解讀豐田管理的內(nèi)在特質(zhì)

劉承元

在給總裁班學(xué)員上課的時候,我做了一個簡單的調(diào)查。調(diào)查的第一個問題是:你認為降低成本的著眼點是什么?答案大多集中在兩個方面:一是原輔材料或零部件采購成本,二是員工工資福利待遇支出。他們給出的理由很簡單:因為在成本構(gòu)成中這兩個部分占比很高。第二個問題是,要降低成本的話,你會讓誰去做?大多回答讓財務(wù)部或由其督促其他部門去做。

以上回答似乎無可厚非,但是細細推敲,你會發(fā)現(xiàn)這些觀點有違精益管理思想。精益生產(chǎn),就要學(xué)會豐田式思考,在降耗思維上實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變。

學(xué)會豐田式思考

首先,要關(guān)注顯性成本,更要關(guān)注隱性成本。在成本構(gòu)成中,原輔材料或零部件采購成本和員工工資福利待遇支出屬于變動成本的范疇。而這兩項成本在財務(wù)報表中均有直接的表述,是顯性的。因此管理者關(guān)注顯性成本也就不足為奇了。

問題在于,當(dāng)管理者過于專注顯性成本的時候,會有意無意地忽視對隱性成本的關(guān)注。事實上,隱性成本大量存在,比如:包含在固定成本里的設(shè)備廠房折舊和貸款利息、庫存資金利息、管理費用、報廢成本、預(yù)提的各類費用等,包含在變動成本里的物流和檢查成本、效率損失成本、品質(zhì)失敗成本等等。而財務(wù)報表中的隱性成本,才是吞噬企業(yè)利潤的元兇。

做精益,首先要在關(guān)注顯性成本的同時,更加關(guān)注隱性成本,從隱性成本中要利潤。

第二,關(guān)注資源價格,更要關(guān)注資源效率。管理者在關(guān)注采購成本和員工工資福利待遇支出的時候,不知不覺中把關(guān)注的焦點放在了原輔材料或零部件的采購單價以及員工工資福利待遇的高低上。因此,在采購單價上與供應(yīng)商周旋,在待遇上與員工較勁成了管理者們的重要工作。

但在高度競爭的今天,采購單價是相對透明的,企業(yè)應(yīng)該本著互利的原則與供應(yīng)商協(xié)商確定合理的價格。如果無限壓低采購單價,最壞的情況是供應(yīng)商為了生存而采取以次充好的策略,其惡劣后果是顯而易見的。

另一方面,員工工資福利待遇的上升是必然趨勢,正確的做法是順應(yīng)形勢發(fā)展要求,按《勞動法》要求設(shè)計人力資源政策。如果期望通過克扣員工待遇來降低成本的話,問題將更加嚴(yán)重。期望無限制地壓低資源價格來獲得成本優(yōu)勢,不僅背離了精益管理思想,而且還會為此付出慘痛代價。

事實上,我國企業(yè)成本的高企很大程度上是資源效率低下造成的。就是說,我們要在設(shè)備效率、能源效率、人均產(chǎn)出率、廠房單位面積產(chǎn)出率等方面下功夫做改善,把關(guān)注的焦點放在各種資源的利用效率上,通過消除資源使用過程中的大量浪費來降低成本,提高企業(yè)成本競爭力。

第三,關(guān)注財務(wù)降耗,更要關(guān)注全員降耗。通過財務(wù)預(yù)算管理等措施來控制一些非生產(chǎn)性支出(如:吃喝費用、文具費用等),提高費用管理精度方面是有效果的。但期望通過財務(wù)的管控來獲得成本競爭力的努力通常是徒勞的。一方面,因為財務(wù)部門對如何降低各個環(huán)節(jié)成本支出缺乏認識和辦法,所以財務(wù)降耗將無所作為;另一方面,還因為財務(wù)部門的基本職能是金錢管控,所以對動員各部門參與降耗改善方面也將無能為力。

正確的做法是,通過運營有效的改善機制,培養(yǎng)員工強烈的成本意識,讓每一個員工都成為降低成本的主體,即通過全員降耗,提高企業(yè)成本競爭力。

像豐田那樣做事

關(guān)注和研究豐田、理光等一批持續(xù)成功的日本企業(yè),你就會發(fā)現(xiàn)他們在做人和做事方面有許多值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的地方。

第一,低調(diào)、謙遜。豐田人的低調(diào)是出了名的。當(dāng)全世界的目光都在關(guān)注豐田的時候,豐田人卻不動聲色,繼續(xù)默默地做自己的事情。他們只有一個目標(biāo),那就是“高效率地做世界上最好的車”。

我在理光10年,深深體會了這種做人原則的重要性。理光總裁就極少在聚光燈下露面,即便在兩次獲得日本國家經(jīng)營績效大獎之后,他還是低調(diào)如常。他還經(jīng)常告誡員工:白天工作要放下“理光”的架子,要學(xué)會用個人的實力(能力和自身的影響力)去與周邊的人(特別的供應(yīng)商和社區(qū)的民眾)交往。晚上,要扛起“理光”的牌子消遣,要保持品味,千萬不得因為個人的放蕩壞了“理光”的名聲。

這種品性對企業(yè)的經(jīng)營具有深遠的影響,特別是與供應(yīng)商的交易中體現(xiàn)平等、互惠的精神,最終使得供應(yīng)商成為豐田、理光成功的重要基石。這可謂先進的供應(yīng)鏈管理理念。

第二,務(wù)實、嚴(yán)謹(jǐn)。成功的日本企業(yè)都在實踐著一個叫做“三現(xiàn)主義”的思想,即現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。就是說,解決問題的時候要到“現(xiàn)場”去,確認“現(xiàn)物”,并認真探究“現(xiàn)實”,杜絕一切閉門造車或關(guān)門開會等官僚主義做法。這種務(wù)實、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度不僅造就了一流的產(chǎn)品品質(zhì),更重要的是培育了員工務(wù)實、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪嘛L(fēng)格。

在理光,把“三現(xiàn)主義”變?yōu)椤拔瀣F(xiàn)主義”,除了三現(xiàn)之外還加入了“現(xiàn)金”和“現(xiàn)認”。就是要求管理者和員工對任何一個管理事件要進行經(jīng)濟(金額)評估,并進行確認總結(jié),培養(yǎng)員工強烈的成本意識。做事不折不扣很多時候表現(xiàn)在對細節(jié)的關(guān)注和追求上。

三現(xiàn)主義和關(guān)注細節(jié)的具體做法有許多,比如:制造管理者的桌子就在生產(chǎn)線的旁邊;開會就在發(fā)生問題的現(xiàn)場而不是在會議室;最高領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常與一線員工交流;各級管理者特別注意培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣等等。

第三,平等、尊重,主張全員參與。與美國的精英主義不同,日本企業(yè)更崇尚團隊力量,更加尊重一線員工的人格和能力,并設(shè)法發(fā)掘他們的智慧。

在日本企業(yè)里,他們堅持認為:產(chǎn)品的品質(zhì)是一線員工(設(shè)計者和一線工人)設(shè)計和制造出來的,真正創(chuàng)造價值的不是管理者,而是員工。管理者只有在服務(wù)一線員工的過程中實現(xiàn)自身的價值。這其實也是精益生產(chǎn)的重要思想之一。豐田的偉大之處,在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧,在培養(yǎng)員工的意識和能力方面不遺余力。

第四,執(zhí)著、堅持。人們發(fā)現(xiàn),日本文化中缺乏革命精神,但是他們卻在重視傳承的同時,強調(diào)持續(xù)改善。因此改善和不斷追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。

為了持續(xù)改善和追求盡善盡美,日本企業(yè)從實踐中提煉出了許多有效的工具和方法,如:5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。日本人會用一生做5S管理、做TPM,做精益生產(chǎn)。管理

(本文作者系合眾資源?3A企業(yè)管理顧問有限公司董事長)

責(zé)任編輯:宏 君