渠道沖突的原因及治理分析

張其林

【摘要】 渠道沖突的產(chǎn)生有其內(nèi)在的原因，沖突的加劇會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的渠道管理，進(jìn)而影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售。從渠道沖突概念的界定入手，分析渠道沖突產(chǎn)生的原因，提出了治理渠道沖突的一些建議。

【關(guān)鍵詞】 渠道沖突；原因；治理

渠道沖突總是客觀(guān)存在的，且嚴(yán)重阻礙著營(yíng)銷(xiāo)渠道的健康發(fā)展。不少企業(yè)對(duì)渠道沖突重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)渠道沖突認(rèn)識(shí)不深，往往消極防范或倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致更多的矛盾發(fā)生。

一、渠道沖突的界定

學(xué)者對(duì)沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認(rèn)為沖突是一個(gè)渠道成員意識(shí)到其它渠道成員從事阻礙其目標(biāo)達(dá)成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會(huì)使觀(guān)念及知覺(jué)上產(chǎn)生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道專(zhuān)家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個(gè)渠道成員把另外一個(gè)渠道成員視為阻止和妨礙自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或有效運(yùn)作的情形，或者一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，并論述到“分銷(xiāo)系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個(gè)或兩個(gè)以上的部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。國(guó)內(nèi)有學(xué)者將渠道沖突定義為是某一渠道成員A將另一成員B視為敵人且對(duì)B進(jìn)行傷害或者設(shè)法阻止B的行為或在傷害B的基礎(chǔ)上獲得稀缺性資源的情景。簡(jiǎn)言之，渠道沖突就是營(yíng)銷(xiāo)渠道成員之間的沖突。

二、渠道沖突的類(lèi)型

1．水平渠道沖突

指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)在開(kāi)拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，在目標(biāo)市場(chǎng)上展開(kāi)“圈地運(yùn)動(dòng)”。例如，某一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷(xiāo)和售后服務(wù)等方面過(guò)于進(jìn)取，搶了他們的生意。如果發(fā)生了這類(lèi)矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷(xiāo)售。另外，企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取措施防止這些情況的出現(xiàn)。

2．垂直渠道沖突

指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見(jiàn)。例如，某些批發(fā)商可能會(huì)抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，留給自己的利潤(rùn)空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告、推銷(xiāo)等)太少；零售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，一般也存在類(lèi)似的不滿(mǎn)。

垂直渠道沖突也稱(chēng)做渠道上下游沖突。一方面，越來(lái)越多的分銷(xiāo)商從自身利益出發(fā)，采取直銷(xiāo)與分銷(xiāo)相結(jié)合的方式銷(xiāo)售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)奪客戶(hù)，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不滿(mǎn)足目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。

3．不同渠道之間的沖突

隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來(lái)越多的企業(yè)采用多渠道營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導(dǎo)渠道成員之間進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，并加以協(xié)調(diào)。不同渠道間的沖突在某一渠道降低價(jià)格(一般發(fā)生在大量購(gòu)買(mǎi)的情況下)，或降低毛利時(shí)，表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈。

三、渠道沖突產(chǎn)生的原因

總體上可以將沖突原因分為兩類(lèi)Etgar（1979）：態(tài)度上沖突來(lái)源，即指渠道成員在接收信息時(shí)，所產(chǎn)生知覺(jué)上、期望上的差異及溝通不良；結(jié)構(gòu)性沖突來(lái)源，即在資源有限的情況下，加上渠道成員彼此間目標(biāo)不一致、自主性的追求及競(jìng)爭(zhēng)稀有資源等，反映出彼此間在利益上的對(duì)立狀態(tài)。包括以下幾個(gè)方面：

1．渠道各方認(rèn)識(shí)觀(guān)點(diǎn)的不同

每個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)等都有自己的認(rèn)識(shí)，也有各自不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)商有自己的認(rèn)識(shí)，銷(xiāo)售商當(dāng)然也有自己的觀(guān)點(diǎn)（見(jiàn)表一）。一旦企業(yè)形成自己對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)、確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等職能部門(mén)的運(yùn)作就必須給予相應(yīng)的支持。當(dāng)渠道成員各自的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致時(shí)，渠道整體戰(zhàn)略目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，渠道沖突就會(huì)產(chǎn)生。同時(shí)溝通不足又會(huì)加劇沖突的程度。

2．大客戶(hù)的存在

制造商與中間商之間存在的持續(xù)不斷的矛盾來(lái)自于制造商與最終用戶(hù)建立的直接購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系。這些直接用戶(hù)通常是大用戶(hù)，即廠(chǎng)家直接與這些大客戶(hù)交易而把余下的市場(chǎng)份額交給渠道中間商。大客戶(hù)直接向企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品必然威脅中間商的生存。

3．角色對(duì)立

渠道中的不同成員在完成渠道功能時(shí)扮演著不同的角色。渠道的角色是指渠道中的不同成員在渠道中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)以及使每個(gè)渠道成員都可以接受的行為規(guī)范。如果渠道中一個(gè)成員的行為超出了其他角色成員預(yù)期的可以接受的范圍，就會(huì)出現(xiàn)角色不一致。當(dāng)渠道中的成員并沒(méi)有就他們?cè)谡麄€(gè)渠道系統(tǒng)中的確切的經(jīng)營(yíng)范圍達(dá)成共識(shí)，區(qū)域劃分不合理時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生沖突，竄貨現(xiàn)象與此有一定關(guān)系；當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有部分重疊時(shí)，即若干企業(yè)爭(zhēng)奪同一個(gè)業(yè)務(wù)或同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，沖突往往也會(huì)產(chǎn)生。

4．分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品

制造商顯然不希望他的分銷(xiāo)商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的產(chǎn)品。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二產(chǎn)品線(xiàn)會(huì)給制造商帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，分銷(xiāo)商常常希望經(jīng)營(yíng)第二甚至第三產(chǎn)品線(xiàn)，以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并免受制造商的控制。因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導(dǎo)渠道成員之間進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，并加以協(xié)調(diào)。

四、渠道沖突的治理

1．加強(qiáng)渠道成員間的溝通

從本質(zhì)上說(shuō)，加強(qiáng)信息溝通與交流是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，從而減少因職能分工引起的沖突。通過(guò)渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，可減少?zèng)_突機(jī)會(huì)，弱化和降低沖突水平，預(yù)防和化解沖突。因此，促成渠道成員之間的相互理解、信任乃至緊密合作對(duì)于渠道沖突治理至關(guān)重要。

2．建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟

管理渠道沖突的一個(gè)有效方法就是設(shè)法讓渠道成員建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟。所謂“產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟”是指從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考察，渠道成員之間通過(guò)簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)—利益聯(lián)盟體，按照商定的分銷(xiāo)策略和游戲規(guī)則共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，共同管理和規(guī)范銷(xiāo)售行為，共同分享銷(xiāo)售利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟根據(jù)其緊密形式可以分為會(huì)員制、聯(lián)盟性質(zhì)的銷(xiāo)售代理和制造與合資、合作、相互持股的聯(lián)營(yíng)公司形式。

3．選擇誠(chéng)信忠實(shí)的渠道成員

優(yōu)秀的渠道成員會(huì)成為生產(chǎn)企業(yè)通往消費(fèi)者的堅(jiān)實(shí)通道，不良的渠道成員不但會(huì)嚴(yán)重制約或者打亂產(chǎn)品的銷(xiāo)售，還會(huì)因此影響企業(yè)的其他方面，如造成庫(kù)存、資金以及人力資源等多方面的損失，既阻礙企業(yè)的發(fā)展，又影響品牌的聲譽(yù)。因此，企業(yè)必須慎重選擇渠道成員。首先，要在對(duì)市場(chǎng)、企業(yè)和產(chǎn)品實(shí)際深入了解的情況下確定選擇的目標(biāo)；其次，要盡可能讓渠道成員了解自身優(yōu)勢(shì)，以吸引其合作；再次，要建立全面、綜合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以全面了解渠道成員情況，通過(guò)綜合評(píng)估，選出誠(chéng)信忠信的渠道成員。

4．平衡大客戶(hù)與渠道成員的利益

大客戶(hù)會(huì)消化企業(yè)的大量產(chǎn)品，而渠道成員是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的手段，這兩者都應(yīng)該得到維護(hù)。企業(yè)對(duì)兩者的售價(jià)要合理制定，平衡他們的利益，使大客戶(hù)與渠道成員之間的矛盾降低到最小，從而減少自己銷(xiāo)售的損失。

5．建立有效的激勵(lì)機(jī)制

在選擇渠道成員時(shí)就選擇那些誠(chéng)信的伙伴，在合作過(guò)程中給予他們有效的激勵(lì)，以維持這種良性的合作關(guān)系。激勵(lì)機(jī)制的根本在于不斷改善產(chǎn)品的質(zhì)量，提高其市場(chǎng)吸引力，使經(jīng)銷(xiāo)商有利可圖。在具體實(shí)施上，除了價(jià)格折扣與銷(xiāo)售量掛鉤、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行定時(shí)培訓(xùn)等，還要注意激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期性、多樣性和動(dòng)態(tài)性，真正達(dá)到調(diào)動(dòng)他們積極性的目的。

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