我國跨國公司人才開發(fā)對策研究

王小艷

提要在我國參與世界經(jīng)濟全球化的進程中，我國企業(yè)正廣泛的融入世界經(jīng)濟之中，涌現(xiàn)出了大批中國的跨國經(jīng)營企業(yè)，一場跨國公司的人才爭奪戰(zhàn)正在展開。我們必須因勢利導，在理論和實踐的發(fā)展中不懈地探索我國跨國公司人才開發(fā)的經(jīng)驗，增強我國跨國公司的國際競爭力。本文從我國跨國公司人才開發(fā)面臨的問題出發(fā)，提出跨國公司人才開發(fā)的基本思路。

關鍵詞：跨國經(jīng)營；人才開發(fā)；競爭力

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

經(jīng)濟全球化進程已經(jīng)將中國市場納入到全球市場之中，中國企業(yè)在國際競爭環(huán)境下將被實力強勁的跨國公司所擠壓，特別是在中國加入WTO以后，這種擠壓已成為一種實實在在的威脅。因此，提升中國企業(yè)自身的國際競爭力，培育出眾多的“世界級”中國企業(yè)是非常必要的。然而，知識經(jīng)濟時代卻給跨國公司的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的資源幾乎不能使跨國公司獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。許多學者認為，企業(yè)的人力資源才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的潛在的核心資源。因此，中國企業(yè)要在跨國經(jīng)營中獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須重視人才的開發(fā)。

一、我國跨國公司人才開發(fā)中的主要問題

(一)對優(yōu)秀人才的吸引力度不夠，人才流失現(xiàn)象嚴重。世界著名的大型跨國公司大舉進軍中國，中國的許多企業(yè)也紛紛加快了跨國經(jīng)營的步伐，一場中外跨國公司爭奪國內(nèi)優(yōu)秀人才的沖擊與挑戰(zhàn)正在展開。摩托羅拉、通用、奔馳等近百家國際知名企業(yè)都在清華、北大等著名高校不惜重金宣傳公司形象，吸引了大量頂尖的優(yōu)秀學生選擇這樣一流的公司。同時，這些跨國公司都建有靈活的文化環(huán)境，不僅給員工提供現(xiàn)有工作領域的培訓，還強調(diào)未來的工作需求，為員工未來提升做準備。中國許多跨國公司由于激勵機制不靈活、薪酬偏低、不公平的競爭環(huán)境等使許多優(yōu)秀人才感到前途渺茫，發(fā)展空間狹窄，最后都紛紛“跳槽”到外資企業(yè)，這給我們的跨國公司造成了重大的損失。

(二)國際化人才開發(fā)滯后，儲備不足。伴隨著外資企業(yè)侵入，我國跨國公司花大量人力、物力、財力培養(yǎng)出的優(yōu)秀人才被他們的各種優(yōu)厚條件所吸引，導致我國跨國公司的后備人才大量流失。同時，我國跨國公司用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，其人才開發(fā)往往是以引進為主，忽視了對現(xiàn)有人才的進一步開發(fā)。更有甚者，由于擔心外企“挖墻腳”，而不愿意投資在人才的培養(yǎng)上，使得我國跨國公司人才儲備嚴重不足。

(三)國際化人才知識結(jié)構不盡合理。在競爭日益激烈的國際市場上經(jīng)營，對人才的知識結(jié)構要求相對復雜。不僅要有較高的業(yè)務水平和外語水平，還要精通熟悉當?shù)氐慕?jīng)濟、文化和法律環(huán)境，具有高度的競爭意識和獨立開拓市場的能力。目前，我國跨國公司經(jīng)營人才的綜合素質(zhì)偏低，懂英語的不懂專業(yè)，懂專業(yè)的又不熟悉國外的政治經(jīng)濟文化環(huán)境，既熟悉國外經(jīng)濟、文化、法律環(huán)境，英語水平又高，又懂得核心技術的技術創(chuàng)新人才和善于開拓市場的職業(yè)經(jīng)理人嚴重缺乏。

二、我國跨國公司人才開發(fā)思路

(一)促進跨文化的理解。文化的差異性可以導致不同國家商業(yè)習俗、經(jīng)營行為與管理方式的差異性。由于不同國家的員工處在不同的國家文化中，他們在文化上的差異導致跨國公司內(nèi)部形成多元化的文化價值觀，這就增加了跨國公司人才開發(fā)的難度。努力培養(yǎng)對他國文化特征的理性和感性分析能力，并盡可能的尊重當?shù)氐奈幕瘍r值觀。同時，還要在跨文化經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)營造一種有利于協(xié)調(diào)不同文化的條件和氛圍。許多跨國公司的成功經(jīng)驗表明，在企業(yè)內(nèi)形成一個基于跨文化理解的統(tǒng)一的價值觀體系，并在此條件下形成高效率的，有凝聚力的領導集體和企業(yè)核心技能，決定著該企業(yè)的興衰成敗。因此，要真正實現(xiàn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的目標，必須構建較為完善并不斷創(chuàng)新的企業(yè)理念體系。我國多數(shù)跨國公司在企業(yè)理念體系的構建上主要強調(diào)目標、宗旨、信念、價值準則等“軟”因素，較少涉及工作評價標準、操作要求標準、組織構建原則等這些與企業(yè)實際運作直接相關的“硬”因素。像美國通用電氣公司的包括“通用電氣價值觀”，全球化、服務和六個西格瑪質(zhì)量標準等三大增長措施，對領導人要求的4E品質(zhì)：Energy(充沛的精力)、Energizer(激發(fā)別人的能力)、Edge(敢于提出強硬要求)、Execute(執(zhí)行的能力)，對管理的三手段：T(技術)、P(政治)、C(文化)等獨特理念體系，這些經(jīng)驗都是值得我們學習和借鑒的。

(二)加大國際化人才投資力度。國際化人員的培訓和儲備是一項非?；A的工作。然而，在這方面，絕大多數(shù)中國企業(yè)做得還不夠。尤其是國際化人才儲備基數(shù)不夠大，這將限制企業(yè)國際化人才選拔培養(yǎng)的規(guī)模。而國外企業(yè)在這幾方面的發(fā)展比我國早得多，培養(yǎng)了大量的國際化人才，與之相比，我們的競爭優(yōu)勢差了很多，加大國際化人才投資力度對我國跨國公司的成功發(fā)展至關重要。第一，在國內(nèi)或海外廣泛建立自己的培訓基地，聘請海外經(jīng)驗豐富的經(jīng)理和高層經(jīng)理對公司人才進行分層分級培訓，使其人才的培訓和開發(fā)具有系統(tǒng)性和計劃性。第二，要給予優(yōu)秀員工更多出國鍛煉的機會。對于我國跨國公司在海外吸收的優(yōu)秀員工，可以直接派往中國總部進行工作學習，讓他們真正接觸并吸收中國文化的精髓，從而對企業(yè)文化更加認同。或者將工作業(yè)績突出的當?shù)貑T工派往國際著名的跨國公司進行短期考察或?qū)W習，在那里他們會了解、學習到業(yè)界頂尖的技術和獨具特色的管理理念，而且有更多機會建立起廣泛的人際關系網(wǎng)絡，有了這些國際化的經(jīng)歷之后，他們會具備更強的持續(xù)發(fā)展動力，也將成為中國跨國公司在海外的生力軍。

(三)完備國際化人才的知識結(jié)構。公司要真正實現(xiàn)國際化，首先必須將人才國際化。日本高千穗大學梶原豐教授認為，國際化人才培養(yǎng)的目標，就是要培養(yǎng)和確保能在多元文化社會中順利從事商務活動的人才，培養(yǎng)在多元文化社會中不引起摩擦和麻煩的人才。因此，要培養(yǎng)國際化人才，僅僅提高外語能力是不夠的，關鍵在于提高業(yè)務推動能力和對多元文化社會的適應能力，使國際化人才的知識結(jié)構更加合理。第一，加強對所有員工的英語教育，因為英語對于全球營銷、相對科技信息的獲得與利用、派出的員工跨文化管理的水平都是必不可少的工具，對于企業(yè)實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略也是至關重要的。第二，在公司范圍內(nèi)進行全面的跨國教育，包括對不同國家文化環(huán)境的理解及在不同國家對當?shù)匚幕倪m應能力，對當?shù)氐恼?、?jīng)濟、法律等知識進行系統(tǒng)的學習，對國際慣例、規(guī)則等也要全面系統(tǒng)地掌握。第三，對派出經(jīng)理提供一系列完善的管理培訓，幫助他們積累并有效地利用國際管理知識。培養(yǎng)出更多“英語+專業(yè)+技能+國際適應能力”的綜合性人才。

(四)員工認同的績效考核。有效的績效評

價可以幫助一個企業(yè)正確地做出用人決策，但績效評估又是企業(yè)最敏感的部分，因為它直接關系到員工的升遷和薪金。如果績效評估不恰當，會影響到員工的情緒，影響到部門的工作。因為評估的主觀性很強，尺度把握的不好就容易影響員工的心理和行為。

跨國公司的績效考評必須面對東道國特殊的文化、政治、經(jīng)濟等特有環(huán)境，因此對員工的績效考評設計需要考慮到基于東道國文化背景下不同員工的各種行為特征，在確定考評指標時應該增強民主性，讓不同文化背景下的員工都有代表參與考評指標的選擇和確定，以增加他們的認同感，在進行實際評估時要加強評估的客觀性，這就要求考評指標要多設置客觀性的指標，同時還要遵循公平、公正、公開的原則，讓績效考評的結(jié)果真正準確地反映員工的工作成績，也幫助企業(yè)準確地做出用人決策。

(五)合理的薪酬計劃

1、有競爭力的薪酬水平。在對人才的吸引上，薪酬水平的高低雖然不是全部的決定因素，但也是相當重要的因素，特別是對于剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學生來說。在自身的企業(yè)文化不具明顯優(yōu)勢的情況下，薪酬的高低也將成為廣大優(yōu)秀人才的選擇標準。我國大多數(shù)跨國公司因為不具明顯的企業(yè)文化優(yōu)勢，較高的薪酬水平仍將是重要的激勵因素。當然，我國跨國公司在確定薪酬水平時，也不能一味地強調(diào)高，這樣會使得公司的人力成本過高。應該對當?shù)氐钠骄匠晁阶龀浞值恼{(diào)查，保證自己的薪酬水平相對于當?shù)仄髽I(yè)具有一定的競爭力，而又要是自己能夠承受的水平。

2、完善的薪酬結(jié)構。目前，大多中國跨國公司的薪酬結(jié)構不夠合理，主要是基本薪酬所占比例偏大，而浮動薪酬、尤其是股權激勵部分所占比例偏低。據(jù)資料顯示，中國跨國公司中，高層管理人員大部分未持有公司股份，這說明中國跨國公司高層管理人員的薪酬結(jié)構還主要集中在短期薪酬。而美國跨國公司高級管理人員薪酬結(jié)構中的長期報酬達到了65％的比重，其激勵性體現(xiàn)得很明顯。因此，中國的跨國公司要想吸引更多的優(yōu)秀高層管理人員，就必須盡可能地增加長期報酬的比重。而對于普通員工，中國跨國公司的薪酬結(jié)構同樣存在不合理的狀況，主要體現(xiàn)在員工的浮動收入占總薪酬的比例過低。有資料顯示，中國跨國公司的員工浮動收入只占總薪酬的4％左右，而外資企業(yè)該數(shù)據(jù)為10％以上。所以，增加員工浮動收入的比例，加強對職工的激勵，也是中國跨國公司在設計合理的薪酬結(jié)構時要考慮的問題。

3、確定適當?shù)募有揭蛩?。復旦大學王堅等曾于2004年采用LIKERT量表法考察了美、日在華跨國公司的加薪因素。通過分析他們發(fā)現(xiàn)美國跨國公司大多數(shù)都非常重視員工對企業(yè)所做的貢獻，通常以員工的工作績效來決定其工資水平，而日本跨國公司由于受其文化傳統(tǒng)上的年功序列制的影響，則更加重視員工的基本素質(zhì)和資歷。對于我國的跨國經(jīng)營企業(yè)而言，如何讓這三大類加薪因素最大限度地起到激勵員工的作用，我們有必要綜合美國和日本在華跨國公司的做法，既要學習日本跨國公司注重員工的個人基本素質(zhì)和資歷，吸引人才長期為公司服務，也要借鑒美國跨國公司的強調(diào)個人工作業(yè)績，以激勵員工為公司更加努力并高效地完成工作任務。

(六)注重員工職業(yè)生涯設計。目前，世界上著名的跨國公司都有完善的PPDF(Personal Performance Development File，個人發(fā)展前景檔案)。據(jù)資料顯示，當前人們越來越注重所在行業(yè)的發(fā)展前景，已經(jīng)從單純重視選擇公司和行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇適合自身條件并具有發(fā)展?jié)摿Φ穆殬I(yè)。我國跨國公司的各級管理者必須承擔起輔導下屬職業(yè)生涯設計的職責，深入了解當?shù)貑T工對個人發(fā)展目標的需求，充分發(fā)揮組織的資源優(yōu)勢，幫助他們在謀求職業(yè)成功的同時實現(xiàn)個性發(fā)展。

為了在全球市場上成功地競爭，越來越多的跨國公司已經(jīng)將人力資源作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。人才的發(fā)掘和利用成為企業(yè)成功實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、開展跨國經(jīng)營活動的根本保證?？鐕舅鶕碛械南冗M技術、銷售渠道以及良好的客戶資源等，只有通過人力資源的有效發(fā)揮，才能真正提升價值。我國企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于起步階段，我們應該更加充分地認識到人才開發(fā)在其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢上的重要作用，充分利用人才資源，使跨國公司在日益激烈的國際競爭環(huán)境中獲得發(fā)展機會。