員工績(jī)效考評(píng)體系建立的途徑

丁彩麗

編者按:科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系是人力資源部門制定人力資源政策和進(jìn)行決策的重要依據(jù);是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)、持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效的有力工具;是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系的過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。然而,對(duì)于我國(guó)現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)來說,員工的績(jī)效考評(píng)體系存在很多的問題。本文從我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀與困境出發(fā),結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)從幾個(gè)方面分析了建立企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)體系的途徑。

績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀與問題

改革開放以來,我國(guó)企業(yè)處于高速發(fā)展和快速成長(zhǎng)階段。對(duì)于這些企業(yè)來說,他們已經(jīng)深刻意識(shí)到人力資源管理是企業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)重要支點(diǎn)。

我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的建設(shè)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段:第一個(gè)階段是平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段。這一階段幾乎沒有正式的考核,基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì),誰犯了重大過失就給其懲罰,以有限賞罰做為調(diào)劑。第二個(gè)階段是主觀評(píng)價(jià)階段。一些起步較早的民營(yíng)企業(yè),他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義,但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ),人情化管理色彩濃郁,考核憑主觀感覺,缺乏標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。第三個(gè)階段是德、能、勤、績(jī)、評(píng)價(jià)階段。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在很多問題:考核指標(biāo)龐雜,沒有針對(duì)性,往往“老好人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。第四個(gè)階段是量化考核與目標(biāo)考核階段:客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn),它用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效,以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這一階段也是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

在當(dāng)前這一階段的人力資源管理中存在著許多問題,如考評(píng)指標(biāo)單一,缺乏明確的導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)理念、缺乏溝通和反饋機(jī)制、流于形式及缺乏必要的后續(xù)行動(dòng)、盲目照搬國(guó)外的績(jī)效考評(píng)體系等。具體分析如下:

第一、工作過程實(shí)行剛性管理。這種以“生產(chǎn)”為中心的管理,其核心是提高生產(chǎn)和工作效率,其本質(zhì)是“以規(guī)章制度為中心”。其弊端是:降低組織的靈活性,影響組織與外界環(huán)境的協(xié)調(diào);將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài),缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí),限制了其積極性與創(chuàng)造性。第二、孤立制定考評(píng)目標(biāo)。有研究顯示,在績(jī)效考評(píng)過程中,人力資源部門制定的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏員工的積極參與和認(rèn)同,且使其深感缺乏信任,幾個(gè)績(jī)效考評(píng)周期后,接受考評(píng)的員工的工作績(jī)效反而在下降?？?jī)效考評(píng)功能喪失殆盡。第三、考評(píng)復(fù)雜化。員工缺乏工作的激情,企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)復(fù)雜,知識(shí)型員工對(duì)機(jī)械、頻繁的考評(píng)失去了新鮮感,敷衍了事填寫復(fù)雜的表格和評(píng)分,考評(píng)因此失去了應(yīng)有的作用,他們內(nèi)心中將績(jī)效考評(píng)視為“緊箍咒”。最后就是目前仍有—些企業(yè)平時(shí)不作記錄,年終或期末考評(píng)時(shí),才匆忙找依據(jù),憑印象打分。然而印象分具有很大的主觀性,對(duì)受評(píng)者也是不公正的。

績(jī)效考評(píng)體系的建設(shè)途徑和方法

1.設(shè)定績(jī)效考評(píng)目標(biāo),實(shí)施目標(biāo)管理

當(dāng)前,目標(biāo)管理已廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)的管理中。管理大師德魯克認(rèn)為“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開,管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。因此,在建立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系之前,必須首先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。第一,設(shè)定直接目標(biāo),找出差距。沒有差距就沒有競(jìng)爭(zhēng),沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有動(dòng)力,沒有動(dòng)力就沒有生產(chǎn)力?？?jī)效考評(píng)的任務(wù)就是找出組織中每位成員的客觀績(jī)效差,為其它管理活動(dòng)提供客觀條件,這是衡量績(jī)效考評(píng)工作成敗的最直觀的標(biāo)準(zhǔn)。第二,設(shè)定間接目標(biāo)為其他管理活動(dòng)提供依據(jù)。績(jī)效考評(píng)應(yīng)為人員晉升、調(diào)職、解雇提供依據(jù),能幫助組織確定培訓(xùn)與開發(fā)的需求,能作為檢驗(yàn)員工招聘和員工培訓(xùn)有效性的手段,能作為獎(jiǎng)懲的依據(jù),這些是檢驗(yàn)績(jī)效考評(píng)工作的深層標(biāo)準(zhǔn)。第三,績(jī)效考評(píng)的根本目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工的積極性,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源開發(fā)與管理有一個(gè)不變的宗旨,那就是實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同目標(biāo)。員工招聘、工作分析、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理、績(jī)效考評(píng)等環(huán)節(jié)都要緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而展開。

2.確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo),做到有據(jù)可依

建立指標(biāo)考評(píng)體系具體可以包括任務(wù)考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)、態(tài)度考評(píng)指標(biāo)、關(guān)系考評(píng)指標(biāo)等。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況,在確立目標(biāo)基礎(chǔ)上,主要從員工所處崗位的性質(zhì)、個(gè)性素質(zhì)、業(yè)績(jī)、能力等方面對(duì)企業(yè)員工績(jī)效的考評(píng)進(jìn)行考慮。如對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng),是指用計(jì)劃目標(biāo)水平去衡量員工在預(yù)定期限內(nèi)任務(wù)完成情況所得的結(jié)果。工作業(yè)績(jī)指標(biāo)所包含的子指標(biāo)主要有:目標(biāo)達(dá)成度、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)度、工作數(shù)量和工作效率。對(duì)員工的工作能力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益完善,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,這種競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底將體現(xiàn)為對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)?？荚u(píng)員工工作能力,可以使員工了解自身存在的不足,不斷加以改進(jìn),也可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解本企業(yè)整體的人力資源狀況,借此制定培訓(xùn)計(jì)劃等。其包含的子指標(biāo)主要有:創(chuàng)新力、執(zhí)行力、判斷力和協(xié)調(diào)力。但是,企業(yè)在建立績(jī)效考評(píng)體系時(shí)經(jīng)常遇到的一個(gè)很棘手的問題,就是很難客觀、量化地確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重。目前普遍使用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方法有很多種,如:等級(jí)序列法、權(quán)值因子法和層次分析法等,其中,層次分析法有效克服了把定性分析向定量分析轉(zhuǎn)化這一難題。層次分析法的基本思路是:首先將所要分析的問題層次化,根據(jù)問題的質(zhì)和的總目標(biāo),將問題分解為不同的組成因素,并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬度將因素按不同層次聚集組合,形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。應(yīng)用此模型將解決傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方式中考評(píng)因素不分權(quán)重、考評(píng)意見單一等問題,可以對(duì)企業(yè)員工工作的各方面進(jìn)行較全面、系統(tǒng)地綜合評(píng)價(jià)。

3.針對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)的策略,體現(xiàn)人性化

知識(shí)型員工不同于體力勞動(dòng)者,他們的勞動(dòng)方式和勞動(dòng)成果具有特殊性,因此對(duì)他們的管理和考評(píng)不能簡(jiǎn)單套用傳統(tǒng)的模式,知識(shí)型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識(shí)到其特殊性,采取適當(dāng)?shù)牟呗?提高他們創(chuàng)造價(jià)值的積極性和生產(chǎn)率。建立考評(píng)體系中,對(duì)于知識(shí)型員工要注意以下幾個(gè)原則:①戰(zhàn)略導(dǎo)向原則②滿足職業(yè)生涯規(guī)劃原則③柔性管理的原則④體現(xiàn)員工價(jià)值原則⑤激勵(lì)作用原則。因此,知識(shí)型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識(shí)到對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)的特殊性,采取科學(xué)的策略、可行的考評(píng)指標(biāo),利于知識(shí)型員工為個(gè)人和企業(yè)創(chuàng)造超額的價(jià)值。

4.設(shè)定適當(dāng)?shù)目荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

新的考評(píng)體系講究動(dòng)態(tài)績(jī)效考評(píng),其目的是使企業(yè)真正做到以“按業(yè)績(jī)付酬”取代“按崗位付酬”。這樣,在一定程度上避免人才的流失,使企業(yè)能夠吸引人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才、保留人才。因此,就要設(shè)定適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)。一堅(jiān)持“蘭球筐理論”即“跳一跳、夠得著”的原則設(shè)定既具先進(jìn)性又具可行性的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);二上下協(xié)商制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);三考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要具有可調(diào)整性。

綜上所述,企業(yè)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制無論是對(duì)于考評(píng)者還是對(duì)于被考評(píng)者,無論是對(duì)于企業(yè)家還是對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展都是一把雙刃劍,它既可以給企業(yè)帶來活力、激情和競(jìng)爭(zhēng)力,也可能成為員工消極怠工的溫床。但是,只要能夠構(gòu)建科學(xué)合理的考評(píng)體系,就可以有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(作者單位:中石油華東潤(rùn)滑油銷售分公司)