中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理的問題和對策

萬　玲　曾春水

[摘 要] 關(guān)注中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理的問題,有針對性地探索并提出中小企業(yè)科學(xué)理財(cái)?shù)膶Σ?對于促進(jìn)中小企業(yè)做大做強(qiáng)具有十分重要的意義。本文闡明了中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、存在的問題和解決問題的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 初創(chuàng)期 財(cái)務(wù)管理 問題與對策

中小企業(yè)的發(fā)展對社會經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用、對就業(yè)的推動(dòng)作用是顯而易見的。從經(jīng)濟(jì)層面來說,2008年民營經(jīng)濟(jì)占我國GDP比重已超過65%,我國經(jīng)濟(jì)增量的70%—80%來自民營經(jīng)濟(jì),而中小企業(yè)所占比重大約占民營企業(yè)總數(shù)的99.14%、工業(yè)總產(chǎn)值的65.24%、總利潤的57.98%。從社會層面來說,民營企業(yè)已經(jīng)成為我國吸納就業(yè)的主渠道,每年80%以上的新增就業(yè)崗位是來自以中小企業(yè)為主民營企業(yè)。從技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展來說,改革開放以來,我國75%的技術(shù)創(chuàng)新、65%的國內(nèi)專利發(fā)明和80%的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。我們也必須看到,盡管目前中國中小企業(yè)十分活躍,但其關(guān)閉率也比較高。據(jù)2007年中國創(chuàng)業(yè)觀察報(bào)告顯示,中國2007年的創(chuàng)業(yè)企業(yè)關(guān)閉率為10.30%,相對于2006年的6.34%有所提高,關(guān)閉率呈現(xiàn)總體上升趨勢。在這些關(guān)閉的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中,一部分就是由于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、資金流管理等方面出了問題。因此,關(guān)注中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理的問題,有針對性地探索并提出中小企業(yè)科學(xué)理財(cái)?shù)膶Σ?對促進(jìn)中小企業(yè)做大做強(qiáng)具有十分重要的意義。

一、中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

初創(chuàng)期中小企業(yè)的經(jīng)營條件可謂先天不足,其經(jīng)營過程也存在一定的特殊性,其現(xiàn)實(shí)狀況可以歸納為以下幾個(gè)方面:

1.企業(yè)的首要經(jīng)營目標(biāo)是求生存。初創(chuàng)期的中小企業(yè),往往較難對市場做出準(zhǔn)確預(yù)測,對企業(yè)的一切問題更多表現(xiàn)為一種試探,求生存成為企業(yè)的首要經(jīng)營目標(biāo)。因此,通常以一些短期經(jīng)營決策來謀求企業(yè)發(fā)展的突破。

2.資金籌資是企業(yè)財(cái)務(wù)面臨的難題。中小企業(yè)初創(chuàng)期融資渠道少,原始資本主要來源于個(gè)人積累及向親友的借款,資本額較小。同時(shí),由于處于初創(chuàng)期,企業(yè)投入大,收益小。因此,如何依靠企業(yè)自身發(fā)展積累資金并爭取外部資金支持,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長,就成為企業(yè)財(cái)務(wù)面臨的主要難題。

3.企業(yè)投資決策主要是憑經(jīng)驗(yàn)。初創(chuàng)期的中小企業(yè),由于經(jīng)營者就是所有者,其投資決策往往由創(chuàng)業(yè)者憑經(jīng)驗(yàn)而定。為獲取高額利潤,經(jīng)營者往往采納高風(fēng)險(xiǎn)決策,進(jìn)一步加大了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。加上創(chuàng)業(yè)期企業(yè)可獲得的投資機(jī)會較少,往往依靠機(jī)會獲取資源,因而這種投資決策存在較大的盲目性。

4.企業(yè)的財(cái)務(wù)工作僅僅是簡單的事后反映。初創(chuàng)期中小企業(yè)由于兩權(quán)合一,一方面,容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員任人唯親;另一方面,為了節(jié)約人力成本,往往對不相容職務(wù)不加分離,導(dǎo)致內(nèi)部控制制度失效。據(jù)有關(guān)資料顯示,目前我國民營企業(yè)的老板中懂市場、會營銷、善交際的占80%以上,而擅長企業(yè)內(nèi)部管理的只占36%。這必然導(dǎo)致初創(chuàng)期中小企業(yè)不注重企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)工作僅僅是簡單的事后反映。

二、中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理存在的問題

許多初創(chuàng)期中小企業(yè)單純地追求銷量的增長和市場份額的擴(kuò)大,對企業(yè)的資金和收益往往缺乏合理的分配。這種情況,一方面導(dǎo)致企業(yè)資金缺乏,難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要;另一方面又導(dǎo)致資金投向的盲目性,難以有效利用與整合企業(yè)有限的資源。

1.落后的財(cái)務(wù)管理模式,薄弱的財(cái)務(wù)控制。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一,使初創(chuàng)企業(yè)集權(quán)化和家族化現(xiàn)象嚴(yán)重,企業(yè)財(cái)務(wù)管理往往和家庭財(cái)務(wù)管理混為一談。有關(guān)創(chuàng)業(yè)調(diào)查顯示,處于初創(chuàng)期的中小企業(yè),財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度總體殘缺不全,如財(cái)產(chǎn)清查制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)審批制度等,有的沒有設(shè)置,有的設(shè)置了但從未執(zhí)行。同時(shí),創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般也沒有或無法建立內(nèi)部審計(jì)部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。

2.人員素質(zhì)薄弱,增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于專業(yè)知識有限,初創(chuàng)期中小企業(yè)企業(yè)管理者更多的把財(cái)務(wù)工作看成是一種簡單的記帳手段,不會對會計(jì)信息進(jìn)行分析和利用,對于財(cái)務(wù)管理的理論方法也缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究,企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏科學(xué)性。大多數(shù)財(cái)務(wù)管理人員亦未建立起科學(xué)管理理念,并產(chǎn)生了一些不科學(xué)的做法,如籌資時(shí)不測算資金成本、投資時(shí)不權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、賒銷商品時(shí)不對客戶資信程度進(jìn)行調(diào)查等等,導(dǎo)致籌資成本過高、投資風(fēng)險(xiǎn)較大、賒銷壞賬較多,給企業(yè)帶來一定損失。

3.融資渠道單一,籌資成本高。中小企業(yè)成立初期,需要添置設(shè)備、購買原材料,現(xiàn)金不斷流出。與此同時(shí),由于產(chǎn)品質(zhì)量尚未穩(wěn)定、市場銷售渠道不暢等原因,現(xiàn)金流入不足以補(bǔ)償現(xiàn)金流出,資金短缺問題成為其發(fā)展的瓶頸。由于初創(chuàng)企業(yè)沒有足夠的抵押品,規(guī)模較小,經(jīng)營活動(dòng)的透明度差,財(cái)務(wù)信息具有非公開性,要取得銀行貸款非常困難。而初創(chuàng)期中小企業(yè)多以單一方式投資設(shè)立,投資主體自身財(cái)力有限;再加上缺乏政府支持,因而只能通過間接渠道進(jìn)行融資,獲得資金十分困難。這也成為制約其發(fā)展的核心因素。

4.盲目投資決策的高風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)。中小企業(yè)在初創(chuàng)期,為了生存,經(jīng)營管理往往全由創(chuàng)業(yè)者一人掌控,財(cái)務(wù)預(yù)測與決策往往成為創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的事。而大部分創(chuàng)業(yè)者專業(yè)知識有限,投資決策時(shí)很少使用科學(xué)的決策方法,往往憑借自身的經(jīng)驗(yàn)來判斷形勢。有的企業(yè)為了提高公司形象,對固定資產(chǎn)投資過多,造成企業(yè)用于正常經(jīng)營的資金流匱乏。有的初創(chuàng)企業(yè)為了盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),增加利潤而盲目擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,企業(yè)的快速膨脹,存貨、應(yīng)收帳款等占用了大量的資金。這就容易造成資金管理不善,導(dǎo)致流動(dòng)資金出現(xiàn)問題。

5.財(cái)務(wù)計(jì)劃不周,缺乏流動(dòng)資金管理。低估所需的資金量往往是創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)普遍因素。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)時(shí),常常認(rèn)為他們的資金足以應(yīng)付企業(yè)初創(chuàng)期的花銷,但實(shí)際上可能還沒有拿出樣品就已經(jīng)囊空如洗了。相反,有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好,又出現(xiàn)現(xiàn)金閑置而造成浪費(fèi)。還有的初創(chuàng)企業(yè)為抵御大企業(yè)的壓力,往往采取更多的商業(yè)信用促銷,但由于應(yīng)收賬款管理水平不高,常常使得貨款無法收回,造成資金鏈斷裂。

三、解決中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理問題的對策

如何解決中小企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理中存在的問題是中小企業(yè)管理的核心問題。其中,企業(yè)資金控制的主要內(nèi)容是“開源節(jié)流”,一方面要依靠業(yè)務(wù)發(fā)展“廣開財(cái)源”,另一方面要在滿足企業(yè)的發(fā)展需要的同時(shí)“節(jié)約支出”。

1.運(yùn)用先進(jìn)的管理模式,建立有效的內(nèi)部控制。初創(chuàng)企業(yè)管理模式應(yīng)該在保留家族制的基礎(chǔ)上,淡化和提高家族制,建立現(xiàn)代家族模式。一是引進(jìn)人才,在企業(yè)做大以后,通過引進(jìn)人才淡化家族管理。二是下放經(jīng)營權(quán)。董事長和總經(jīng)理由家族成員擔(dān)任,但下面所有干部可以用引進(jìn)的人才。這樣,既提高經(jīng)營效率,又降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),要針對企業(yè)財(cái)務(wù)人員職能不分、內(nèi)部控制失效的現(xiàn)狀,建立完善的內(nèi)部控制制度,構(gòu)建有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,按照不相容職務(wù)相分離和授權(quán)控制的原則設(shè)置企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),配置財(cái)務(wù)人員,建章立制,明確職責(zé),做到內(nèi)部控制制度涵蓋到企業(yè)經(jīng)營工作的各個(gè)環(huán)節(jié),并對企業(yè)內(nèi)部涉及財(cái)務(wù)工作的任何人均有約束力,從而使財(cái)務(wù)管理工作有章可依,杜絕“家族化”管理形成的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。董事會也應(yīng)建立必要的內(nèi)部稽核制度,保證內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施,做到有章必依。

2.拓展融資渠道,降低籌資成本。資金是企業(yè)的血脈,是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的首要推動(dòng)力。因此,要從根本上保證創(chuàng)業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,必須拓寬融資渠道。除了由企業(yè)所有者增加投資、以企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行抵押貸款、爭取新的股權(quán)性投資者、應(yīng)收賬款融資、融資租賃、動(dòng)產(chǎn)抵押等融通資金等融資方式外,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)應(yīng)該積極開拓新的融資方式。一是天使投資。天使投資是權(quán)益資本投資的一種形式,指具有一定凈財(cái)富的有錢人,對具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ某鮿?chuàng)企業(yè)進(jìn)行早期的直接投資,屬于一種自發(fā)而又分散的民間投資方式,同時(shí)也是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的投資。在我國,個(gè)人儲蓄余額超過8萬億元,有余錢進(jìn)行投資的富人不少,有很多潛在的天使投資者。只要充分利用這些潛在的天使投資,初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展初期的資金瓶頸問題,就可望得到緩解。二是孵化器融資。孵化器融資就是孵化器公司對新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行資金投入,提供的服務(wù)包括從資金的支持,硬件、軟件的各項(xiàng)服務(wù),到企業(yè)最終成功地從孵化器“畢業(yè)”。從20個(gè)世紀(jì)50年代末開始,就有人借用“孵化器”的概念生動(dòng)形象地描述這種系統(tǒng)——一個(gè)用于扶持小型、初創(chuàng)、具有高科技的高成長性特點(diǎn)企業(yè)的綜合系統(tǒng)。換句話說,借助這個(gè)系統(tǒng)可以使新企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)初期的各種風(fēng)險(xiǎn)與困難,實(shí)現(xiàn)與其他對手的有力競爭,使新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗率降到最低程度。當(dāng)然,正確計(jì)算和合理降低資本成本是制定融資決策的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要尋求一個(gè)較低的綜合資金成本的融資組合。

3.充分運(yùn)用經(jīng)營杠桿,減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人通常會遇到這樣的問題:需要多少資金投入,以及形成多大的產(chǎn)量和銷量,才可以使企業(yè)盈利。解決這個(gè)問題的過程,就是企業(yè)管理者怎樣確定企業(yè)杠桿支點(diǎn)的決策過程,支點(diǎn)確定的越好,杠桿效益就越大。而經(jīng)營杠桿就是指企業(yè)對經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的支點(diǎn)(即固定成本)的利用程度。

(1)在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期,企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)在一定范圍內(nèi)盡量降低對固定成本的投入,把經(jīng)營的盈虧平衡點(diǎn)降到預(yù)期的銷售量之下。比如,某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品,有兩個(gè)決策方案可供選擇:采用先進(jìn)生產(chǎn)線的設(shè)備投入為10000元,原材料投入為5元/件;采用一般生產(chǎn)線的設(shè)備投入為6000元,原材料投入為6元/件,產(chǎn)品售價(jià)為10元。那么我們來計(jì)算一下兩種方案的盈虧平衡點(diǎn):采用先進(jìn)生產(chǎn)線盈虧平衡點(diǎn):10000/(10-5)=2000(件);采用一般生產(chǎn)線盈虧平衡點(diǎn):6000/(10-6)=1500(件)。

根據(jù)兩方案的盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算結(jié)果可見,采用先進(jìn)生產(chǎn)線方案需要出售2000件產(chǎn)品后開始盈利,而采用一般生產(chǎn)線方案的銷售量僅需大于1500件就可獲利。

從兩者的盈虧圖我們也可以看出,采用一般生產(chǎn)線方案的固定成本低,經(jīng)營杠桿小,盈虧平衡點(diǎn)也低。此時(shí),即使銷售量比預(yù)期有所下降,企業(yè)的息稅前利潤仍有可能大于零。實(shí)際經(jīng)營中,中小企業(yè)在經(jīng)營的初期銷售量不會太大。如果采用高固定成本、低變動(dòng)成本的模式,初創(chuàng)企業(yè)需要利用更多銷售量的貢獻(xiàn)毛益去彌補(bǔ)已投入的固定成本產(chǎn)生利潤,所以很可能由于達(dá)不到盈虧平衡點(diǎn)而使經(jīng)營陷入困境。雖然高固定成本、低變動(dòng)成本的模式在企業(yè)達(dá)到平衡點(diǎn)之后,每單位產(chǎn)品帶來的邊際收益更高,但許多企業(yè)往往撐不到這一刻,就因缺乏資金而倒閉。

(2)初創(chuàng)企業(yè)通過降低固定資產(chǎn)在總資本中的比重,增加銷售規(guī)模,可以使經(jīng)營杠桿系數(shù)下降,減少風(fēng)險(xiǎn)。反映經(jīng)營杠桿大小的指標(biāo)是經(jīng)營杠桿系數(shù)。仍用上例的資料,我們計(jì)算一下采用一般生產(chǎn)線方案銷售量分別在4000、5000的經(jīng)營杠桿系數(shù):

5000×(10-6)/[5000×(10-6)-10000]=2

4000×(10-6)/[4000×(10-6)-10000]=2.67

可見,在固定成本不變條件下,銷售額越大,經(jīng)營杠桿系數(shù)越小,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就越小。

4.實(shí)施預(yù)算制度,做好營運(yùn)資金控管?！盃I運(yùn)資金”顧名思義,就是公司營運(yùn)所需的資金。假如一個(gè)企業(yè)一天的平均營業(yè)額是100萬元,資金積壓期間是60天,那么該企業(yè)就該準(zhǔn)備6000萬元用于營運(yùn),即營運(yùn)資金的占用量是6000萬元。營運(yùn)資金一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)中,所以他會創(chuàng)造利潤,而且其運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快,所創(chuàng)造的利潤就越大。如果投入后的營運(yùn)資金不能收回,那么企業(yè)資金周轉(zhuǎn)將出現(xiàn)危機(jī)。了解營運(yùn)資金之使用有無浪費(fèi)或是否高效率的最佳方法就是實(shí)施預(yù)算制度。預(yù)算制度最終的目的是要對我們經(jīng)過斟酌提出的數(shù)字進(jìn)行管控、反省與調(diào)整。亦唯有通過持續(xù)不斷地管控與修正,追查誤差原因并進(jìn)行調(diào)整,才能將真正達(dá)到營運(yùn)資金管控的績效?！?/p>

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責(zé)任編輯 張榮輝