績效考核實踐存在的問題及對策

雷小林

【摘要】 論述了企業(yè)人力資源績效考核研究及實施現(xiàn)狀，對目前績效考核體系中存在的諸如缺乏公正合理的考核制度、考核定位模糊并存在偏差、績效指標的確定缺乏科學性、考核主體與客體關(guān)系設(shè)置不合理等問題進行了分析，并從績效考核體系的戰(zhàn)略把握、設(shè)置科學的動態(tài)考核體系以及排除考核中的情感因素等方面提出了初步的應對思路。

【關(guān)鍵詞】 績效考核；關(guān)鍵績效指標；實施策略；動態(tài)考核體系

一、績效考核研究及實施現(xiàn)狀綜述

企業(yè)人員績效考核在企業(yè)管理中倍受重視，“管理出效益、管理就是生產(chǎn)力”越來越成為眾多企業(yè)家的共識，企業(yè)人員績效考核的研究目前主要集中在人員績效評價指標的選取和績效評價體系的構(gòu)建等方面。理論界和實踐中在績效評價指標選取上，經(jīng)歷了從單一財務(wù)指標到包含非財務(wù)指標的綜合指標的多維指標的發(fā)展過程；而對于評價體系的構(gòu)建，理論界和企業(yè)實踐中都在努力探索一項盡量比較完善的指標體系。但從目前的考核方法看，定性考核仍占據(jù)著主流地位，其考核過程中的感情成分較多，大大影響了考核效果。

目前在企業(yè)績效考核中一般遵循以下的實施程序：

（1）自評。被考評人的自我考評；

（2）互評。在部門內(nèi)部員工之間進行，偏屬主觀考評，不記名，相互保密；

（3）上級考評。上級考評要考評所有項目，該考評一般由直接上級進行；

（4）考評溝通?？荚u結(jié)果出來后，考評人要與被考評人進行一次溝通。主要任務(wù)是讓被考評人認可考評結(jié)果，客觀地認識自己并且改進工作。

為使考核過程更具客觀性和高效率，國內(nèi)現(xiàn)在推出了一些績效考核軟件，如國家人事部人事考試中心開發(fā)的“企業(yè)管理人才測評系統(tǒng)”；上海市研究出一種標準化的領(lǐng)導考評系統(tǒng)，該系統(tǒng)設(shè)置了盡職評價模塊、績效評價模塊、素質(zhì)評價模塊；上海交大研究開發(fā)了領(lǐng)導能力計算機仿真博弈學習和測試系統(tǒng)?？冃Э己藴y評技術(shù)己經(jīng)發(fā)揮出一定的成效，但也存在一些問題。

從國外看，目前西方各國企業(yè)管理模式已進入對人力資源的管理階段，在確立“以人為中心”的基礎(chǔ)上，通過對人才的選拔、職業(yè)培訓、工作激勵等方式來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭力，人員績效考核技術(shù)已經(jīng)比較成熟，已經(jīng)形成一套相對規(guī)范化、定量化的績效評估標準，對普通員工以及中高層管理者，都有較為合理的、針對性強、規(guī)范穩(wěn)定、全面有效的評估方法。

二、績效考核實踐研究中存在的主要問題分析

從上述的績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀看，考核方法從定性走向定量是一個趨勢。但就相關(guān)學者研究分析發(fā)現(xiàn)，人員績效考核的定量化追求并沒有達成實質(zhì)性效果，即考核指標的量化過程仍然有很強的人為參與，以一個不客觀的過程為基礎(chǔ)得出一個非客觀的，但卻被認為是客觀的考核結(jié)果去評估員工，很難真正考出成效，因此定量考核仍需要進一步研究探索。

經(jīng)過大量的研究分析，筆者認為，目前績效考核中主要存在以下問題：

1．考核定位不明確

考核的定位是績效考核的核心問題，直接影響著考核制度的實施，定位不同必然帶來實施方法的差異。

績效考核定位的不明確主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的。目前企業(yè)中的績效考核大多是為了考核而進行考核，考核只是流于形式；考核結(jié)束后，考核的結(jié)果也沒有充分利用起來，考核的實踐意義不強，導致員工對考核不感興趣，管理者也沒有創(chuàng)新考核的主動性。

2．缺乏公正合理的考核制度

考核制度的實施需要一個特殊的環(huán)境，在這個環(huán)境中要有充分的競爭、公平的待遇和完全的激勵，沒有激勵與約束的考核就等于沒有考核。

目前企業(yè)中的考核大多存在激勵、約束與考核制度不掛鉤的問題。此外在考核中還有一種狀態(tài)是：優(yōu)秀者在考核實施之前就已經(jīng)預定（即考核的結(jié)果在考核完成之前已經(jīng)決定）。這種現(xiàn)狀給員工的印象會是考核制度并不是考核一段時間以來的工作結(jié)果，而是工作以外的東西（比如人際關(guān)系）。這樣的考核制度都會使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企業(yè)效率必然因此下降。

3．績效考核指標缺乏科學性

選擇和確定績效考核指標是考核中至關(guān)重要且比較難解決的問題。一般來說，可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標通常被稱為周邊績效。

任務(wù)績效與周邊績效的評價方法是不同的，對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。在實施考核時應該在任務(wù)績效與周邊績效間核定一個權(quán)數(shù)，保證二者的比重不會使得考核結(jié)果失真，這樣就使得績效考核的指標形成一套體系，同時也可以操作化地評價。但目前考核中并不對考核對象的性質(zhì)進行區(qū)分，而是單一的按照某一固定模式進行考核，致使考核效果大打折扣。

4．考核的主體與客體關(guān)系設(shè)置不合理

要想使考核有效地進行，必須明確由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。

目前一般情況是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標有發(fā)言權(quán)的主體對該指標進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。

三、有效的績效考核實施策略

根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和考核員工的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可用于確定員工的晉升和各種利益的分配。針對以上問題，特提出以下建議：

1．績效考核體系的戰(zhàn)略把握

為此要做到以下三個方面：

（1）抓住關(guān)鍵指標考核

每位員工都可能會承擔很多工作目標與任務(wù)，其重要程度不同，并且由于員工的工作種類和性質(zhì)不同會給考核帶來很大的難度，如果對員工所有方面都進行評價考核，勢必會造成員工把握不住關(guān)鍵點。因而需要確定幾個跟員工業(yè)績和職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標。

（2）要在整體中把握部分

現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，跨職能運營特征日益突出，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功，這就要求績效考核一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用，尤其要注意掌握關(guān)于每個員工對于整個部門的貢獻比例的數(shù)據(jù)。

（3）指標的設(shè)定不能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性損耗

結(jié)構(gòu)性損耗是指由于結(jié)構(gòu)不合理而造成的機體效率損失。考核過程中指標的設(shè)定一定要科學合理，對特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。因而需要科學分析各指標對于整個考核結(jié)果的影響，從而確定合理的權(quán)重，不能有失偏頗。

2．科學的動態(tài)績效考核體系

提倡可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)要求績效考核指標體系的建設(shè)一方面要為企業(yè)的未來發(fā)展保留充分的余地，另一方面應該逐步調(diào)整，使得指標體系的設(shè)定緊跟企業(yè)的發(fā)展。

一般來講，績效考核體系應具有以下特征：

（1）業(yè)績期望，在考核期前就必須清楚地對下屬說明對其業(yè)績的期望。筆者曾經(jīng)調(diào)查過一些企業(yè)，管理者在對員工考核時往往是考核制度晚于員工的業(yè)績行為，即期末出臺政策對政策出臺以前一段時期的員工業(yè)績進行考核。由此筆者認為，即使員工期末考核不合格，員工也可以對管理者提出指責，因為按照考核的合理程序應該是期初出臺考核制度，員工在期間按照考核標準去做，期末進行考核。而上述的企業(yè)完全違背考核的合理程序，應該說這是管理者本身的不合格。

（2）公開交流和信息反饋，評價體系應該對員工提供持續(xù)反饋。每一期的績效考核結(jié)果公布之后，應該留出一段公示時期，鼓勵員工提出異議，及時跟相關(guān)管理者溝通意見，避免員工認為不公平、不滿意情緒的出現(xiàn)；同時，管理者也應該主動咨詢部門有代表性的（比如績效考核結(jié)果較好的和較差的）員工進行談話，注意員工的信息反饋。通過這樣的公開交流和信息反饋，可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發(fā)現(xiàn)自身努力的方向，由此可見業(yè)績考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要。

3．排除考核中的情感因素

績效考核之所以是人力資源管理中比較棘手的一環(huán)，不僅表現(xiàn)在績效考核指標的設(shè)定困難和管理人員素質(zhì)很難把握的問題，還表現(xiàn)在績效考核很難排除情感因素。在實際的考核過程中，考核者往往也是被考核者，這樣就加大了考核本身的復雜程度，所以保證考核公平公正的最大難題是情感因素夾雜在考核體系之中。為了盡量減少考核中情感因素對考核結(jié)果失真的影響，應該采取匿名考核和兩條線考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核是針對考核客體的復雜性而提出的，為保障考核結(jié)果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分既是考核者又是被考核者的人群從被考核群體中首先劃分出去，隨后單獨進行考核，這樣考核者就不存在“漁翁得利”的機會。兩條線考核的另外一層意思是要將不同機會的員工放在同一水平上考核，這樣就要細分考核的層次。

總之，建立起有效的績效考核體系，對企業(yè)進行科學化管理，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，對提高人力資源管理在企業(yè)的實際應用水平有著重要的意義。企業(yè)應該從本組織內(nèi)部出發(fā)，找出績效考核中問題癥結(jié)所在，從而做出科學合理的改進。

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