企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化資金管理應(yīng)對金融危機(jī)的思考

李占國

【摘 要】 在當(dāng)前全球金融危機(jī)向我國實體經(jīng)濟(jì)蔓延和“遠(yuǎn)未見底”的情況下,強(qiáng)化包括預(yù)算、運(yùn)行和投資的資金管理,強(qiáng)基礎(chǔ)、保生存和求發(fā)展是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對金融危機(jī),切實推行以“資金預(yù)算”為中心的“全面預(yù)算管理”、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化組合、“走出去”參與國際競爭的有效舉措和最佳契機(jī)。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 強(qiáng)化管理; 資金預(yù)算; 資金運(yùn)行; 資金投資

一、強(qiáng)化基礎(chǔ)實力——切實推行以“資金預(yù)算管理”為中心的“全面預(yù)算管理”

全面預(yù)算管理,從內(nèi)容上看,是一個包括現(xiàn)金收支預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等在內(nèi)的完整體系;從職能上看,是對其業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行全面整合,最終使企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵,對預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行整合并實現(xiàn)“預(yù)算職能”的以“資金預(yù)算管理”為中心的全方位價值監(jiān)控。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(一)預(yù)算編制過程——細(xì)化“戰(zhàn)略”為“戰(zhàn)術(shù)”

把預(yù)算編制過程當(dāng)作“戰(zhàn)略”細(xì)化為“戰(zhàn)術(shù)”的過程。

1.在預(yù)算編制設(shè)計上,要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃對當(dāng)年工作的要求,大力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)產(chǎn)業(yè)和有機(jī)遇的產(chǎn)業(yè);發(fā)展有市場需求、有技術(shù)含量、有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品,淘汰落后企業(yè)和落后產(chǎn)品,在困境中實現(xiàn)健康發(fā)展。2.在預(yù)算確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上,要體現(xiàn)“又好又快”,各項預(yù)算都要把提高經(jīng)濟(jì)效益作為出發(fā)點和落腳點。3.在預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整和項目安排上,要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向,服從于企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo),要體現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的要求,增加產(chǎn)品的含金量,提高產(chǎn)品的市場競爭力。4.在預(yù)算資金安排上,要重視科技投入,加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。5.在預(yù)算的編制方式上,以“零基預(yù)算”為基礎(chǔ),根據(jù)形勢變化和企業(yè)情況滾動編制預(yù)算以達(dá)到總體目標(biāo),分別細(xì)化銷售、成本、費(fèi)用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。

(二)預(yù)算執(zhí)行與控制過程——剛?cè)峤Y(jié)合提高執(zhí)行力度和執(zhí)行效果

對預(yù)算的執(zhí)行,要剛?cè)峤Y(jié)合,注重促進(jìn)企業(yè)“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機(jī)企業(yè)外部環(huán)境多變的情況下,不能簡單地強(qiáng)調(diào)每個預(yù)算目標(biāo)的“剛性”實現(xiàn),而是要根據(jù)變化了的形勢及時進(jìn)行調(diào)整。

1.在預(yù)算分析的內(nèi)容上,及時反映分析經(jīng)濟(jì)活動狀況尤為重要,各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)本企業(yè)的實際情況細(xì)化分析內(nèi)容,把預(yù)算分析與滾動預(yù)測相結(jié)合,把預(yù)算分析與措施建議相結(jié)合,及時填列“預(yù)算與預(yù)測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據(jù)。

2.在預(yù)算的分析方法上,靈活應(yīng)用各種分析法和營運(yùn)資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結(jié)合的形式,各級財務(wù)總監(jiān)親自修改分析,親自寫分析點評,提高預(yù)算與預(yù)測分析的質(zhì)量,為管理層團(tuán)隊和董事會提供有效的決策支持。

3.在預(yù)算分析手段的運(yùn)用上,要繼續(xù)推進(jìn)信息化管理,完善和加強(qiáng)會計核算的信息化系統(tǒng)建設(shè),把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務(wù)預(yù)測、預(yù)算分析和財務(wù)管理的水平。

(三)預(yù)算考核過程——合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系和有效的評價激勵機(jī)制

按照職責(zé)范圍和管理層次,建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系,把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的利益共同體,以有效的信息反饋機(jī)制為基礎(chǔ),建立良好的約束與激勵機(jī)制。

1.根據(jù)重要性原則選擇預(yù)算考核項目指標(biāo),并使預(yù)算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)部門、人力資源等管理部門實行效率和費(fèi)用否決制;對生產(chǎn)部門實行制造成本預(yù)算、生產(chǎn)資金占用預(yù)算否決制;對營銷部門實行產(chǎn)品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質(zhì)量否決制。

2.依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,針對不同的激勵對象和激勵時機(jī),分別采取相應(yīng)的激勵方式以達(dá)到有效激勵的目的。

3.對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施,以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

二、保持生存能力——在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。在金融危機(jī)的形勢下,保持企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力尤其重要。誰掌握了足夠的現(xiàn)金,誰就有抵御各種風(fēng)險和保持生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內(nèi)需這一發(fā)展機(jī)遇的基礎(chǔ),企業(yè)就可以把資金投向能產(chǎn)生更多利潤的地方。在很多時候,投資機(jī)會的損失是無法用資金額度來衡量的。

(一)考核應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu),降低營運(yùn)資金風(fēng)險

資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu)的考核,其目的是要保持每月經(jīng)營凈收益均可轉(zhuǎn)化為經(jīng)營現(xiàn)金凈流入,保障在任何時候營運(yùn)資金的風(fēng)險都降到最低。

1.以企業(yè)集團(tuán)層面成立專項檢查小組,對各企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核,對不合理的應(yīng)收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業(yè)當(dāng)年利潤。

2.把應(yīng)收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準(zhǔn)備,對一般應(yīng)收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業(yè)要進(jìn)行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應(yīng)收款,集中力量抓超期應(yīng)收賬款的回籠。

3.建立貨款回收責(zé)任制并落實到部門和責(zé)任人,加大欠貨款回收率和實現(xiàn)銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強(qiáng)銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。

(二)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例

在經(jīng)濟(jì)形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例是關(guān)鍵。

1.從調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變經(jīng)營模式、健全規(guī)章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應(yīng)收賬款和存貨居高不下的問題。

2.各單位都要在排產(chǎn)、投產(chǎn)時充分考慮可能發(fā)生的應(yīng)收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達(dá)到加快資金周轉(zhuǎn)、提高變現(xiàn)能力的要求。

(三)發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度的優(yōu)勢,全方位加強(qiáng)資金的集中管理和監(jiān)控

由于企業(yè)集團(tuán)在投資結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)籌調(diào)度資金的基礎(chǔ)。

1.成立企業(yè)集團(tuán)層面的財務(wù)公司,完善內(nèi)部結(jié)算中心職能,實行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

2.在財務(wù)公司的平臺上,開發(fā)運(yùn)用企業(yè)銀行賬戶信息系統(tǒng),即,與各開戶商業(yè)銀行的系統(tǒng)連接,進(jìn)行全企業(yè)集團(tuán)的存款管理,形成既能及時反映各企業(yè)在財務(wù)公司的資金情況,又能實時反映各企業(yè)在其他銀行的資金狀況的信息系統(tǒng),將全部資金集中到財務(wù)公司,通過財務(wù)公司發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度優(yōu)勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。

3.細(xì)化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業(yè)集團(tuán)只要求編制年度資金計劃的方式,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調(diào)劑資金余缺,保證資金的合理流動。

4.實行跟蹤分析與考核,各企業(yè)要高度重視資金計劃的編制和執(zhí)行,財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營者都要親自審核資金計劃,發(fā)現(xiàn)問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準(zhǔn)確度。

三、追求發(fā)展能力——在規(guī)避投資風(fēng)險的前提下把握好投資機(jī)遇

(一)控制投資規(guī)模的總量,保證企業(yè)集團(tuán)的總體資金平衡

控制投資規(guī)模的總量,主要是要防止現(xiàn)金短缺,因為在金融危機(jī)下“現(xiàn)金為王”的觀念如何強(qiáng)調(diào)都不過分,注重現(xiàn)金流量的管理尤為重要。

1.控制投資規(guī)模的總量,留有保證生產(chǎn)經(jīng)營所必需的現(xiàn)金。所有的新投資項目要從集團(tuán)整體需要出發(fā),由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一平衡和決策,杜絕“各自為戰(zhàn)”的重復(fù)建設(shè)。

2.對經(jīng)過批準(zhǔn)已經(jīng)在建的項目,要把建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi),嚴(yán)禁擅自增加建設(shè)內(nèi)容和提高建造標(biāo)準(zhǔn)。

3.按照使用的順序安排資金,切實抓好資金總額的控制,扣緊主業(yè),資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業(yè)集團(tuán)的資金平衡,以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗御金融風(fēng)險的能力。

(二)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,大家日子都好過了,誰還顧得上合理不合理,調(diào)整不調(diào)整,何況你要調(diào),他也不干,你根本調(diào)不動。只要市場好,優(yōu)的勝不了,劣的汰不掉。如今危機(jī)一來,環(huán)境突然嚴(yán)酷,通過市場經(jīng)濟(jì)的“危機(jī)機(jī)制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在針對經(jīng)濟(jì)危機(jī)談如何治理經(jīng)濟(jì)蕭條時說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復(fù)蘇,都會令那些在蕭條中未能完成調(diào)整的剩余問題更加嚴(yán)重,從中又會產(chǎn)生出新的問題,再造成另一次更嚴(yán)重的商業(yè)威脅?！彼?企業(yè)集團(tuán)可利用經(jīng)濟(jì)危機(jī)把正常發(fā)展時期那些“半死不活”的企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以外的企業(yè)、屬于“雞肋”型的落后產(chǎn)品強(qiáng)制淘汰,借機(jī)通過兼并重組和股權(quán)轉(zhuǎn)讓,清理與主業(yè)無關(guān)、缺乏盈利能力的落后企業(yè)。暴風(fēng)雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當(dāng)?shù)纳Α?/p>

(三)防止產(chǎn)能過剩,投資項目有保有壓

雖然從宏觀上講,擴(kuò)大投資是國家應(yīng)對金融危機(jī)、刺激消費(fèi)、拉動內(nèi)需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產(chǎn)能力的,防止新的產(chǎn)能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢下要特別強(qiáng)調(diào)把有限的資金集中到符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重點項目上來,重點傾向核心產(chǎn)業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)和培育產(chǎn)業(yè);嚴(yán)格控制廠房建設(shè)和非生產(chǎn)性建設(shè);嚴(yán)格控制擴(kuò)大一般生產(chǎn)能力的投資。

(四)積極進(jìn)行收購項目的論證,實現(xiàn)低成本下的總量擴(kuò)張

投資學(xué)的基本原則是:企業(yè)必須反經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行投資,才能不斷地健康成長。在由金融危機(jī)引發(fā)全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下,無論是收購、并購項目,還是進(jìn)行資產(chǎn)重組,對我國企業(yè)集團(tuán)、尤其是實力比較雄厚的企業(yè)集團(tuán)來說都正當(dāng)其時。

1.它比新建項目成本低、見效快,可以較快地增加企業(yè)集團(tuán)的銷售和利潤。

2.是我國企業(yè)集團(tuán)“走出去”參與國際競爭、在更廣闊的空間實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史性機(jī)遇,這是競爭法則的必然使之和實現(xiàn)“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之?！钡拿{迫非仁之舉。正如財政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機(jī)給西方國家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),甚至某些重要產(chǎn)業(yè)都帶來了重創(chuàng),在全球性經(jīng)濟(jì)衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業(yè)要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個,原因何在?一是動力和實力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?

3.財務(wù)人員要積極參與被收購項目的可行性論證,不僅要從是否能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到優(yōu)化組合的作用;是否屬于在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略上需要重點發(fā)展而且有市場需求的產(chǎn)業(yè)和企業(yè);是否能盡快產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益方面進(jìn)行論證分析,而且要對被收購、并購的國外項目,從海外收購、并購環(huán)境、所在國的法律制度、所投資行業(yè)或企業(yè)的發(fā)展前景等方面進(jìn)行論證分析。最終為企業(yè)集團(tuán)決策提供全面分析和備選方案。該出手時就出手,趕快出擊如今正是好時機(jī)。●

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