國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式探討

陳紅泉 趙 萌

摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展,市場競爭逐步變?yōu)閲H競爭國內(nèi)化和國內(nèi)市場國際化的競爭,集中采購作為集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié),不僅僅是企業(yè)全面降低成本,獲得競爭優(yōu)勢(shì)的有力保障,也是集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)管理過程中進(jìn)行中央集權(quán)管理的重要手段。

關(guān)鍵詞:國有集團(tuán)化企業(yè);集中采購;采購模式

中圖分類號(hào):F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司原有采購模式

某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司于1958年組建,先后經(jīng)歷了大規(guī)模的三次擴(kuò)建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求,成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:

1. 公司內(nèi)部采購部門設(shè)置重復(fù),機(jī)構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大。

2. 各采購部門采購方針、規(guī)則不統(tǒng)一,無法對(duì)外統(tǒng)一采購,供應(yīng)商對(duì)同一公司采用不同方式進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng),造成公司對(duì)外采購形象降低。

3. 各采購部門對(duì)于同類貨物的采購,不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,造成貨物的價(jià)格混亂,貨物的售后、維護(hù)、維修工作難度加大,成本增加。

4. 由于是分散采購,不能形成采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì),造成采購的成本增加,同時(shí)分散的貨物由于不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì),不足以吸引貨物的核心供應(yīng)商參與競爭。

5. 采購部門對(duì)供應(yīng)商沒有進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)管理,供應(yīng)商流失或變更情況較為嚴(yán)重,影響了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作。

6. 與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。

7. 供應(yīng)商的評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

8. 公司采購部門、采購人員的采購專業(yè)能力水平較低,采購活動(dòng)具有盲目性。

二、建立并實(shí)施集中采購改革模式的原因

2003年6月,繼集團(tuán)公司成立一年后,在外部咨詢公司的協(xié)助下集團(tuán)公司成立了集中采購部,實(shí)行集中采購的采購

管理模式主要有以下幾點(diǎn)原因:

1. 面對(duì)激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要,采購體系的改革勢(shì)在必行。

2. 采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本,采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)的最終獲利情況。

3. 降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動(dòng),合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn),以有限的資金保證經(jīng)營活動(dòng)的有效開展,在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

4. 采購的“利潤杠桿效應(yīng)”,使越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采購的重要性。

采購存在“利潤杠桿效應(yīng)”,正是這個(gè)效應(yīng)的存在才使得企業(yè)的高層管理者們想方設(shè)法在采購上下功夫,為企業(yè)“擠”出更多的利潤,也正是因?yàn)槿绱瞬攀沟貌少彶块T越來越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高層管理者們的重視。

5. 集團(tuán)化公司的集中采購相對(duì)傳統(tǒng)分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。

6. 集中采購主張集中、規(guī)模,這正是高層管理者中央集權(quán)管理的一個(gè)方面。

三、某國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式的探討

(一)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購思想的建立原則

1. 集中采購工作是建立在合法合規(guī)的原則之上。國有集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)是使用國有資金因而必須堅(jiān)持建立在合法合規(guī)的原則之上,既要符合國家、部門行業(yè)的行政法規(guī)也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅(jiān)決避免違背法律、法規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn),并合理應(yīng)用法律、法規(guī)來解決問題。如集團(tuán)建設(shè)用電梯的集中采購,下屬企業(yè)受屬地化管理限制——地方建設(shè)主管部門要求此類項(xiàng)目必須按地方標(biāo)辦進(jìn)行招投標(biāo),從而阻礙了集團(tuán)內(nèi)部的跨區(qū)域整合。而解決的方法就是根據(jù)法規(guī)規(guī)定采用國際招標(biāo)進(jìn)行整合采購,同樣也達(dá)到了成本降低的良好效果。

2. 國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式建設(shè)初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進(jìn)入“管采分離”模式,充分體現(xiàn)服務(wù)的意識(shí)?！肮懿梢惑w”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團(tuán)化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團(tuán)內(nèi)部多種利益、權(quán)利的重新分配,必然會(huì)受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級(jí)管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運(yùn)動(dòng)員”于一身的工作機(jī)制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應(yīng)是國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個(gè)初級(jí)階段。在國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門正常運(yùn)行后就要實(shí)行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現(xiàn)采購部門的服務(wù)意識(shí),有利于防止腐敗,有利于供應(yīng)商的充分競爭,發(fā)揮集中采購的最佳效益。

3. 集中采購項(xiàng)目內(nèi)容根據(jù)帕累托分析法及“二八原則”進(jìn)行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征進(jìn)行分類排隊(duì),分清主要、次要和一般項(xiàng)目,從而有區(qū)別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結(jié)果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產(chǎn)出;小的努力,可以獲得大的成績;而關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數(shù)和普遍的多數(shù)”,即集中采購只需要控制20%的采購項(xiàng)目品項(xiàng)總數(shù),但是其累計(jì)采購金額可以占到整個(gè)集團(tuán)總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。

首先,收集集團(tuán)各下屬企業(yè)年度計(jì)劃,對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、整合并計(jì)算,如計(jì)算同類項(xiàng)目總采購金額,同類項(xiàng)目數(shù),占總采購金額的百分比等內(nèi)容。第二,制作ABC分類表。用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表并按采購額度的大小,由高到低對(duì)所有品目順序排列;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%的物品,確定為A類;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為20%~30%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數(shù)量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進(jìn)行分層,以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù),再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。第三,以累計(jì)品目占總品目的百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo),累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo),根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù),繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據(jù)ABC分析的結(jié)果,對(duì)A類產(chǎn)品即累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%左右的物品作為集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)。第五,對(duì)所選集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)進(jìn)行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標(biāo)準(zhǔn)。

運(yùn)用帕累托分析法及“二八原則”對(duì)集中采購項(xiàng)目進(jìn)行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發(fā)揮集中采購的降低成本效應(yīng),減少集中采購實(shí)施的盲目性,減少采購工作量。

4. 加強(qiáng)集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運(yùn)動(dòng)員”于一身的工作機(jī)制,大規(guī)模的采購項(xiàng)目容易滋生腐敗,為避免腐敗現(xiàn)象的滋生,集中采購工作的每個(gè)環(huán)節(jié)是在公司紀(jì)檢部門的嚴(yán)格監(jiān)督下進(jìn)行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅(jiān)決避免私下與供應(yīng)商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度,要求內(nèi)審部門對(duì)集中采購項(xiàng)目進(jìn)行合規(guī)性的跟蹤審計(jì)監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)移交紀(jì)檢監(jiān)察實(shí)施監(jiān)察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。

(二)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購組織體系的構(gòu)成

2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購管理體系出臺(tái),該體系借鑒了多個(gè)國內(nèi)外大型企業(yè)集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規(guī)定部分、支持規(guī)定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結(jié)構(gòu)如圖3所示。

1. 管理規(guī)定部分。管理規(guī)定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權(quán)限、集中采購的范圍標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容,主要由以下幾個(gè)文件組成:

(1)采購管理規(guī)定——約定了集中采購的地位及各部門的管理權(quán)限以及所有體系文件在集團(tuán)范圍的合法性。

(2)集中采購管理手冊(cè)——其下面三個(gè)支持性文檔分別為工程限額采購實(shí)施細(xì)則、設(shè)備物資采購實(shí)施細(xì)則、服務(wù)采購實(shí)施細(xì)則,主要約定了集中采購的范圍、實(shí)施方式等內(nèi)容,對(duì)工程采購采用限額管理的方式進(jìn)行即達(dá)到一定約定額度就要進(jìn)行集中采購;對(duì)設(shè)備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會(huì)依據(jù)集團(tuán)年度計(jì)劃出臺(tái)設(shè)備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設(shè)備項(xiàng)目都要進(jìn)行集中采購;對(duì)于服務(wù)采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進(jìn)行,即采購部門會(huì)出臺(tái)限制性采購項(xiàng)目清單,該清單每年度不作調(diào)整,始終作為集中采購內(nèi)容,采購部門會(huì)與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議,用戶或集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)只要對(duì)供應(yīng)商發(fā)出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。

(3)自主采購管理手冊(cè)主要約定了不需要進(jìn)行集中采購的項(xiàng)目內(nèi)容,雖然不需要進(jìn)行集中采購但是集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)仍然要依據(jù)國家地方行業(yè)的法規(guī)政策和集團(tuán)的集中采購政策制定自己企業(yè)的采購體系文件,集團(tuán)的采購部門對(duì)成員企業(yè)的自主采購有審核、指導(dǎo)、監(jiān)督的權(quán)利。

2. 支持規(guī)定部分。支持規(guī)定部分主要是對(duì)集中采購的過程進(jìn)行支持和規(guī)定,該部分是依據(jù)國家、地方、行業(yè)的法規(guī)并融入集團(tuán)集中采購的指導(dǎo)思想制定的,主要分為供應(yīng)商管理規(guī)定、采購談判管理規(guī)定、招標(biāo)管理規(guī)定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。

3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團(tuán)成為可能,在公約中有成員企業(yè)法人簽署授權(quán)同意將本企業(yè)的工程、物資服務(wù)等采購交給集團(tuán)公司采購部門,為集中采購工作的順利進(jìn)行提供了法律基礎(chǔ);第二部分是商業(yè)道德和商業(yè)行為準(zhǔn)則,主要約束采購從業(yè)人員的行為,確保采購權(quán)人員規(guī)范廉潔的進(jìn)行采購工作,同時(shí)以公開信的方式向供應(yīng)商提供投訴渠道,接受供應(yīng)商的監(jiān)督。

4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業(yè)的自主采購提供標(biāo)準(zhǔn)化文本模板,將采購活動(dòng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),避免風(fēng)險(xiǎn),提高效率。

5. 集中采購組織體系的構(gòu)成。某集團(tuán)化公司集中采購組織體系(資產(chǎn)管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務(wù)的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業(yè)內(nèi)順利推行,此時(shí)集中采購作為集團(tuán)公司的一個(gè)職能部門進(jìn)行管理。2005年在集中采購的思想已經(jīng)被集團(tuán)成員企業(yè)接受,集團(tuán)對(duì)原有的集中采購部門進(jìn)行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務(wù),充分體現(xiàn)了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。

以上對(duì)某集團(tuán)化企業(yè)的集中管理體系進(jìn)行了簡單的概括,即集中采購管理體系實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)功能對(duì)接,落實(shí)了集團(tuán)集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢(shì),降低了采購成本,增強(qiáng)了采購方的勢(shì)力,提升了企業(yè)的核心競爭能力,是企業(yè)組織為了加強(qiáng)競爭力、適應(yīng)多變的市場環(huán)境而演變的必然結(jié)果。

(三)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購所產(chǎn)生的效果

1. 規(guī)模效應(yīng)。集中采購工作將集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)同類的項(xiàng)目進(jìn)行整合,形成規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢(shì),相對(duì)于零星的分散采購在價(jià)格和服務(wù)上都有很大的提高,經(jīng)過統(tǒng)計(jì),集中采購項(xiàng)目的資金節(jié)約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項(xiàng)目,集中整合后的圍界數(shù)量達(dá)到了近100km,如此之多的數(shù)量吸引了眾多圍界供應(yīng)商的競爭,最終中標(biāo)廠商的圍界單位延米的報(bào)價(jià)為328元人民幣,比集團(tuán)下屬成員企業(yè)400元/延米的采購價(jià)格便宜了18%,節(jié)約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應(yīng)即假設(shè)一個(gè)企業(yè)的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實(shí)現(xiàn)這個(gè)凈利潤。

應(yīng)該說集中采購?fù)怀龅囊?guī)模效應(yīng)大大降低了采購成本,為集團(tuán)整體運(yùn)行節(jié)約了成本,創(chuàng)造了效益。

2. 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。集團(tuán)的采購部門作為一個(gè)集中部門,歸納總結(jié)了大量集中采購信息和成員企業(yè)的采購信息,這些經(jīng)驗(yàn)信息在集團(tuán)下屬成員企業(yè)或集中采購過程中達(dá)到共享共用,既能作為采購過程中的依據(jù),同時(shí)也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)集中采購部門在對(duì)某下屬成員企業(yè)擴(kuò)建航站樓行李系統(tǒng)直采談判(已經(jīng)有相關(guān)行政管理的直采批復(fù))的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經(jīng)被直采廠家掌握。下屬成員企業(yè)在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強(qiáng)調(diào)原材料漲價(jià)、相比較國外同類產(chǎn)品便宜很多等因素,價(jià)格方面明確表示不做出讓步。集團(tuán)集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經(jīng)驗(yàn)互享的優(yōu)勢(shì),先后從集團(tuán)其他成員企業(yè)調(diào)來該供應(yīng)商投標(biāo)其各自企業(yè)行李系統(tǒng)的投標(biāo)書,并與該成員企業(yè)擴(kuò)建工程行李系統(tǒng)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析,同時(shí)聘請(qǐng)了國內(nèi)行業(yè)享有聲譽(yù)的行李系統(tǒng)專家進(jìn)行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進(jìn)行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結(jié)構(gòu)情況時(shí),不得不承認(rèn)自己的報(bào)價(jià)的確是高了,最終該直采項(xiàng)目價(jià)格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價(jià)格降幅達(dá)到了22%。

經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)另一個(gè)效果還體現(xiàn)在規(guī)范采購程序輸出方面,集團(tuán)范圍內(nèi)的下屬成員企業(yè)采購程序特別是招投標(biāo)程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結(jié)歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現(xiàn)象。

3. 品牌效應(yīng)。大型國有集團(tuán)化企業(yè)往往在國內(nèi)占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標(biāo)廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業(yè)采購的很多情況依托于國有集團(tuán)化企業(yè)的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)下屬成員機(jī)場擴(kuò)建跑道全向信標(biāo)儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團(tuán)的隸屬關(guān)系,可以請(qǐng)示其亞太區(qū)總部給予更大優(yōu)惠幅度,正是利用集團(tuán)企業(yè)這個(gè)品牌,下屬成員企業(yè)采購到優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高服務(wù)的產(chǎn)品。

集中采購的規(guī)范程序、規(guī)模優(yōu)勢(shì)本身就是一個(gè)好的品牌,由于集中采購程序嚴(yán)謹(jǐn)、采購量大、公平競爭,很多供應(yīng)商都愿意進(jìn)行長期合作,而不愿意丟掉這個(gè)“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進(jìn)行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個(gè)良好“印象”,供應(yīng)商往往會(huì)在貨物價(jià)格上“忍痛割愛”給予讓利。

(四)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購實(shí)施過程的困難和需要完善的地方

國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購是一個(gè)較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構(gòu)建、成員企業(yè)的支持、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工的認(rèn)同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現(xiàn)在:

1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團(tuán)高層管理者中央集權(quán)的一個(gè)舉措,在推行過程中勢(shì)必會(huì)受到下屬成員企業(yè)出于某種利益的考慮而進(jìn)行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時(shí)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。

2. 集中采購的時(shí)效性。通常采購的時(shí)間效率延誤問題是集中采購?fù)菩羞^程中下屬成員企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購過程需要嚴(yán)格遵守國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)公司法律、法規(guī)的規(guī)定(如根據(jù)國家招投標(biāo)規(guī)定表述去發(fā)布到開標(biāo)的時(shí)間必須是20天),這種情況造成集中采購時(shí)間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)的規(guī)定是為了體現(xiàn)采購過程各個(gè)方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅(jiān)持遵守。

(2)下屬企業(yè)部門計(jì)劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長、設(shè)計(jì)反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購時(shí)間壓縮、項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購時(shí)間效率延誤印象。

(3)下屬部門項(xiàng)目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到集中采購要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),需要反復(fù)修改確認(rèn),從而延長了集中采購的時(shí)效性。

(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項(xiàng)目采購的平等競爭,為達(dá)到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復(fù)溝通,必要時(shí)還需要使用強(qiáng)制手段進(jìn)行修改,可能會(huì)引起下屬部門不滿,同時(shí)也會(huì)造成采購時(shí)效性的延誤。

(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運(yùn)作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓(xùn)工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

3. 局部利益與整體利益的關(guān)系問題。集中采購意味著對(duì)成員企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài),這在一定程度上限制了各成員企業(yè)資金使用的自由,必然觸動(dòng)一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個(gè)別成員企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產(chǎn)品等為借口,規(guī)避集中采購。個(gè)別單位局部利益的過分放大必然導(dǎo)致集團(tuán)整體利益的失衡受損。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購的過程中,需要各成員企業(yè)有全局意識(shí),力爭實(shí)現(xiàn)整體利益與局部利益的有機(jī)結(jié)合。

4. 對(duì)集團(tuán)采購管理制度的認(rèn)識(shí)問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對(duì)集中采購的認(rèn)識(shí)理解問題,其中關(guān)鍵又在于各采購單位主管領(lǐng)導(dǎo)的重視與否。個(gè)別成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理體系文件的實(shí)質(zhì)內(nèi)容,在一些問題上人云亦云,對(duì)集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé),這在一定程度上給集團(tuán)的集中采購工作造成了不良的影響。

5. 資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的缺位導(dǎo)致采購需求的盲目。由于公司原有資產(chǎn)管理缺乏科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理,造成需求部門在前期立項(xiàng)以及提出具體需求時(shí)缺乏科學(xué)的依據(jù),對(duì)需要的具體參數(shù)及功能沒有參照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購需求在設(shè)計(jì)時(shí)常出現(xiàn)超出實(shí)際需求的現(xiàn)象,盲目追求高性能、多功能的進(jìn)口產(chǎn)品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費(fèi)。因此,盡快開展和完善固定資產(chǎn)實(shí)物管理的標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)的資產(chǎn)管理工作的需要,同時(shí)也是科學(xué)的采購工作的需要。它將對(duì)采購工作產(chǎn)生直接、深遠(yuǎn)的影響。

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責(zé)任編輯:艾 嵐

責(zé)任校對(duì):世 玲

Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)

Abstract: With the high-speed development of economy globalization and the information web technology, the market competition has become the national internation competition and international home market. As the important content of group enterprises' development, the centralized purchasing is the powerful guarantee of enterprise decreasing cost and gaining the competitive advantages, and is the important method of carrying out the centralization management of power in the process of system construction of group enterprises.

Key words: state-owned group enterprise; centralized purchasing; purchasing model