于“必須避免不正當交易”及“不允許任何員工憑借公司資源單獨獲利”的規(guī)定。因此，法斯托希望董事會能夠“暫時懸置公司的道德準則”。
　　這項請求在董事會召開的3天前被傳真給了各位董事。1小時的電話會議由于議題過多而被排得滿滿當當，董事會成員沒有對法斯托的提議進行審查就讓它蒙混過關(guān)了。在接下來的1個月里，法斯托不僅從合伙人那里“單獨獲利”——私吞3000萬美元，還因與合伙人的“不正當交易”而使公司受到致命打擊?？梢?，安然的決策問題并不在于董事會的種種外在屬性，而在于董事會成員一貫追求簡要和放手不管的風格造成了決策的不理性。
　　組織自身固有的諸多弊病，是影響決策最大的阻力。如過度控制、不適當?shù)膫€性化、指標誤導(dǎo)等。因此，建立一個有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，需要在管理上進行持續(xù)和細心的關(guān)注以避免造成失誤。
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　　或許應(yīng)該這樣去看待南部峽谷大火的悲?。禾?麥基的決策需要基于許多條件，而這些條件大多不是他自己創(chuàng)造的，也是他無法左右的。例如，聯(lián)邦機構(gòu)沒有明確指揮官的授權(quán)，官僚主義使麥基未能獲得天氣預(yù)警，也未曾得到必要的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練……對于企業(yè)來說，應(yīng)該設(shè)計出更好的方案幫助決策者避免在高壓和模糊授權(quán)情況下的失誤。同時，也不能忽視連續(xù)失誤、感官減損和組織瓶頸的破壞性。南部峽谷大火之后，美國的消防機構(gòu)開始積極為現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)的高質(zhì)量決策進行培訓(xùn)和改進，企業(yè)組織也應(yīng)該考慮這樣