鐵路物流業(yè)內(nèi)部控制管理的重點與對策

陳喜保

[摘要] 結合日常工作實際及當前鐵路物流業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對鐵路物流業(yè)當前內(nèi)部控制管理中較為突出、較難解決的收入及資金內(nèi)控管理問題進行分析，提出了強化收入及資金內(nèi)部控制管理的相關對策。

[關鍵詞] 鐵路物流 內(nèi)部控制 問題

伴隨著物流業(yè)的快速發(fā)展，鐵路物流業(yè)已成為支撐鐵路多經(jīng)發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)，探索并如何加強鐵路物流業(yè)內(nèi)部控制管理、提升管理效益及水平已成為企業(yè)財務管理的一項重要課題。

1 鐵路物流業(yè)內(nèi)部控制的重點

鐵路物流業(yè)受自身體制的制約，以及信息化及管理水平低、人才缺乏、服務缺陷、起步較晚等因素的影響，目前仍處在物流業(yè)發(fā)展的起步階段，大部分物流企業(yè)仍然依靠傳統(tǒng)的延伸服務和貨運代理服務作為業(yè)務支撐，尚未完全向一體化、現(xiàn)代化、專業(yè)化的現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)粗放式的財務管理已不適應現(xiàn)代物流管理的需要，面臨較大財務風險。物流業(yè)轉(zhuǎn)型階段企業(yè)內(nèi)部控制管理的重點，筆者認為主要有以下兩個方面：

1.1 收入管理方面

不管是以貨運代理為主要業(yè)務的傳統(tǒng)物流，還是以聯(lián)運、倉儲、裝卸、配送為一體的現(xiàn)代物流，都存在客戶多、網(wǎng)點多、涉及面廣、業(yè)務量大等特點；盡管部分收費標準路局有明確，但大部分業(yè)務的收費標準仍然是由企業(yè)視市場情況而定，加上受運費下浮政策、季節(jié)、氣候、客戶不同情況因素影響，收費標準有時會有階段性、區(qū)域性調(diào)整，這都給收入的管理帶來一定的難度，每一車、每一噸的統(tǒng)計差異累積起來，影響收入的數(shù)目都很大。無序調(diào)價、亂收亂免、現(xiàn)金交易都會影響到收入的真實與完整，從這些行業(yè)特點來說，收入管理是當前轉(zhuǎn)型階段鐵路物流業(yè)財務內(nèi)部控制管理的核心。

1.2 資金管理方面

這幾年，隨著物流業(yè)服務手段的不斷創(chuàng)新，服務功能的不斷完善以及鐵路物流市場競爭的日益激烈，原先依靠鐵路自身優(yōu)勢收取代理費的服務模式已經(jīng)根本不適應物流市場發(fā)展的需要。鐵路貨代企業(yè)向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型后，物流行業(yè)點多、面廣、線長、代墊資金量大、結算周期長、業(yè)務連續(xù)性強、基礎設施投入大等行業(yè)特點使得鐵路物流企業(yè)日常營運資金流量狀況發(fā)生了很大的變化，物流企業(yè)預付帳款和應收賬款年年居高不下，高達數(shù)千萬，資金風險越來越突出，加強鐵路物流業(yè)資金風險的防范與控制已成為企業(yè)管理的一項重要課題。

2 鐵路物流業(yè)內(nèi)部控制的對策

2.1 收入管理對策

針對鐵路物流業(yè)業(yè)務特點，筆者認為收入內(nèi)部控制管理應從以下幾方面入手：

2.1.1推行收費標準公開、集中授權、逐級審批備案制度。為避免業(yè)務部門無序調(diào)價、亂收亂免，公司首先必須加強對收費標準的管理，可以對代理收費單價實行集中授權管理、逐級審批備案制度。在公司各項代理業(yè)務收費標準方面，路局有明確規(guī)定的必須按路局的規(guī)定標準執(zhí)行，路局未明確的必須由公司總經(jīng)理辦公會研究后決定，一經(jīng)決定，任何部門及個人都不得擅自調(diào)整；公司業(yè)務管理部門每年年初按照合同條款對所有業(yè)務的代理收費標準進行梳理匯總，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會通過后予以公布；對因業(yè)務部門經(jīng)營需要或其他政策性因素需要調(diào)整代理收費標準或核減計費重量和車數(shù)或變更費用結算對象的，須由業(yè)務部門提出變更申請報告，報告應具體明確說明理由、客戶對象、貨物品類名稱、運輸去向、調(diào)整的起止時間等，報告由分管領導簽署意見，報公司總經(jīng)理辦公會研究通過后，由公司總經(jīng)理簽署意見生效；變更費用結算對象，業(yè)務部須要求客戶出具授權書；另外公司還應明確規(guī)定：各項經(jīng)營業(yè)務收費標準及變更記錄由指定的業(yè)務管理部門負責，日常書面調(diào)價通知須報計劃財務部及辦公室備案，沒有調(diào)價通知的，計劃財務部在辦理結算時有權不予調(diào)整。只有通過以上措施，才能保證收費的公開、透明。

2.1.2收入不相容職務相互分離控制。業(yè)務部門對本部門所負責的業(yè)務，應在部門內(nèi)部合理分工，對每一項具體業(yè)務最少應安排二人以上進行負責，部門在對外簽訂代理合同時，最少應安排二人以上具體負責，部分關鍵合同的簽訂必須由財務人員共同參與，關鍵合同條款的變化必須通知并征求財務人員的意見。各單位不得由同一部門或個人辦理營業(yè)收入業(yè)務的全過程，各部門不得由一個人辦理營業(yè)收入業(yè)務的全過程。同時，提供與財務清算有關的工作量指標人員與工作量稽核人員的職務相分離；接受客戶定單與批準客戶付款方式人員的職務相分離；發(fā)票填制和發(fā)票復核人員的職務相分離；收款與發(fā)票填制人員職務相分離；單位及部門應當根據(jù)具體情況定期對辦理營業(yè)收入業(yè)務的人員進行崗位輪換。

2.1.3統(tǒng)一業(yè)務統(tǒng)計報表格式。為便于稽核、匯總，單位應根據(jù)業(yè)務開展和經(jīng)營管理實際，分業(yè)務類別設置統(tǒng)一的業(yè)務統(tǒng)計報表格式，各部門、分公司根據(jù)業(yè)務性質(zhì)分別填報相應報表，業(yè)務統(tǒng)計實行月、季、年報制度，采用統(tǒng)一格式，實行定期、定點、定時匯總上報。

2.1.4加強交叉稽核。大力推行由業(yè)務部門確認統(tǒng)計，業(yè)務管理部匯總稽核，計劃財務部復核結算三個環(huán)節(jié)組成的“三位一體”的收入稽核確認模式。即業(yè)務部門根據(jù)車站和客戶報送的實際裝車情況，按業(yè)務合同條款核算統(tǒng)計業(yè)務收入，負責本部門業(yè)務統(tǒng)計；業(yè)務管理部根據(jù)月計劃和“運貨5”及調(diào)度所收集的裝車情況，結合日常計劃兌現(xiàn)情況，以鐵路信息系統(tǒng)收索的貨票信息完成“精密”統(tǒng)計，負責各部門數(shù)據(jù)的集合匯總和數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理；計劃財務部根據(jù)合同進行最后審核確認。

2.1.5推行每月定期召開稽核例會的制度。為了真正把收入稽核制度落到實處，單位應該推行每月定期召開稽核例會的制度，相關部門聚在一起，以幻燈片形式聯(lián)合核對確認、發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不符，及時查找原因，及時補齊或備案。只有這樣，才能確保公司收入管理模式的真正實施。

2.2 資金管理對策

2.2.1健全和完善防范資金風險的規(guī)章制度。健全的規(guī)章制度是防范一切風險的基本保證，為加強資金的風險控制,公司應著手建立健全一系列關于資金管理的規(guī)章制度, 包括客戶信用等級評價制度、資金管理辦法、銀行應收票據(jù)管理辦法、公司大額資金聯(lián)簽管理辦法，資金績效考核管理辦法等，各制度對涉及到資金管理的各個環(huán)節(jié)包括事前監(jiān)督、事中監(jiān)控、事后考核都要明確規(guī)定，做到有章可控、有序操作。

2.2.2實行客戶信用等級評定及信用期、信用額度管理。客戶信用等級每半年度根據(jù)客戶上一半年度的經(jīng)營和財務狀況評定一次。信用評估指標可分為企業(yè)品質(zhì)特性評價、信用履約率評價、償債能力評價、經(jīng)營能力評價、盈利能力評價等大類，實行百分制，公司每年度由業(yè)務部、業(yè)務管理部、計劃財務部三部門聯(lián)合對所有客戶依照前半年度的代理業(yè)務實績及信用狀況進行綜合考評，對所有客戶進行資金回籠風險等級評定，按資金回籠風險的大小分為A、B、C三級，針對不同等級的客戶，核定后給予不同的、合理的信用額度與信用期，財務人員根據(jù)信用額度和信用期控制墊付款，對超過信用期限資金未回籠的客戶，立即停止匯款并逐級匯報。

2.2.3落實大額資金使用聯(lián)簽制度，同時建立應收款項臺賬制度和年度清查簽認制度。在不折不扣落實大額資金使用聯(lián)簽制度的同時，財務部門除按實際發(fā)生額記賬，并按照往來戶名設置明細賬進行明細核算外，財務部和業(yè)務部門還應按照客戶名稱或每項業(yè)務設立應收款項臺賬。季度終了一個月內(nèi)由財務部門牽頭，特派專人對應收款項進行全面清查，與業(yè)務部門核對有關會計賬簿，與債務人逐筆核對應收款項的余額，并將核對時間、結余額記錄在簿，雙方簽字確認，加蓋公章，做到賬實相符。財務部門應堅持“四不放過”的原則，即聯(lián)簽手續(xù)不齊全、超審批權限的款項不放過；超信用額度和信用期的款項不放過；未建立應收款項臺賬、半年度未辦理資金清查簽認手續(xù)的不放過；催收不及時的不放過。

2.2.4建立應收款項跟蹤并逐級預警制度。根據(jù)應收款項臺賬，各業(yè)務部門相關的會計核算人員應在每月10日前對上月賬中的應收款項編制清欠明細表，送相關業(yè)務部門簽認，并及時向業(yè)務部門通報有關應收款項的回款情況，對超出核定信用期的款項，視債權期限長短及金額大小實行不同的預警方式。超出核定信用期10天以上的，財務部相關會計人員應電話或口頭催告業(yè)務經(jīng)辦人加緊催收；對超出信用期20天以上的，財務部相關會計核算人員應發(fā)出書面催款通知書，提醒業(yè)務部門經(jīng)理督促經(jīng)辦人催收；對超出信用期一個月以上的，由公司財務部發(fā)出超期催欠通知書，呈請業(yè)務部門分管領導批示，督促限期收回，金額在30萬以上的同時在月初周例會上通報；對欠款金額在50萬元上，超出信用期兩個月的，由公司財務部經(jīng)理書面向總經(jīng)理匯報，呈請總經(jīng)理查證并簽注處理意見，負責收款的部門在接到超期催欠通知單24小時內(nèi)必須反饋意見，提出書面清欠措施及意見報告總經(jīng)理，如無法限期收款，則應取得客戶欠款的書面確認書和分期付款保證書。

2.2.5強化合同管理制度。物流企業(yè)作為提供中間環(huán)節(jié)的服務商，按照目前的運營模式，不僅要給上游客戶墊款，而且要給下游運輸企業(yè)預付款，稍有不慎就會出現(xiàn)資金風險。因此單位要高度重視合同的管理，規(guī)定雙方在開展業(yè)務前必須簽訂規(guī)范的合同，對費用結算每一細節(jié)內(nèi)容和方式要詳盡、具體。能提前確定的收費項目，應明確收費標準。對實際操作中新增費用的墊付及結算原則上應明確規(guī)定，并嚴格按照合同預付款項，嚴禁未簽合同就提供服務。

2.2.6加大對資金風險責任考核的力度。單位應把資金回籠率指標和部門營業(yè)收入及利潤指標一起納入業(yè)務部門月度的績效考核中，可以規(guī)定每個業(yè)務部門月度資金回籠率必須達到90％以上，每欠2％扣1分，以匯票回收的三個月之內(nèi)到期的折扣10％，六個月之內(nèi)的折扣40％等，同時單位每月應召開績效考評會進行考核，以此確定每個部門的獎金系數(shù)，通過把資金回籠率與部門獎金直接掛鉤，才可以大大提高業(yè)務部門催收賬款的積極性和責任感，減少資金的風險。

3 鐵路物流業(yè)內(nèi)部控制管理的幾點體會

3.1 領導重視、全員參與是內(nèi)控制度有效實施的基礎

內(nèi)部控制覆蓋了對人、財、物的全方位管理，是由單位管理層及員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態(tài)改進的管理過程，從單位負責人、到各業(yè)務部、職能部門負責人，直至普通員工，都對實施內(nèi)部控制負有責任，光靠財務部門是完成不了的。所以首先必須得到領導的支持，達成共識，使之成為公司管理的內(nèi)在需求，這樣內(nèi)部會計控制管理工作才能得到有效推進。

3.2 不折不扣落實是內(nèi)控管理工作的關鍵

常言道：“落實是最好的管理”，再好的制度也不能只是“印在紙上，掛在墻上”，否則就成了一紙空文。當前企業(yè)內(nèi)部控制薄弱的原因除了一部分企業(yè)對建立內(nèi)部控制制度不夠重視、內(nèi)部控制制度殘缺不全或有關內(nèi)容不夠合理外，更多的是執(zhí)行力不夠問題。因此首先要提高制度的合理性和可操作性。制度出臺要目的明確，對癥下藥；要貼近實際，切實可行；要多方斟酌，科學合理，制定新制度的過程要讓大家廣泛地參與進來，這樣制度就可以獲得認同，違反制度后的懲罰也就順理成章了；其次，領導要高度重視，帶頭遵守，按照規(guī)章制度辦事。 對任何事情或任何人都應該按照規(guī)章制度去處理或?qū)Υ?要體現(xiàn)出規(guī)章制度的公平性、權威性，不能因人“下菜”。只有這樣才能將內(nèi)部會計控制管理工作落到實處。

3.3 程序設計與過程控制是內(nèi)控管理的有效形式

內(nèi)控管理一定要重視管理的程序設計，要盡可能通過書面化、格式化、程序化的逐級授權、簽認、審批等形式來進行過程控制；要重視細節(jié)的管理，各項業(yè)務及管理工作中的業(yè)務處理與紀錄程序要規(guī)范，規(guī)范合理簡潔的書面材料要盡可能貫穿控制的全過程，各項業(yè)務控制中的授權、批準、執(zhí)行、紀錄、核對、報告等手續(xù)應該完備。內(nèi)控管理一定要統(tǒng)一標準，使業(yè)務流程更透明，職責更清晰，要讓管理者在從事經(jīng)營管理活動中，知道干什么、怎么干，按照規(guī)定的程序來完成工作任務、接受規(guī)定的控制管理。在組織培訓時，要對每一個控制措施，每一張表進行詳細說明，使員工理解、掌握，最終在各管理部門形成按程序辦事的習慣。

3.4 考核是推進內(nèi)控管理工作的有效手段

筆者這幾年在推行企業(yè)內(nèi)控管理實踐中最主要的體會就是把內(nèi)控要求與日?？己藪煦^，對制度中一些重要規(guī)定和要求都明確職責，建立負責制；建立一整套具體的督辦程序，及時把制度是否落實納入月度的績效考核中。從而使內(nèi)控的每一個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，通過對內(nèi)控制度執(zhí)行情況的考核，也可以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時對內(nèi)控中存在的缺陷和問題提出改進建議，從而不斷完善。因此，責任考核是強化制度落實最有效的手段。

3.5 管理體制創(chuàng)新是內(nèi)控管理有效推進的有利條件

一個單位內(nèi)控管理工作能否順利推進，除領導支持外，公司管理體制、機制的不斷改革創(chuàng)新也是不可或缺的因素。企業(yè)應該積極推進“定崗定編、競爭上崗、績效考核”三項制度改革，推行一年一聘、競爭上崗、內(nèi)部待崗的管理辦法；強化動態(tài)分配，以責任輕重、效益高低、貢獻大小為依據(jù)，實行以崗定薪、崗變薪變、突顯貢獻獎勵的動態(tài)考核管理；通過一系列的管理創(chuàng)新，大大增強員工的責任意識、危機意識、競爭意識，為各項內(nèi)控管理工作的順利推行提供有利的外部環(huán)境。