運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模型提升教練輔導(dǎo)的技能

高伯任

情境領(lǐng)導(dǎo)是重要的教練輔導(dǎo)方法,它的目的在于使員工在工作中能夠表現(xiàn)出較強(qiáng)的獨(dú)立能力。我們可以把從指示、說(shuō)服、商議到授權(quán)的整個(gè)過(guò)程視作輔導(dǎo)的一部分,訓(xùn)練和引導(dǎo)員工向獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的方向發(fā)展。

能力的轉(zhuǎn)換在情境領(lǐng)導(dǎo)中扮演著重要的角色。這種模式可用于輔導(dǎo)員工,培養(yǎng)他們的獨(dú)立精神。

情境領(lǐng)導(dǎo)在教練輔導(dǎo)中的效果,一方面取決于管理人員下達(dá)命令和進(jìn)行監(jiān)督的次數(shù)(命令性行為)與管理人員提供支持和鼓勵(lì)的次數(shù)(支持性行為)之間的關(guān)系,另一方面也取決于員工在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)能力與投入程度之間的關(guān)系。

在實(shí)際工作中,管理人員對(duì)員工發(fā)布命令時(shí),會(huì)同時(shí)表現(xiàn)出命令性行為(領(lǐng)導(dǎo)直接確定目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)、組織工作,以及在員工執(zhí)行任務(wù)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督)和支持性行為(管理人員傾聽(tīng)員工意見(jiàn)、與員工交流觀點(diǎn),支持、鼓勵(lì)員工,以及員工在決策過(guò)程中進(jìn)行參與)。此外,如果管理人員大量的使用命令性行為,那么他是能夠獲得成功的,但如果管理人員同時(shí)使用命令性行為和支持性行為,或者只提供支持,不直接發(fā)布命令,卻能達(dá)到更好的效果。這就與員工的需求和發(fā)展相聯(lián)系起來(lái)。

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如果我們將任務(wù)導(dǎo)向型行為與關(guān)系導(dǎo)向型行為結(jié)合起來(lái),會(huì)得到下面四種不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格:

風(fēng)格1 命令型(S1):命令行為多,支持行為少。領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù),規(guī)定每個(gè)人的角色和任務(wù),對(duì)目標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明,并密切監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行。

風(fēng)格2 指導(dǎo)型(S2):命令行為多,支持行為多。管理人員對(duì)自己的決策進(jìn)行解釋說(shuō)明,要求手下員工提供建議,并會(huì)密切監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行。

風(fēng)格3 支持型(S3):命令行為少,支持行為多。管理人員和員工共同參與決策,在執(zhí)行任務(wù)時(shí),管理人員為員工提供支持。

風(fēng)格4 授權(quán)型(S4):命令行為少,支持行為少。管理人員將決策的責(zé)任和權(quán)利完全交給員工。

在特定情況下,可能會(huì)有某種風(fēng)格比較有效,而在不同的情況下,采取另外一種風(fēng)格卻可能得到更好的結(jié)果。管理人員的工作環(huán)境是決定其管理風(fēng)格的一個(gè)重要因素,工作的類型,與同事之間的關(guān)系,管理人員與組織整體等諸多因素都對(duì)管理人員的工作和行為提出了具體的要求(組織文化)。對(duì)于管理人員而言,與員工的關(guān)系是其能否獲得成功的最重要因素。

此外,作為管理人員,您是否能夠正確評(píng)估下屬員工的能力,也是非常重要的。所謂能力,我們是指員工在多大程度上愿意并能夠執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)。員工自發(fā)性與其自信程度、奉獻(xiàn)精神和完成某項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的動(dòng)力有關(guān)。

我們也相應(yīng)的將員工的發(fā)展水平分為四級(jí),分別為:D1級(jí)(能力較弱,意愿高);D2級(jí)(能力一般或較弱,意愿低);D3級(jí)(能力中等或較強(qiáng),意愿不定);D4級(jí)(能力強(qiáng),意愿高)。

員工的能力越強(qiáng),意愿越高,我們?cè)绞悄軌蚪o予其更多自由發(fā)揮的空間。所謂的發(fā)展水平只適用于某項(xiàng)任務(wù)或某種能力,決不可將其與員工個(gè)人的總體發(fā)展水平相混淆,這一點(diǎn)非常重要。

有效領(lǐng)導(dǎo)

有效領(lǐng)導(dǎo)是指選擇適合具體情況的正確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理人員可以使用能力水平來(lái)評(píng)估手下員工的能力和意愿,在此基礎(chǔ)上,我們可以選擇最正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

現(xiàn)在,我們可以在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和能力水平(01 t/m/04)的基礎(chǔ)上確定在具體情境中,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。

有效領(lǐng)導(dǎo)并不單是指在具體情境中確定最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理人員經(jīng)常說(shuō),自己之所以經(jīng)常對(duì)員工發(fā)號(hào)施令,是因?yàn)閱T工自己喜歡這樣的工作風(fēng)格。對(duì)于某些員工來(lái)說(shuō),可能的確如此,但這一點(diǎn)并非適用于所有員工。如果一個(gè)人喜歡獨(dú)立完成工作,那么要讓他不斷去分配任務(wù),去進(jìn)行管理控制,可能是比較困難的。而如果一個(gè)人覺(jué)得工作內(nèi)容比較簡(jiǎn)單,就很難給他實(shí)質(zhì)性的建議,或者讓他管理那些希望以不同方式執(zhí)行任務(wù)、解決問(wèn)題的員工。如果我們自己習(xí)慣于預(yù)先行動(dòng),并以結(jié)果為導(dǎo)向,就很可能因?yàn)閱T工的不理解或抗拒而感到惱怒。

員工開(kāi)發(fā)

作為一名管理人員,我們總是希望能對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng),使其從一個(gè)低的發(fā)展水平上升到一個(gè)高的水平。但是,員工不會(huì)在一夜之間就從01級(jí)水平進(jìn)步到04級(jí)水平,他們成長(zhǎng)的步伐是緩慢的,當(dāng)員工處于一個(gè)較低的績(jī)效水平時(shí),根本就沒(méi)法指望其在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生巨大的改變。

作為一名管理人員,我們能做的就是盡可能具體地闡述任務(wù)、工作方法和目標(biāo)。一旦員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出我們所期待的行為,就應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予稱贊和鼓勵(lì),以使他們獲得更多的自信。如果看到員工能夠勝任這一任務(wù),那么就不妨放手讓他去獨(dú)立完成。

作為一名管理人員,我們可以采取以下三種方法激勵(lì)員工進(jìn)步:首先,明確目標(biāo)和任務(wù),必要時(shí)給予一定指導(dǎo)(如涉及新任務(wù)、新工作方法、新電腦程序時(shí)等);其次,當(dāng)任務(wù)正確完成時(shí),給予贊揚(yáng)或表示欣賞,將能夠增強(qiáng)員工的自信和自尊;最后,申斥或糾正,也稱針對(duì)性行為,如果員工沒(méi)有很好地完成任務(wù),可采取這種方式。但這僅適用于管理人員確定該員工有能力妥善完成任務(wù)的情形。

這三種方法也被稱為管理人員的基本技能。在提高工作效率最重要的工具中,這些基本技能的重要性僅次于靈活運(yùn)用不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型是以員工的行為作為出發(fā)點(diǎn),它假設(shè)管理人員整天會(huì)或多或少地給員工分派任務(wù)。當(dāng)然實(shí)際情況并非如此,絕大多數(shù)員工都有著需要自己獨(dú)立完成的固定工作,管理人員并不需要為此操心。

如果員工接受了一個(gè)新任務(wù)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),于是我們不得不對(duì)其進(jìn)行干預(yù),這個(gè)時(shí)候就可以嘗試采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了。

在這種情況下,我們必須問(wèn)自己:是員工能力不足以完成任務(wù)還是員工不想去做?指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與員工一起分析問(wèn)題并一起承擔(dān)責(zé)任。而主動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)先確定員工有哪些地方必須改變和提高,同時(shí)讓員工確認(rèn)。

關(guān)于授權(quán)

很多管理人員都覺(jué)得授權(quán)給員工比較困難,這里我們將著重討論的問(wèn)題。很多管理人員都認(rèn)為很難放手讓員工去做事,這中間最大的問(wèn)題可能就是控制——信任的兩難抉擇。授權(quán)只對(duì)員工進(jìn)行很少的控制,更多的是信任,相信他們能夠按照自己的職責(zé)完成任務(wù)和工作。既想牢牢地把握住對(duì)員工的控制,又想他們能夠獨(dú)立自主地完成自己的工作,不啻于緣木求魚。然而,管理人員必須要為本部門出現(xiàn)的一切問(wèn)題和沖突承擔(dān)責(zé)任,因此,很多管理人員很難放手讓員工自己獨(dú)立完成工作,或者給予充分的授權(quán)。但無(wú)論如何,授權(quán)都是管理人員一種重要的領(lǐng)導(dǎo)方法。

以下是授權(quán)討論的步驟:

準(zhǔn)備:

1.對(duì)將要授權(quán)給員工去完成的任務(wù)以及相應(yīng)的職責(zé)范圍進(jìn)行說(shuō)明。

2.對(duì)員工獨(dú)立完成任務(wù)時(shí)所需用到的方式方法進(jìn)行說(shuō)明,如:信息、職責(zé)、能力和聯(lián)系方式等。

3.對(duì)任務(wù)的預(yù)期成果進(jìn)行說(shuō)明。

4.任務(wù)的最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)符合哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?

5.對(duì)執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中的重點(diǎn)時(shí)刻進(jìn)行說(shuō)明:與內(nèi)容相關(guān)的事務(wù)、與輿論和/或合作相關(guān)的重大事務(wù)。

6. 對(duì)與任務(wù)執(zhí)行有關(guān)的員工優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估。

討論:

1.告訴員工將要授權(quán)給他的任務(wù),并對(duì)其權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行解釋說(shuō)明。

2.說(shuō)明進(jìn)行此次授權(quán)的原因,并檢查員工是否做好準(zhǔn)備。

3.在以下要點(diǎn)的基礎(chǔ)上討論授權(quán)問(wèn)題:任務(wù)、成果的數(shù)量與質(zhì)量、責(zé)任與能力、其它手段方法和關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。

4.商定匯報(bào)的時(shí)間和地點(diǎn)。

5.與員工就您所提供的支持、授權(quán)范圍內(nèi)的例外情形、必要的培訓(xùn)、以及取消或延長(zhǎng)授權(quán)期限等問(wèn)題達(dá)成一致。

6.檢查任務(wù)是否清晰,是否達(dá)成雙方的相互承諾。

7.說(shuō)明自己將向所有相關(guān)方通告此次授權(quán)。

將任務(wù)授權(quán)給員工去完成有一定的優(yōu)點(diǎn)。對(duì)管理人員而言,它的優(yōu)點(diǎn)在于:更容易騰出時(shí)間來(lái)管理各項(xiàng)任務(wù)及履行自己的核心職責(zé),減小工作壓力,在更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持工作活力。對(duì)于員工而言,它的優(yōu)點(diǎn)在于:可以激發(fā)員工的積極性,增強(qiáng)其責(zé)任感,提高其獨(dú)立性,員工還能夠從工作中學(xué)習(xí)到新的技能,有利于其進(jìn)一步發(fā)展。

對(duì)于組織而言,授權(quán)方式也有很多優(yōu)點(diǎn)。授權(quán)是保持組織靈活性和高效的強(qiáng)大工具,員工的專業(yè)知識(shí)和潛力可以得到更好的利用和發(fā)揮,因?yàn)闆Q策者能夠更加深入透徹的了解實(shí)際情況,組織的決策會(huì)變得更加明智。這樣一來(lái),整個(gè)組織的弱點(diǎn)會(huì)大大減少,員工的積極性也獲得極大的提高。此外,由于工作負(fù)荷已經(jīng)在管理人員和員工之間實(shí)現(xiàn)了最大限度的劃分,組織還將能夠獲得更多的工作成果。