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    校長的學校文化培育力解析

    2009-08-12 04:58:42郭繼東
    中小學校長 2009年6期
    關(guān)鍵詞:學校文化執(zhí)行力

    朱 楓 郭繼東

    [摘要]學校文化建設(shè)是一個循序漸進的過程,需要校長能夠把握現(xiàn)有文化的特征,梳理優(yōu)良的文化傳統(tǒng),發(fā)現(xiàn)有待改進之處,構(gòu)思未來的文化藍圖,并且有效地加以落實。文化的培育需要校長具備多方面的能力,其中最主要的是現(xiàn)有文化的觀察力、理想文化的構(gòu)想力和文化建設(shè)的執(zhí)行力。

    [關(guān)鍵詞]學校文化;觀察力;構(gòu)想力;執(zhí)行力

    學校文化建設(shè)是一個循序漸進的過程,需要校長能夠把握住現(xiàn)有文化的特征,梳理優(yōu)良的文化傳統(tǒng),發(fā)現(xiàn)有待改進之處,構(gòu)思未來的文化藍圖,并且有效地加以落實??梢?,文化的培育需要校長具備多方面的能力,最主要的是現(xiàn)有文化的觀察力、理想文化的構(gòu)想力和文化建設(shè)的執(zhí)行力。

    一、現(xiàn)有文化的觀察力

    1、現(xiàn)有文化的觀察維度

    培育學校文化要從感知現(xiàn)有文化開始,跳開這一環(huán)節(jié),學校文化建設(shè)必然缺乏針對性。如何感知學?,F(xiàn)有的文化,迪爾(T.Deal)和彼得森(K.Peterson)的建議是校長要充當歷史學家和人類學家。這就是說,他們希望校長不局限于眼前,通過歷史線索的梳理來更好地看清現(xiàn)有文化的本質(zhì)特征;他們希望校長不要淺嘗輒止,要在深入的觀察與交流中發(fā)掘現(xiàn)有文化的關(guān)鍵內(nèi)核。為此,他們提出了一些問題供校長在感知文化時采用:

    ·學校已經(jīng)存在多久了?

    ·為什么建立這所學校?第一批人是誰?

    ·誰主要影響學校的發(fā)展方向?

    ·過去發(fā)生過哪些重要的事情?它們是如何得到解決的?解決的是否徹底?

    ·先前的老師、學生、校長是些什么人?

    ·學校的建筑風格表達什么含義?空間是如何排列和使用的,

    ·學校內(nèi)外存在哪些亞文化?

    ·誰是學校認可(和不認可)的英雄和壞人?

    ·當被問及學校象征著什么的時候,人們是如何回答的(如何想的)?如果他們離開了學校會失去學校的這種理念嗎?

    ·什么事件具有特別重要的意義?

    ·如何確定典型沖突?典型沖突又是如何處理的?

    ·什么是學校重要的儀式和紀事?

    ·人們希望得到什么?有沒有符合個人夢想的方式?

    2、現(xiàn)有文化的觀察原則

    (1)全面感知的原則。學校的現(xiàn)有文化是一個由諸多內(nèi)容要素組成的系統(tǒng)。在認知和解讀學?,F(xiàn)有文化時,必須全方位、系統(tǒng)化、綜合性地了解學校文化的各個要素,運用整體觀的思考方法進行全面地分析。否則,只能看到學校文化的某個側(cè)面,無法總攬其全貌。

    為此,校長應該走遍學校的每一個角落,觀察校容校貌的情況,校長要進入課堂,感受師生互動的狀況:校長要與各方面不同的人員接觸交流,把握學校各條塊工作的進展;校長要走進教師的辦公室,在交談中考察教師的精神狀態(tài);校長要到學生中間去,傾聽他們對于學校工作的意見……校長要將從各方面收集而來的信息加工整理,從而形成總體性的印象。

    (2)客觀真實的原則。作為學校的管理者,校長在考察自己學校的文化時難免會有敝帚自珍的心態(tài),這是必須加以克服的。如果抱持著這樣的心態(tài),往往會對取得的成績夸大其詞、自我陶醉,而對存在的問題視而不見、充耳不聞。因此,秉持客觀的態(tài)度十分重要。

    必須注意的是,學校文化存在著兩個不等式:①學校管理者公開宣揚的文化≠真正推行的文化;②學校管理者真正推行的文化≠實際運行著的文化。比如,許多學校都宣稱“一切為了學生,為了一切學生,為了學生的一切”,但一些校長只是把它當作掛在嘴邊的口號,他們真正關(guān)心的仍然是升學率,通過擠占非高考科目的課時、將升學率與教師的待遇掛鉤等辦法推進應試文化,由此產(chǎn)生了“素質(zhì)教育轟轟烈烈,應試教育扎扎實實”的怪象。

    由此可見,要把握學?,F(xiàn)有文化的真實情況并非易事。校長必須深入一線,了解最基層的情況:他必須扎根下來,用比較長的時間來進行感受:必須留心師生員工言行舉止的細節(jié),從中解讀出背后的文化意蘊:他必須廣泛接觸,將不同來源的信息相互驗證。唯有這樣,才能獲取學?,F(xiàn)有文化的真相與本質(zhì)。

    (3)動態(tài)發(fā)展的原則。任何一種文化都不會是無根的,都有其來龍去脈。學?,F(xiàn)有文化亦不例外,它是以往文化積淀的結(jié)果,是傳統(tǒng)文化發(fā)展的產(chǎn)物。因此,在感知現(xiàn)有文化時,要以動態(tài)發(fā)展的眼光來審視。這樣,能夠更深刻地理解現(xiàn)有文化的形成原由,預見其可能的走向。

    比如,浙江省新昌中學創(chuàng)造發(fā)明成風的學校文化不是憑空產(chǎn)生的,早在創(chuàng)辦之初,首任校長陳宗器十分重視理科的實驗教學,強調(diào)培養(yǎng)學生的動手能力,曾自己花錢購置儀器供學生使用。繼任校長張夢旦繼承了這一優(yōu)良傳統(tǒng),1930年在紀念比利時獨立百年博覽會上,新昌中學學生的勞作工藝品曾榮獲金牌獎。了解這一段歷史有助于更好地看清新昌中學在人才培養(yǎng)方面一脈相傳的傳統(tǒng),也能夠發(fā)現(xiàn)“從關(guān)注實驗教學到強調(diào)動手技能,再從注重手腦并用到開展創(chuàng)造教育”的發(fā)展線索。

    (4)目標聚焦的原則。感知學校文化應當全面,但全面不等于沒有重點。試圖一次性觀察完成學校文化的所有方面,其結(jié)果只能是看似面面俱到、十分完整,實際是蜻蜓點水、流于表面。因此,在每一次有意識的觀察活動時,都應確定范圍、明確主題,以便深入了解相關(guān)情況。在完成一個專題之后,再進入下一專題。

    比如,在考察學校的課程文化時,可以通過查看課程表來核對學校是否按照規(guī)定開足開齊各門課程:可以進入課堂隨機聽課,了解課程表的實際執(zhí)行狀況:可以進行學生的問卷調(diào)查,獲取課程滿意度的信息:可以召開教師座談會,就重要問題進行深度訪談。

    二、理想文化的構(gòu)想力

    1、理想文化是現(xiàn)有文化的升華

    理想文化在現(xiàn)有文化中得到提煉。在學校文化建設(shè)過程中,校長不能推翻現(xiàn)有的學校文化,而是要善于在學校現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上,根據(jù)時代的要求,整合、診斷、改造文化,把學校現(xiàn)有的辦學經(jīng)驗和學校新的辦學目標結(jié)合起來,構(gòu)想理想文化,為師生員工描繪學校的發(fā)展藍圖,用新的發(fā)展目標鼓舞全體師生,以此凝聚人心,使學校文化在學校生根,使教育的理想在學校中變成現(xiàn)實。

    理想文化高于現(xiàn)有文化。雖然理想文化是從現(xiàn)有文化中提煉出來的,但是它將高于現(xiàn)有文化。校長要吸取現(xiàn)有文化中的優(yōu)秀元素并且將其不斷升華,同時也要善于承認現(xiàn)有文化中的不足之處,不再讓錯誤重蹈覆轍,改正其不足,使其轉(zhuǎn)化為積極的元素。兩種力量最終匯集到一起,形成理想文化。

    2、構(gòu)想理想文化的策略

    (1)優(yōu)勢升級策略。對于發(fā)展水平相對較高、文化底蘊相對豐厚的學校,在構(gòu)想理想文化時,不妨采用優(yōu)勢升級的策略,即尋找到學校的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域,將它進一步強化與優(yōu)化,使學校文化在原有基礎(chǔ)上更上一層樓,讓

    歷史名校煥發(fā)新的生機與活力。

    上海市明強小學是一所有著悠久歷史的老校。1996年,學校提出了“明禮儀,明責任,進取心強,耐挫力強”的校訓。經(jīng)過不斷學習討論,學校于2002年10月正式提出新的“兩明兩強”。這一核心文化精神的升級,成為明強小學在新時代繼續(xù)發(fā)展、并不斷煥發(fā)百年老校的當代生命力的重要保障,成為學校改革與發(fā)展中重要的文化力量。學校開展的豐富的、高品位的學生文化生活和教師文化生活中,滲透著新“明強”的氣息:學校的教師隊伍建設(shè)中,學校的制度變革與日常生活改造中,也都圍繞著新“明強”精神而展開。2005年底,是明強建校100周年,學校充分利用百年校慶的機遇,挖掘?qū)W校文化、宣傳學校文化、創(chuàng)新學校文化。學校要求管理者、教師、學生不僅要讀懂校訓,而且要實踐校訓,讓明強文化深入人心,化為行動。

    (2)特色擴散策略。對于辦學已經(jīng)取得了一定突破,初步形成自身辦學特色的學校,在設(shè)計未來的文化建設(shè)方向時,可以選擇特色擴散策略。即以現(xiàn)有的特色為核心,促使其向其他領(lǐng)域拓展,最終實現(xiàn)項目特色向?qū)W校特色的轉(zhuǎn)變。

    廣州市109中學原本是一所薄弱學校,生源素質(zhì)低下,教師隊伍動蕩,辦學條件簡陋,曾在惡性循環(huán)中不能自拔。1990年起,109中學選擇其他學校不太重視的藝術(shù)教育為突破口,著手構(gòu)建“藝術(shù)教育特色”的辦學模式,試圖通過創(chuàng)建特色來振興學校。經(jīng)過藝術(shù)教師的努力,這一目標在較短的時間內(nèi)達成了。在構(gòu)思學校的下一步發(fā)展計劃時,學校的思考與措施暗合了特色擴散策略的思路。

    (3)缺陷彌補策略。前兩種策略是以學校文化中的強項為基礎(chǔ)的,而缺陷彌補策略卻是針對學校現(xiàn)有文化中的不足而實施的。毫無疑問,這一策略的實行有較大的難度,它要求辦學主體具有砥柱中流的膽識和勇氣,具備獨立思考的品質(zhì),擁有堅忍不拔的意志。

    馮恩洪當年在上海市建平中學所進行的改革,就是基于缺陷彌補策略的。作為一所重點中學,建平的升學率是有保證的,但是,馮校長沒有忽視成績背后的問題。他始終在思考:為什么現(xiàn)在那么多的學生學習積極性不高,因為我們現(xiàn)在的教育是“補短教育”,是沒有學生選擇余地的教育,而沒有選擇余地就無法開掘人的潛在能量。在看清了學校的缺陷后,他決心反其道而行之,把學生當作社會的人來考察研究,把教育的基礎(chǔ)奠定在每一個學生不同的發(fā)展需求之上,注重學生個性、特長的發(fā)展。這是馮恩洪對學校文化弊端反思的過程,是從現(xiàn)實弊端出發(fā)進行逆向思維的過程,是他針鋒相對地確定嶄新的教育目標的過程,也是建平中學文化提升、特色形成的過程。

    三、文化建設(shè)的執(zhí)行力

    1、校長執(zhí)行力

    校長執(zhí)行力是校長執(zhí)行計劃、完成任務的力度與能力,是對學校各種資源進行有效整合而形成的成功實現(xiàn)學校戰(zhàn)略、充分體現(xiàn)學校組織程度與社會效益的綜合能力。它的組成要素可包括:行政機構(gòu)建設(shè)、品牌策略、人力資源開發(fā)策略、公共關(guān)系策略等等。校長執(zhí)行力可以通過觀察校長們做事的方式和成效來判斷,是校長取得職業(yè)成功的關(guān)鍵要素。

    學校文化建設(shè)執(zhí)行力的關(guān)鍵,是解決學校文化“做什么”和“怎么做”的問題。它直接踐行和展示學校的精神理念,也是社會公眾認識學校、評價學校的主要對象,因而校長較強的執(zhí)行能力對學校文化整體建設(shè)具有至關(guān)重要的作用。

    2、文化建設(shè)執(zhí)行的關(guān)鍵

    (1)文化是實現(xiàn)執(zhí)行的平臺。沒有文化,就沒有執(zhí)行;有什么樣的文化,就有什么樣的執(zhí)行力。學校文化建設(shè)的關(guān)鍵就在于執(zhí)行,而執(zhí)行的關(guān)鍵在于透過學校文化影響教職工的行為,并使其形成自覺的行為習慣和行為認同。可見,文化是實現(xiàn)執(zhí)行的平臺。

    校長對學校文化建設(shè)的執(zhí)行,就是將來自于管理實踐中的深層思考,包括學?;緝r值觀、基本理念和行為準則,通過一定的方式予以傳達,并為所有師生員工所接受,體現(xiàn)于學校的整個管理制度和管理過程中。不難發(fā)現(xiàn),其中學校文化是基礎(chǔ),沒有了文化,也就無所謂文化建設(shè)的執(zhí)行。

    (2)學校執(zhí)行力是校長執(zhí)行力的基礎(chǔ)。校長在進行文化建設(shè)的執(zhí)行過程中,經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這些問題:為什么設(shè)計良好的學校發(fā)展規(guī)劃不能如愿變成現(xiàn)實,甚至南轅北轍?為什么素質(zhì)教育、新課程改革、校本教研等好的理念及措施,在學校內(nèi)只能成為形式主義或者口頭之談?為什么自己的理念、策略、愿景一籮筐,卻無法落實到具體的目標計劃上,無法轉(zhuǎn)化為師生的行為?其問題的關(guān)鍵就在于學校的執(zhí)行力。校長在制定一項發(fā)展戰(zhàn)略時,必須充分考慮學校的執(zhí)行能力,比如該項任務是否有足夠合格的人來執(zhí)行,如果沒有,必須采取哪些措施來培訓;是否有一個最優(yōu)的操作流程和組織流程保障該任務的實施等等。

    (3)激勵機制是文化建設(shè)執(zhí)行力的核心要素。沒有激勵的學校就沒有發(fā)展前景,這里的激勵包括正激勵,而負激勵都同樣不可缺少。所以,建立一種積極向上的學校激勵機制極為重要,也是校長實現(xiàn)執(zhí)行力的首要考慮因素,同樣也是將執(zhí)行貫徹到底的重要工具和手段。

    學校建立激勵機制的根本目的,是正確地誘發(fā)教職工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標的同時,實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得以保持和發(fā)揚。只有在此基礎(chǔ)上,校長的執(zhí)行才會得到響應,并得到師生員工的配合。

    責任編輯:樊平軍

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