聯(lián)想：世界一流還是隨波逐流？

　　“世界一流”公司與“隨波逐流”公司之間的區(qū)別在于是否采取了富有競爭力和進取心的管理戰(zhàn)略和管理模式，尤其是公司管理者是否能認真而大膽地把公司引領(lǐng)到一個新的商業(yè)領(lǐng)域
　　
　　2009年2月5日，聯(lián)想集團(00992.HK)宣布，聯(lián)想公司創(chuàng)始人、聯(lián)想控股總裁柳傳志重新?lián)温?lián)想集團董事局主席，而楊元慶則接替威廉·阿梅里奧出任聯(lián)想集團CEO。對于聯(lián)想的這種舉措，種種評論和爭議之聲即刻構(gòu)成了一個輿論的漩渦。但從中筆者卻觀察到，種種的評論和爭議大都建立在“以勝敗論英雄”的基調(diào)和猜測基礎(chǔ)上，似乎忽視了一種關(guān)乎企業(yè)在新全球化大勢下戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)必須重新調(diào)整和校正的命題——即如何與時俱進的問題——這遠非一時的成敗所能承載。
　　
　　“不以一時成敗論英雄”
　　
　　一切的起因始于聯(lián)想難看的財報數(shù)字。截至2008年12月31日的第三財季，聯(lián)想集團全球個人電腦銷量同比下降5％；來自持續(xù)經(jīng)營業(yè)務的綜合銷售額同比下降20％，跌至35.9億美元。綜合整個第三季度，聯(lián)想虧損9700萬美元。
　　聯(lián)想必須止血!隨著柳傳志的復出和楊元慶的復位。有關(guān)聯(lián)想的一系列重整計劃先后出臺。對于聯(lián)想來說，此次重整的關(guān)鍵需要做到三個“緊盯”：緊盯消費市場、緊盯新興市場、緊盯中國市場；如此方有機會重振聯(lián)想之威。
　　日本著名管理大師大前研一在其“無國界的世界”理論中提出，掌握力量的是顧客，而非銷售商品的公司組織。顧客才是真正推動公司在多國開發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品的力量。而且，這種推動力量也促成了一種無國界的經(jīng)濟。好的企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠理解并觸及“戰(zhàn)略鐵三角”，即顧客、同行競爭者和自身的優(yōu)缺點，并努力在這三者中間求取平衡。
　　而就全球化的IT行業(yè)而言，不同的市場有著顯著不同的顧客群體，大致可以分為消費類市場和商用類市場。前者往往聚焦家庭與個人消費。而后者往往聚焦企業(yè)組織，以及中高端商務人群的個體或集體組織性消費。
　　聯(lián)想從家用電腦的消費類市場起家，收購IBM的PC業(yè)務后，加速了向商務市場的發(fā)力；隨后創(chuàng)新品牌Logo，開始進入全球化的新階段。
　　這樣的戰(zhàn)略原本無可厚非，但對于聯(lián)想來說，既要做好消費類市場，同時又要兼顧商務類和海外市場，難度可想而知。而2008年北京奧運會之后，全球PC市場受到金融危機的巨大沖擊，聯(lián)想也在消費類市場上優(yōu)勢逐漸減弱的同時，接連遭遇商務類市場和海外市場的雙重萎縮。
　　而宏碁與明基的上網(wǎng)本市場卻借助來自新興市場的消費需求逆勢而上。由此，楊元慶在回歸之際表示：“我們的戰(zhàn)略重點仍然是消費市場和新興市場。”而在業(yè)界看來，“最懂消費業(yè)務”的楊元慶也恰恰是執(zhí)行和落實這一戰(zhàn)略的不二人選。
　　從此次全球PC業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整中，我們不難看出“PC重回消費業(yè)務”這一核心?！妒澜缡切碌摹芬粫淖髡甙⒏袼谞栐鞔_無誤地告訴人們，“全球的經(jīng)濟重心會發(fā)生一次巨大的轉(zhuǎn)移——從發(fā)達國家轉(zhuǎn)向新興市場國家”。在他看來，“前第三世界”的一些國家會重新崛起，成為自第一次工業(yè)革命以來未來世界經(jīng)濟的一流強國，其中就包括中國。
　　
　　家門口的全球化
　　
　　如果說傳統(tǒng)意義上的“全球化”往往被狹隘地界定為必須能夠在“發(fā)達國家”的市場落地生根的話——無論是開設(shè)分公司、建立渠道網(wǎng)絡(luò)，還是通過并購實現(xiàn)“跨國公司”的角色定位——那么，如今隨著新興市場的興起，人們逐漸意識到，“家門口的戰(zhàn)爭也是全球化的戰(zhàn)爭，贏取了家門口的勝利從某種意義上就是贏得了全球化的勝利”。
　　對于靠家庭電腦起家的聯(lián)想來說，在經(jīng)歷了國際化的陣痛之后，開始強調(diào)“新興市場和中國市場”這兩大重點，從主流趨勢而言未嘗不是一件幸事。
　　為此，聯(lián)想制定的戰(zhàn)略是：加強在中國等核心市場的業(yè)務、擴展新興市場、穩(wěn)住歐美市場。正如柳傳志表示的，“把中國作為重點，加大在中國的主導地位，我想惠普、戴爾、宏碁對這一點都看得很清楚。我們在境外的市場受到金融危機的影響，而中國是全球市場中最大的地方，又是我們的強項，所以要把這邊做好、穩(wěn)住?！?br/>　　但相對來說，聯(lián)想似乎喪失了某種先機，如何能迎頭趕上的確還是個未知數(shù)。戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何也在很大程度上影響著戰(zhàn)略的效用。楊元慶在談到聯(lián)想的目前境況時曾直言不諱地表示，“出現(xiàn)這種局面，與經(jīng)濟環(huán)境和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位有關(guān)?！?br/>　　戰(zhàn)略往往強調(diào)前瞻性，要求對行業(yè)、趨勢、經(jīng)濟環(huán)境有著深刻的認知，并敢于創(chuàng)新。但戰(zhàn)略的正確并不一定能夠帶來好的結(jié)果，因為戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力在公司的發(fā)展中往往起到事實上的作用，好的執(zhí)行能夠在過程中鞏固和優(yōu)化戰(zhàn)略的方向。因此，成功的公司一定需要在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上同時做到位。如果說柳傳志已經(jīng)為聯(lián)想定下了正確的符合全球化發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略的話，那么他的搭檔——楊元慶能否在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上給予完美的配合將直接關(guān)乎老帥重新復出的結(jié)果。
　　正如阿格塔米爾所說：“‘世界一流’公司與‘隨波逐流’公司之間的區(qū)別在于公司是否采取了富有競爭力和進取心的管理戰(zhàn)略和管理模式，尤其在于公司管理人是否能認真而大膽地把公司引領(lǐng)到一個新的商業(yè)領(lǐng)域……”
　　與此同時，《外交政策》雜志主編奈姆認為，“全球化絕對不是一個抽象的概念，它是受推動全球化進程的行為者驅(qū)動的?！碑敯ㄖ袊趦?nèi)的新興市場正在成為新全球化的一個“內(nèi)核”時，中國企業(yè)沒有理由不先做好中國市場。這或許也是柳傳志重新復出之后給聯(lián)想定調(diào)“重點業(yè)務在中國市場”的關(guān)鍵考慮因素