如何實現(xiàn)有效的企業(yè)績效考核

王春麗

摘要：當(dāng)今時代，基本所有的企業(yè)都要對員工進行績效考核，但是從許多企業(yè)以往績效考核的結(jié)果來看，結(jié)果卻并不盡如人意，本文主要分析了企業(yè)績效考核的概念以及在實際操作中的誤區(qū)，并根據(jù)現(xiàn)狀提出了企業(yè)進行績效考核應(yīng)采取的措施。

關(guān)鍵詞：績效；績效考核；薪酬制度

人力資源管理者如何面對目前績效考核中的各個難點，從而發(fā)揮績效考核在人力資源管理中的核心作用呢？這些都是擺在每一個企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。

1 企業(yè)績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

2 企業(yè)績效考核的誤區(qū)

在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)普遍盛行大鍋飯、平均主義的分配體制，缺乏科學(xué)的績效管理體系，員工的積極性受挫，生產(chǎn)力也不可能得到最佳釋放。而在知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)的最寶貴的資產(chǎn)乃是有創(chuàng)造力、高績效的員工，提倡“以人為本”的管理哲學(xué)，是績效管理日益盛行的原因之一，通過績效管理達到合理分配利益、有效激勵員工的目的，然而眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于績效考核的事實存在誤區(qū)：

過度依賴獎懲制度。過分地把員工績效改善和能力的提高依賴于獎懲制度，因此帶來了許多消極的影響。同時使員工產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象。

未形成與績效管理相配套的支持。任何人力資源政策的成功有賴于企業(yè)組織環(huán)境中各項政策的協(xié)同性和一致性，績效考核也不例外，而部分企業(yè)的著眼點放在績效考核本身，并未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此導(dǎo)致考核項目失敗。

對考核定位模糊?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異，對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。

績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。

績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，由于許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。

3 改善企業(yè)績效考核的有效措施

科學(xué)的進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法，使員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個競爭機制的形成應(yīng)制定詳細的考核計劃，對目標(biāo)管理卡的完善、考核培訓(xùn)、考核數(shù)據(jù)的收集、績效面談的形式、考核評分的形式、考核結(jié)果的確定等內(nèi)容應(yīng)作詳實的規(guī)定，同時人力資源部應(yīng)根據(jù)既定的考核計劃，對公司員工進行培訓(xùn)，讓大家熟悉考核計劃、明確自身角色和責(zé)任，為績效考核奠定基礎(chǔ)。

合理的選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性，比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價；二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。當(dāng)然根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

進行績效溝通和績效反饋。不懂溝通的企業(yè)不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。，在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式，使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題，實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識。從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻

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