領(lǐng)先籌碼

王東升

相比爭(zhēng)奪眼前市場(chǎng)，善謀的車企或許更應(yīng)該為下注未來(lái)領(lǐng)先籌碼做準(zhǔn)備，中國(guó)車企離產(chǎn)銷一體化還有多遠(yuǎn)?

2006年初春的一天，長(zhǎng)春街頭樹(shù)梢上還掛著殘雪。一汽－大眾的中德雙方高層齊聚在大會(huì)議室。在一番中文、德文、英文夾雜在一起的熱烈討論后，一個(gè)重要的決策就此達(dá)成：正式啟動(dòng)營(yíng)銷變革。這場(chǎng)營(yíng)銷變革日后被業(yè)界、媒體廣泛報(bào)道導(dǎo)。但鮮為人知的是，一汽－大眾在這場(chǎng)變革中實(shí)施了一場(chǎng)“產(chǎn)銷鏈”大手術(shù)。在之后長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的過(guò)程中，產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)幾乎所有運(yùn)營(yíng)部門都受到觸動(dòng)。作為企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)機(jī)密，一汽大眾在向外界談及此事的時(shí)候非常低調(diào)。不過(guò)，還是能從企業(yè)的一些無(wú)意間透露出來(lái)的報(bào)導(dǎo)報(bào)道中窺見(jiàn)端倪。一汽－大眾在總結(jié)2007年時(shí)如是論定——“2007年，一汽－大眾開(kāi)啟了大規(guī)模、大批量生產(chǎn)的序幕—100萬(wàn)輛的體系流程規(guī)劃與再造工程全面啟動(dòng)”。

一汽－大眾的成果促使大眾在中國(guó)的另一伙伴上海－大眾在不久后也進(jìn)行了類似的變革，隨后跟進(jìn)的還有上海通用。

反觀中國(guó)車企，鮮有企業(yè)進(jìn)行如此大的產(chǎn)銷變革。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，中國(guó)車企在國(guó)家有關(guān)部委門前排隊(duì)爭(zhēng)取振興規(guī)劃中的優(yōu)惠政策，中國(guó)汽車行業(yè)內(nèi)再一次響起整合聲潮。大不如強(qiáng)，關(guān)鍵還是要具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其實(shí)，筆者認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我國(guó)過(guò)車企而言并不如何可怕，反倒可能是極大的機(jī)遇，畢竟世界車企與我們同甘共苦而我們更是多出了市場(chǎng)，可怕的是外國(guó)車企加緊覬覦被其視為救命稻草的中國(guó)車市時(shí)而中國(guó)車企卻難以應(yīng)對(duì)。面對(duì)對(duì)手的時(shí)候，此前那些國(guó)際汽車巨頭們又是如何應(yīng)對(duì)的呢?

一致選擇

科爾尼常駐北京的高級(jí)咨詢經(jīng)理吳晶輝向《汽車觀察》記者介紹了些世界知名汽車企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)銷一體化變革的緣由及收益。

二十世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，隨著豐田成功打開(kāi)北美市場(chǎng)，吸引了一批消費(fèi)者購(gòu)買它們價(jià)錢更便宜、提貨周期更短的產(chǎn)品，歐美車廠終于坐不住了，意識(shí)到汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到一個(gè)新的階段。在后起競(jìng)爭(zhēng)者的壓力下，歐美車廠紛紛開(kāi)始重新審視自身的運(yùn)營(yíng)差距，期望通過(guò)系統(tǒng)性改造實(shí)現(xiàn)重大提升。當(dāng)時(shí)，主流車廠不約而同地選擇了產(chǎn)銷一體化道路。

通用通過(guò)成本的內(nèi)部估算發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)盈利的最主要因素之一是周轉(zhuǎn)庫(kù)存，當(dāng)時(shí)的通用每天在全球的整車庫(kù)存接近2個(gè)月，價(jià)值約為400億美元，通用希望能夠通過(guò)努力將這個(gè)成本縮減一半。通用的做法就是進(jìn)行產(chǎn)銷一體化變革：從前端供應(yīng)向后端營(yíng)銷拉動(dòng)。通用展開(kāi)全球平臺(tái)戰(zhàn)略，削減平臺(tái)數(shù)量；提高組件化程度；采用先進(jìn)和準(zhǔn)確的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)指導(dǎo)排產(chǎn)；訂單處理加入優(yōu)先級(jí)排序；建立生產(chǎn)線的配件緩沖庫(kù)存；加快訂單提交流程，縮短訂單提前期。這一時(shí)期通用把聯(lián)邦式分權(quán)管理理念擴(kuò)展到E-Business，建立了一個(gè)統(tǒng)一的大信息平臺(tái)，整合供應(yīng)商、廠家、經(jīng)銷商以及客戶的“虛擬市場(chǎng)”。用這種方式大大提高產(chǎn)供銷鏈條上的信息透明度和實(shí)時(shí)傳遞。最終，通用達(dá)到了目的。而為了盡可能小地因這一重大的運(yùn)營(yíng)改造給組織和文化帶來(lái)沖擊，通用一度在集團(tuán)層面設(shè)置全球產(chǎn)供銷一體化執(zhí)行總監(jiān)，全面推動(dòng)全球的多項(xiàng)改造。

福特通過(guò)向經(jīng)銷商提供更高支持，降低庫(kù)存，最終提高客戶滿意度，通過(guò)實(shí)現(xiàn)BTD／locate toorder，將40天的供應(yīng)周期減少到15天，并在全球統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)“15天車”的交付標(biāo)準(zhǔn)。戴一克一度是主機(jī)廠中使用信息技術(shù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的落后者，因此希望借助建立E-Business Unit-DCX.NET來(lái)迅速走到行業(yè)前面去，為此其向這個(gè)電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)單元投入5億美元，最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)實(shí)現(xiàn)BTO進(jìn)而將訂單提前期縮短到20天。開(kāi)拓北美市場(chǎng)受阻的寶馬通過(guò)以客戶訂單(BTO／Assembly-To-Order)為目標(biāo)的產(chǎn)銷一體化改造，并最終將訂單提前期縮短到2周。雷諾尼桑BTO嘗試失敗后轉(zhuǎn)向BTD／locate tostock，要求庫(kù)存減半，訂單交付時(shí)間縮短到2周。

而豐田更猛!不斷縮短提貨這期，到最后甚至允許消費(fèi)者在提車前4天提出訂單修改，最終創(chuàng)造出5天的制造提前期，使大部分車廠動(dòng)輒幾周的制造提前期落在后面。豐田也因此獲得強(qiáng)大的盈利能力——相當(dāng)于全球三大汽車公司的總和。

縮短供貨周期只產(chǎn)銷一體化一個(gè)好的結(jié)果，真正對(duì)企業(yè)有誘惑的還是還屬借此帶來(lái)的巨大經(jīng)濟(jì)效益。

誘惑

吳晶輝表示，產(chǎn)銷一體化通過(guò)產(chǎn)銷信息集成、透明，整合計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)決策和監(jiān)控，使得車廠供應(yīng)鏈能夠積極響應(yīng)市場(chǎng)需求的波動(dòng)，從而走出傳統(tǒng)產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)方式造成的困境，以較低成本最大限度滿足市場(chǎng)需求，從而領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確保實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和盈利目標(biāo)。戴一克在實(shí)行產(chǎn)銷一體化后僅每年在產(chǎn)品研發(fā)投入方面就節(jié)省15億美元。

按照科爾尼單車成本購(gòu)車的核算標(biāo)準(zhǔn)，吳晶輝告訴《汽車觀察》記者：“實(shí)行產(chǎn)銷一體化后單車有望降低15％。”

相對(duì)于眼下中國(guó)車企那薄得像紙的利潤(rùn)空間，實(shí)行產(chǎn)銷一體化的誘惑實(shí)在像想天上砸下的大蛋糕，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的中國(guó)車企也能在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中加大了砝碼。

吳晶輝告訴《汽車觀察》記者，消費(fèi)者愿意而為個(gè)性化需求的車型給企業(yè)2周內(nèi)提貨時(shí)間。面對(duì)越來(lái)越注重個(gè)性化需求的中國(guó)消費(fèi)者，可以肯定的是：誰(shuí)能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)為消費(fèi)者提供個(gè)性化需求的車型，誰(shuí)就能抓住消費(fèi)者的心。

門檻

那么，產(chǎn)銷一體化對(duì)中國(guó)車企的挑戰(zhàn)在哪呢?

“30萬(wàn)輛是門檻，”吳晶輝告訴《汽車觀察》記者，“行業(yè)內(nèi)曾廣泛探討過(guò)所謂30萬(wàn)輛的門檻問(wèn)題。在規(guī)模提高到一定程度后，運(yùn)營(yíng)方式必須發(fā)生重大調(diào)整，否則流程效率反而會(huì)降低，難以支持更大的規(guī)模。舉例而言，當(dāng)品種少、經(jīng)銷商訂單臺(tái)數(shù)少時(shí)，紙制報(bào)表、人工處理進(jìn)行批訂單處理的方式就可以有序的進(jìn)行訂單交付執(zhí)行。但當(dāng)品種達(dá)到20、30個(gè)，加上價(jià)格不同、銷售政策不同等等變化因素，紙制報(bào)表、人工處理的方式就會(huì)明顯出現(xiàn)效率低、容易出差錯(cuò)、難以查詢等問(wèn)題。這時(shí)候就必須進(jìn)行一單一車、使用信息化工具，才能保證效率和質(zhì)量?！?/p>

按照科爾尼的30萬(wàn)輛門檻來(lái)看，再結(jié)合中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)2008年中國(guó)乘用車銷量排名，分別各有5家企業(yè)有基礎(chǔ)和具備潛力。

不過(guò)，從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，進(jìn)行產(chǎn)銷一體化改造對(duì)企業(yè)投入要求往往也較高，必須具備一定的軟硬件條件，尤其需要投入大筆資金，這對(duì)囊中羞澀的中國(guó)車企們是個(gè)不小的考驗(yàn)。

不過(guò)，對(duì)那些產(chǎn)銷突破30萬(wàn)輛想進(jìn)行產(chǎn)銷一體化改造的中國(guó)車企來(lái)說(shuō)，上述制約并不絕對(duì)。因?yàn)椋a(chǎn)銷一體化是個(gè)大概念，可以細(xì)分為不同程度、不同范圍的狹義“產(chǎn)銷一體化”，狹義產(chǎn)銷一體化同樣有效，而且更符合中國(guó)國(guó)情。

而且，中國(guó)車企目前最大的瓶頸之一也在于此。

瓶頸

通過(guò)分析過(guò)去3年中國(guó)乘用車企業(yè)年度生產(chǎn)波動(dòng)規(guī)律，科爾尼的專家們發(fā)現(xiàn)了波動(dòng)背后的秘密——廠家大量政策庫(kù)存，且背后預(yù)埋著巨大的未來(lái)隱患。

“縱觀近年中國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)，幾乎每年都反復(fù)上演著這樣一個(gè)循環(huán)?！眳蔷лx向《汽車觀察》記者如是描述這種波動(dòng)，“中國(guó)目前車廠的產(chǎn)銷模式已經(jīng)遭遇了極大的瓶頸，其帶給企業(yè)、經(jīng)銷商和消費(fèi)者的突出困境分別是利潤(rùn)難保證、庫(kù)存積壓和個(gè)性化需求難于滿足?！?/p>

上述市場(chǎng)波動(dòng)背后隱藏的是中國(guó)汽車企業(yè)目前的產(chǎn)銷模式，科爾尼將這種傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式稱之為“計(jì)劃推動(dòng)”(Push)模式，認(rèn)為其仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，用車廠自己營(yíng)造的資源壟斷，繼續(xù)采用照老經(jīng)驗(yàn)辦事、自上而下資源分配的方式面對(duì)市場(chǎng)，把車型不對(duì)路、庫(kù)存等問(wèn)題推給產(chǎn)品管理和生產(chǎn)供應(yīng)部門。

通過(guò)連續(xù)過(guò)年的對(duì)比研究，科爾尼的專家發(fā)現(xiàn)：在過(guò)去幾年，中國(guó)汽車市場(chǎng)的周期波動(dòng)越來(lái)越顯著，大部分車廠的產(chǎn)供銷鏈條在一年中經(jīng)歷“拉產(chǎn)－減產(chǎn)－停產(chǎn)－拉產(chǎn)”的大幅振蕩，疲憊而脆弱。因此，車廠的營(yíng)銷組織一年中大部分時(shí)間要為消化庫(kù)存而努力，而向經(jīng)銷商壓車和頻繁降價(jià)似乎是惟一有效的手段。而在此期間通過(guò)犧牲廠家盈利來(lái)?yè)Q回經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)也成為常規(guī)的做法，這些手段最終增加了車廠的營(yíng)銷費(fèi)用，同時(shí)也嚴(yán)重干擾了車廠品牌營(yíng)銷計(jì)劃的推進(jìn)，讓大筆市場(chǎng)宣傳費(fèi)用打了水漂。

下注

談及如何為中國(guó)企業(yè)量身定制產(chǎn)銷一體化，吳晶輝表示，首先要學(xué)習(xí)好國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)。從日、美和歐盟這些世界汽車巨頭的產(chǎn)銷一體化成功可以歸結(jié)共性的3點(diǎn)：1、信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革；2、改進(jìn)領(lǐng)域不只局限于訂單業(yè)務(wù)，而是整個(gè)產(chǎn)供銷鏈條；3、產(chǎn)供銷鏈條的改造耗時(shí)長(zhǎng)，從概念設(shè)計(jì)到全面推廣實(shí)施通常要四五年才能全部完成。

根據(jù)國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，吳晶輝總結(jié)出以下產(chǎn)銷一體化的成功要素：

1、選擇BTO(按客戶訂單生產(chǎn))還是BTD(按市場(chǎng)需求生產(chǎn))，目標(biāo)的合理性奠定了改進(jìn)的成敗基礎(chǔ)，而方向的確定要基于目標(biāo)客戶群需求特征和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2、信息系統(tǒng)整合程度要高。營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品這些圍繞訂單業(yè)務(wù)的子系統(tǒng)傳統(tǒng)上各成體系，但訂單業(yè)務(wù)的信息流、車輛、資金流是緊密相連息息相關(guān)的。信息系統(tǒng)的割裂將嚴(yán)重?fù)p耗流程整合的效率。

3、“一把手工程”，“一把手”的投入是改造成功的一半。訂單業(yè)務(wù)是車企戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。改造訂單業(yè)務(wù)，是從根本素質(zhì)上改造一家車廠，意義遠(yuǎn)超運(yùn)營(yíng)改造。因此，方向上需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層予以把關(guān)，資源投入上需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，更為關(guān)鍵的是這種改造是長(zhǎng)期持續(xù)的努力，需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和堅(jiān)定不移的長(zhǎng)期推動(dòng)。

4、需要大規(guī)模培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)技能提升、意識(shí)轉(zhuǎn)變和引進(jìn)先進(jìn)的工具手段三個(gè)方面的巨大轉(zhuǎn)變。

5、90％業(yè)務(wù)改進(jìn)，10％IT手段。90％的改造發(fā)生在業(yè)務(wù)層面，IT手段是配套工具，支持業(yè)務(wù)改造的實(shí)現(xiàn)。

門打開(kāi)了，再加上經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期中國(guó)汽車市場(chǎng)特別誘惑，在華的國(guó)外汽車企業(yè)一定會(huì)拿出渾身解數(shù)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，大眾、通用在華的產(chǎn)銷一體化只能說(shuō)是先走一步，豐田、本田等企業(yè)緊隨其后，屆時(shí)中國(guó)汽車企業(yè)拿什么吸引關(guān)注收益的經(jīng)銷商和“多情”的消費(fèi)者呢?

如何抉擇?考驗(yàn)中國(guó)車企的時(shí)刻到了!