論企業(yè)組織的人性化管理

摘要:企業(yè)在競爭中,其他資源的無差異性導致人性化管理成為企業(yè)關注的焦點問題。人性化管理涵蓋了行為管理、人本管理、能本管理、文化管理、和諧管理以及幸福管理等理論與思想。為此,企業(yè)組織應通過人性化管理建立以幸福為中心的價值觀系統(tǒng),使人的價值得以真正體現。

關鍵詞:企業(yè)組織;人性化;幸福

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0047-05

在管理理論與管理實踐中,人性化的管理問題已經成為理論界和企業(yè)家們關注的熱點問題。然而,由于人性化管理問題的復雜性,無論在理論研究層面上,還是在管理實踐層面上,都還存在諸多值得進一步思考和探討的課題。為此筆者試圖從人性化的視角對管理理論與思想進行詮釋,以求教于同仁。

一、行為管理

行為管理理論始于20世紀20年代。行為管理重視研究人的心理、行為對高效率地實現組織目標的影響作用。它主要是從人的需要、欲望、動機、目的等因素研究人的行為規(guī)律,特別是研究人與人之間的關系、個人與集體之間的關系,并借助于這種規(guī)律性的認識來預測和控制人的行為,以提高工作效率,實現組織要求的目標。該理論的具體內容有以下三個方面:

1. 梅奧及其領導的霍桑實驗。該實驗認為,員工是社會人而非經濟人,企業(yè)中存在著非正式組織,生產率的提高主要取決于員工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。

2. 人性理論。麥格雷戈的X-Y理論專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論,X理論是對經濟人假設的概括,而Y理論是根據社會人、自我實現人的假設。他把員工看成是社會人,有社會心理需要;企業(yè)中存在非正式組織,而其產生是符合人與人之間社會、人際交往需要的;通過激發(fā)士氣,也能提高生產率。而阿吉里斯提出了不成熟—成熟理論,對消除個性與組織之間的不協(xié)調有著積極的作用。

3. 需要理論。需要理論的主要內容有:(1)馬斯洛的需要層次理論。該理論認為,人的需求分為生理需要、安全需要、社交的需要、自尊與受人尊重的需要以及自我實現的需要等五個層次。(2)赫茨伯格的雙因素理論。他把影響員工行為績效的因素分為保健因素與激勵因素,前者指得到后沒有不滿,得不到則產生不滿的因素,如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境等;后者指得到后感到滿意,得不到則沒有不滿的因素,如工作成就感、對未來發(fā)展的期望、責任感等。管理人員必須抓住能促使員工滿意的因素。(3)麥克萊蘭的成就需要理論。他指出,人們有三類需要,即成就需要、關系需要和權力需要。任何一個組織都代表了實現某種目標而集合在一起的工作群體,不同層次的人具有不同的需要,因此,管理人員要根據不同人的不同需要來激勵,尤其應設法提高人們的成就需要。(4)弗魯姆的期望理論。該理論認為,人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標,即激勵實質上是選擇過程,促使人們去做某些事的心理將依賴于評價和期望值兩個因素。(5)波特—勞勒模式。該模式認為,激勵不是一種簡單的因素關系,人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性,管理者應當仔細評價其報酬結構,把努力—成績—報酬—滿足這一連鎖關系運用到管理系統(tǒng)中去。

二、人本管理

人本管理是20世紀60年代興起的一種現代管理思潮和管理模式。人本管理是以人為中心的管理,它把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源,新生個人價值,全面開發(fā)人力資源,通過企業(yè)文化建設,培養(yǎng)全體員工共同的價值觀,運用各種激勵手段,充分調動人的積極性和創(chuàng)造性,引導全體員工去實現企業(yè)的經營目標,依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。它最核心的任務之一,就是充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性,以實現個人的自我價值和企業(yè)的經營目標。人本管理的主要內容有以下五個方面:

1. 依靠人。隨著生產實踐的發(fā)展,人們認識到,決定一個企業(yè)的發(fā)展能力主要并不在于機器設備,而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是一切資源中最重要的資源,是企業(yè)的的活力和競爭力的源泉。因而必須樹立依靠人的經營理念,通過全體員工共同努力創(chuàng)造組織績效。

2. 開發(fā)人的潛能。管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性,釋放其潛藏的能量,讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)之中。

3. 尊重每一個人。無論是管理者還是普通員工,都是具有獨立人格的人,都有做人的尊嚴和做人的應有權利。作為企業(yè),不僅要尊重每一名員工,更要尊重每一位消費者、每一個用戶。

4. 塑造高素質的員工隊伍。一支訓練有素的員工隊伍,對企業(yè)是至關重要的。每個企業(yè)都應把培育人、不斷提高員工的整體素質作為經常性的任務。尤其是在急劇變化的現代,技術生命周期不斷縮短,知識更新速度不斷加快,每個人、每個組織都必須不斷學習,以適應環(huán)境的變化并重新塑造自己。

5. 凝聚人的合力。管理不僅要研究每一成員的積極性、創(chuàng)造力和素質,還要研究整個組織的凝聚力與向心力,形成整體的強大合力。

三、能本管理

能本管理是一種以能力為本位的管理,是人本管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發(fā)揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量,并實現組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。能本管理的內涵有以下四個方面:

1. 把個人具有的組織發(fā)展所需要的能力作為首要管理對象,而不是籠統(tǒng)地把抽象的人作為管理對象,使管理對象更加具體。

2. 把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發(fā)點,把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。

3. 把提高人的能力作為管理的首要目標。把提高和發(fā)揮人的能力作為管理的第一追求目標,把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的首要標準。

4. 把提高和發(fā)揮能力作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式,主要依靠以人的能力的提高和發(fā)揮來創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段。

從能本管理的內在機制看,主要有四方面機制:第一,能力發(fā)現機制。根據組織發(fā)展需要和個人能力現狀,管理者確定組織認可的能力范圍。在此基礎上,管理者采用一定的方式方法,科學地測定每個組織成員能力總量和結構狀況,根據其組織使命和不同崗位特點,確定組織認可的能力范圍。第二,能力使用機制。在對組織成員的個人能力進行科學測定的基礎上,對具有不同能力的組織成員給予不同的待遇。按照組織長遠發(fā)展和組織成員提高個人能力的需要,將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上,實現組織成員能力的優(yōu)化組合,達到能力與職責相匹配。第三,能力激能機制。轉變管理中的評價與考核觀念,建立并完善符合能本管理原則的激能機制。組織管理者可以通過德魯克的目標管理激發(fā)員工在實現組織目標的活動中實現個人目標,從而顯示個人的價值和在組織中的地位作用,充分激發(fā)員工的進取精神、奉獻精神,并在目標體系運行中不斷提出新的目標進行測評,鼓勵員工向更高的目標去努力。第四,能力開發(fā)機制。按照組織長遠發(fā)展需要,采取各種有效措施促使組織成員潛在能力轉化為現實能力,促使組織成員不斷提高已有能力的系統(tǒng)活動。把能力開發(fā)作為組織成員福利待遇的重要組成部分和促使組織成員努力工作的激勵手段,對組織成員進行有計劃、有重點的能力開發(fā);定期對組織成員自我能力開發(fā)狀況進行考核,促進組織成員自我能力開發(fā)。

四、文化管理

文化管理指把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現代企業(yè)管理方式。它從人的心理和行為特點入手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價值和企業(yè)員工的共同情感以形成組織自身的文化,從組織整體的存在和發(fā)展角度去研究和吸收各種管理方法,形成統(tǒng)一的管理風格并通過公司文化的培育、管理文化模式的推進,激發(fā)員工的自覺行為和內在積極性。文化管理在企業(yè)文化建設的基礎上,依托人性特征,建立人性化的管理理念,通過企業(yè)全體成員共同認可的企業(yè)精神、價值標準、經營宗旨和各種規(guī)章制度來指導和規(guī)范企業(yè)具體的經營活動和全體成員的日常行為,實現企業(yè)經營戰(zhàn)略與目標的一致性。文化管理的涵義有以下三個方面:

1. 文化管理是以人為本的軟管理。管理從本質上說是人的管理和對人的管理,管理的最主要投入是人,其產出根本上也是為了人。企業(yè)文化理論把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心,以人為本,強調企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神環(huán)境和外部環(huán)境,尤其注重人在現代企業(yè)中的積極因素,通過對人的文化引導,使企業(yè)的共同價值觀滲透到物質和制度里面,從而提高企業(yè)的經濟效益和社會效益。

2. 文化管理是藝術化和科學化相結合的管理方式。企業(yè)管理有硬件和軟件,其中硬件指經營戰(zhàn)略、企業(yè)結構和制度;軟件指企業(yè)領導、技能、作風和共同的價值觀念等。過去的管理體制思想強調的是硬管理,而文化管理則把企業(yè)當作一個有機的整體,它強調文化層面,通過文化教育引導的手段,使企業(yè)的共同價值觀念滲透到物質層面和制度層面,達到企業(yè)管理硬件與軟件的有機結合。這種結合是通過科學化和藝術化相結合的方式來實現的。就是說,在經營戰(zhàn)略、企業(yè)結構和企業(yè)制度層面講究科學化和現代化,也要講究人文化和藝術化。

3. 文化管理是宏觀的戰(zhàn)略管理和微觀的自我管理相結合的管理方式。企業(yè)文化作為企業(yè)整體管理理論,在采用文化引導手段的同時,依靠客觀的戰(zhàn)略管理和微觀的職工自我管理、自我控制來實現企業(yè)的宗旨、信念、戰(zhàn)略目標,把理性管理和非理性管理結合起來。這是一種以尊重個人感情為基礎的無形的非正式控制。淡化了管理者和被管理者的概念,強化了文化力的作用和影響,促使企業(yè)職工實現自覺的自我控制、自我管理。這是一種柔軟而又強有力的行為控制方式。

五、和諧管理

和諧管理是指企業(yè)的管理者通過用民主的、友好的辦法來組織和協(xié)調員工,使企業(yè)形成和諧、友愛、團結的人際關系,最大限度地調動和發(fā)揮員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性,較好地實現企業(yè)、管理者、員工的目標的一種管理方法。和諧管理是以促進人的和諧發(fā)展從而造就其和諧個性為目的的管理,它的核心是尊重、信任、關心、寬容員工,它以激勵員工高層次的需要為目標。對組織來說,和諧管理就是促進組織朝既定目標和諧地運行,實現最小的投入、最多的產出。人的和諧發(fā)展就是在個人的自覺組織下其內在規(guī)定和外在關系上的和諧發(fā)展。和諧管理的基本內涵有以下四個方面:

1. 和諧管理是一種因素管理。即和諧管理強調要素之間相互關聯(lián)的和諧問題,要素之間相互激勵、減少內耗、實現組織目標。和諧理念關注要素的協(xié)調問題,充分考慮組織各要素的整合與優(yōu)化重組,追求人與人的融合及組織之間的動態(tài)平衡,在和諧運行中共享資源,最大程度地實現價值。

2. 和諧管理體現人性管理。和諧理念把對人的研究放在很特殊的位置,要求在尊重人、理解人的基礎上,營造人和氣氛,充分調動組織成員的主觀積極性,并最優(yōu)化達成組織目標和滿足人的需要。人性化管理必須確立弘揚人的主體性原則,以人為中心,突出以人為本,充分發(fā)揮其創(chuàng)造性與獻身精神。因此,人性化管理要充分尊重員工的個體合理需要,尊重他們的自主管理,使之成為活動的主人。

3. 和諧管理突出柔性管理。管理應實現剛性管理向柔性管理的轉變,促使管理者注意非權力影響力的運用。在傳統(tǒng)的剛性管理中,主要運用權威、指令、法規(guī)對員工進行控制與懲罰。以法定職務角色去進行管理,對客體缺少信任和感情交往,而使其工作積極性、主動性受到壓抑。滲透了和諧思想的柔性管理,要求對員工采用激勵為主的管理方式,運用品格、能力、情感等因素進行平等交往和感情溝通。讓被管理者出自內心的信賴與認可,和諧原理還要求充分考慮其政治經濟需要,重視他們的參與,為員工素質發(fā)展鋪平道路。它注重對其價值觀的引導,滿足其心理精神需求,采用協(xié)調溝通的方式,讓被管理者出自內心接納,形成團體和諧狀態(tài)。

4. 和諧管理注重管理中的非理性成分。彼得斯分析了過去管理過分拘泥于理性主義的缺陷,指出那是一種見物不見人的管理,管理應當以人為核心,開發(fā)一種帶感情色彩的管理。規(guī)范、程序、量化的理性管理過于依賴于制度,而非理性管理則更重于感情投資,注重人的非理性因素,諸如興趣、情感等,真正做到讓其發(fā)揮主動性。要實現理性與非理性的融合、向著線性和非線性相結合的方向轉變,就要求管理者深入實際,根據實際情況權宜應變地作出決策,注重個體差異的具體情況,不斷創(chuàng)新和完善管理方式。還要求關注諸如人的興趣、情感、傾向等非理性因素,只有把這些因素調整到最佳狀態(tài),才能利于管理目標的實現。

六、幸福管理

幸福管理指充分發(fā)揮和利用每個人的智慧和優(yōu)勢來協(xié)調組織的資源以增進組織利益相關者幸福最大化的機制運行過程。幸福管理既是一種價值觀,也是一種方法論,其精髓在于激勵人、自我實現人、文化人、幸福人的理念,其實質是改變人的生活,使人獲得幸福與快樂。幸福管理能順應人性規(guī)律和尊重人的主體性,把組織成員既視為組織管理的第一客體又視為組織管理的主體,注意提升人的地位,發(fā)掘人的潛能,發(fā)現人的價值,發(fā)展人的素質,發(fā)揮人的力量,充分發(fā)揮組織成員的主動性、積極性、創(chuàng)造性以使組織成員獲得了物質性的、社會性的以及價值性的幸福,從而達到管理的終極之善。幸福管理的主要內涵有以下五個方面:

1. 幸福管理以幸福指數為管理指標體系。幸福指數使得人們生活質量和工作績效從外在客觀維度轉移到內在的心理層面,從宏觀社會層面深入到人的微觀心理。幸福指數作為一種主觀指標,是客觀指標的補充與深入,是了解人們主觀感受的最佳途徑。在企業(yè)管理中運用幸福指數可達到以下效果:全面評估員工生活質量和工作滿意度;衡量企業(yè)人力管理政策效果;幫助員工規(guī)劃創(chuàng)造幸福生活;了解員工心理健康狀況;充分給予員工人格尊嚴等。這樣,有利于提高員工的忠誠度,提高企業(yè)的凝聚力,并有效提高用戶滿意度,從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2. 企業(yè)管理以幸福最大化為目標。早在約公元前430年,Xenophon就首先提出了管理水平優(yōu)劣的判別標準問題,他認為,檢驗管理水平高低的標準是財富是否得到增加,并認為管理的中心任務是得到更多的財富,即管理最優(yōu)境界就是財富最大化。古典經濟學認為財富的增長一定能夠帶來人們快樂的增長,所以,只要研究財富的原因并以經濟增長為中心,社會的幸福與快樂就自然不成問題。因而,財富的多寡被視作間接度量福利水平高低的一個主要指標。然而,Easterlin(1974)提出了著名的“伊斯特林悖論”,即財富增加時,人們的平均幸福水平并未隨之提高。伊斯特林悖論意味著經濟增長不等同于社會福利的提高,收入或經濟增長以外的因素,會顯著地影響個人幸福水平。人本主義心理學家也認為,決定人們快樂程度的一個重要因素是人們對幸福和快樂的渴望,這種渴望隨著收入的增加而增加,當人們的基本生活需要得到滿足后,相對的而不是絕對的收入水平開始影響人們的幸福水平。因此,幸福應當成為政策制訂者的主要關注目標。人本經濟學正是從這一視角建構自己的理論體系的,其認為經濟學是人的生命成本最小化、幸福滿足最大化的學說,幸福是人類唯一有理性的終極目的,而人本經濟學就是解決有限生命成本約束條件下的幸福滿足最大化的問題。因此,企業(yè)組織存在的使命是通過組織結構的信息成本最小化和組織人員的生命成本最小化及其兩者的互動耦合最小化來最大化組織利益相關者的幸福。

3. 潛能的最大發(fā)揮以增加自我效能感。幸福管理把實現人的全面幸福作為終極目標,關注人的需要、人的動機、人的素質、人的價值、人的幸福,最大限度地激發(fā)人的積極性、能動性。幸福管理堅持為了人的終極之善而管理,不僅把管理看作是一種規(guī)制行為,而且還把它看作是人文關懷活動,不僅關注工作效率和貢獻,而且重視人的知識和創(chuàng)造力的發(fā)揮。此時,管理不只是組織和社會發(fā)展的需要,更是使人獲得幸福與快樂的需要,也是使人獲得全面幸福的需要。幸福管理實質上就是管理者認識人性、理解人性以及不斷地影響和塑造人性的過程。因此,幸福管理的核心思想就是實現組織成員潛能的最大發(fā)揮使人獲得幸福與快樂及其人性得以真正體現。這樣,企業(yè)組織通過組織成員的最大潛能的發(fā)揮,最大限度地使個體人格特質、能力與工作相匹配,并使個體的需要與發(fā)展得到滿足,使個體對工作的滿意度得到提高,使個體的價值在為集體做貢獻的過程中建立起強大的自我效能,從而提高了幸福感。

4. 培養(yǎng)可移動的職業(yè)財產,維護員工幸福感。隨著企業(yè)組織發(fā)展的不可預見性及職業(yè)渠道失去穩(wěn)定性,連結組織與員工的忠誠正漸漸削弱,越來越多的管理者放棄了那些有魅力的工作,而青睞那些他們能把握自己的行動及方向的工作,以獲得職業(yè)生涯的發(fā)展。在這種情況下,幫助管理者相信其工作的重要性非常關鍵,尤其是當其他形式的穩(wěn)定與保障不復存在時更是如此,好的管理者能激起人們對目標的憧憬,并使管理者有種歸屬感及工作的自豪感。其次,在知識經濟時代,組織很難為管理者設立明確的工作標準及很容易掌握的程式化的規(guī)定,在這種情況下,管理者須關注組織和個人的愿景。德魯克認為,組織需要的管理原則是:能讓個人充分發(fā)揮特長,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立團隊合作,調和個人目標和共同福祉的原則。使命給了管理者一個前進的方向,在獲得組織使命績效的同時,自身的職業(yè)生涯也獲得了發(fā)展。因此,在組織發(fā)展的不可預見性以及知識工作的特性很難為管理者設立明確標準的情況下,管理者在實現組織使命績效同時,應該以個人使命績效為原則,即應該為自己職業(yè)生涯的發(fā)展負責,忠于自己的職業(yè)生涯。為此,組織成員應該依靠其可移動的職業(yè)財產,即到處都適用的技能及信譽來規(guī)劃自身的職業(yè)生涯。

5. 關愛員工生活,促進工作—家庭平衡。從積極心理學的角度來看,工作—家庭平衡是促使人們在努力工作的同時,過上更快樂更幸福的家庭生活。但隨著社會的變遷,生活節(jié)奏的加快,工作與家庭的角色沖突給員工帶上了沉重而又必須承擔的“枷鎖”。工作—家庭沖突一旦產生,對個人的工作和家庭都會產生影響,不但影響個人在工作和家庭生活中的行為,也會直接或間接地影響行為績效,進而影響到組織的績效和家庭的幸福。為平衡工作—家庭沖突,組織必須了解員工在職業(yè)生涯各階段的特點以及家庭生命周期各階段的需要、工作對家庭生活的影響,然后給予員工適當的幫助,制定有針對性的平衡措施,諸如員工幫助計劃、家庭支持計劃、彈性工作制等。這對于改善個體的生活,提高組織自身的競爭力,形成幸福的工作環(huán)境具有重要的作用。

七、總結

行為管理主要從外部控制和監(jiān)督規(guī)制員工,人本管理強調管理者在管理中把人提升為管理的第一要素,圍繞以人為中心來組織和管理。能本管理強調以人的能力為中心來組織和管理。文化管理關注樹立共同的核心價值觀在企業(yè)組織管理中的重要性。和諧管理關注企業(yè)組織中人的和諧共生來促進組織發(fā)展。幸福管理強調企業(yè)組織中人的終極之善來促進幸福最大化為目標。從行為管理到幸福管理這一主線可以看出,通過人性化的管理思想來促進組織發(fā)展已成為企業(yè)管理的核心,也成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,這也是企業(yè)保持基業(yè)長青的法寶。人性化管理最終通過價值和貢獻使組織生命體保持內在平衡,這樣使組織內員工獲得終極幸福感。為此,企業(yè)組織應該建立一種以幸福為中心的價值觀系統(tǒng),而這種具有終極性的價值觀系統(tǒng)正是組織管理系統(tǒng)的核心所在,它的存在對個人行動和組織的行為產生的韌性約束,推動了組織成功地邁向卓越,使人的本性得以真正體現。

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責任編輯:武玲玲

責任校對:涵 育