企業(yè)實(shí)施任職資格管理芻議

摘要：任職資格是指某個職位對任職者的各種要求。實(shí)施任職資格管理是一項重要的人力資源管理實(shí)踐，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展有著重要的意義。實(shí)施任職資格管理要充分考慮各種因素，遵循科學(xué)的步驟和一定的策略、原則。

關(guān)鍵詞：任職資格管理；人力資源管理；企業(yè)管理

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-2374（2009）07-0086-02

職位是工作或者說任務(wù)的集合。任職資格是指某個職位對任職者的各種要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、能力和素質(zhì)等內(nèi)容，是對任職角色必須具備的知識、經(jīng)驗、技能與行為要求之總和。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企

業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。

一、任職資格管理的適用范圍

一般來說，不是所有的企業(yè)都適用任職資格這種管理模式。技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)或企業(yè)當(dāng)中技術(shù)含量高的部門更適合這一管理模式，而勞動密集型企業(yè)則不太適宜引用這種管理模式。目前國內(nèi)知名的大型企業(yè)和一些集團(tuán)企業(yè)，如海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、華為技術(shù)、中興通訊等企業(yè)，將人力資源管理重點(diǎn)放在任職資格管理體系建設(shè)這項工作上。

二、企業(yè)實(shí)施任職資格管理的意義

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效地開發(fā)和科學(xué)合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。

在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展任職資格是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。人員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。

1．從企業(yè)角度來看，任職資格是推進(jìn)企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效推進(jìn)器；有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距；建立了一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效地組合人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展；建立了能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。

2．從員工角度來看，任職資格為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵針對個人的技能增長進(jìn)行激勵及績效溝通，可以幫助員工更好地提高個人績效；了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。

三、企業(yè)任職資格管理體系建立的思路及步驟

在建立任職資格管理體系的同時，必須首先了解整個企業(yè)的中長期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，從中我們可以分析出整個企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，即：企業(yè)在哪些方面的核心能力最終能夠支持企業(yè)的市場地位？企業(yè)的核心能力要靠企業(yè)內(nèi)部的人員來實(shí)現(xiàn)，這就是企業(yè)對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的人員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展？因此，找到對經(jīng)營結(jié)果最有幫助的行為和能力，理解如何有計劃地建立和培養(yǎng)這樣的能力，才能建立任職資格管理體系。

企業(yè)任職資格管理體系的導(dǎo)入可參照如下幾個步驟進(jìn)行展開：

1．展開工作分析，匹配針對性的人才發(fā)展策略。根據(jù)工作分析結(jié)果，依照稀缺性和重要性兩個維度將人才分為若干類，同時依照在相應(yīng)維度上所需人才的數(shù)量制訂有針對性的人才發(fā)展策略：對既稀缺又重要，但是企業(yè)所需人才數(shù)量及工作量少的人才，可采用借助于外部資源，將工作外包，公司不培養(yǎng)和開發(fā)這類人才（例如，律師、預(yù)算工程師等）；對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發(fā)、管理等公司采用重點(diǎn)內(nèi)部培養(yǎng)，引進(jìn)外部為輔的人才策略；對不重要，不稀缺，企業(yè)所需數(shù)量少的人才采用從外部招聘，內(nèi)部不培養(yǎng)的策略（如，環(huán)保管理員、計量管理員、安全管理員等）。

2．建立分類、分層的職業(yè)資格體系。在工作梳理分析的基礎(chǔ)上以及依據(jù)人才培養(yǎng)策略建立分類、分層的職業(yè)資格體系：根據(jù)職業(yè)特點(diǎn)可建立管理類、營銷類、研發(fā)類、機(jī)電類、工藝類、質(zhì)量管理類、化驗類、采購類、人力資源類、財務(wù)類等專業(yè)及技術(shù)資格類別；依據(jù)人才成長規(guī)律及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，一般可將研發(fā)、工藝、設(shè)計劃分為五個典型層級（如初級工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、專家等），人力資源類分為四個層級，其余的分為三個層級。

3．定義任職資格角色。對任職資格角色分別從所需知識、業(yè)務(wù)技能、基本素質(zhì)、經(jīng)驗成果等幾個方面對各類及各層人員進(jìn)行角色定義。角色定義的目的是為了下一步的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)建立依據(jù)。其中知識從廣度和深度兩個維度進(jìn)行把握，內(nèi)容包括行業(yè)知識、公司知識、專業(yè)知識、相關(guān)知識方面；技能從各類職業(yè)族的工作建立的職業(yè)技能，包括業(yè)務(wù)處理能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力等；素質(zhì)依據(jù)各類職業(yè)族工作特點(diǎn)，依據(jù)素質(zhì)特征建立了各類職業(yè)族所需具備的職業(yè)素質(zhì)；經(jīng)驗成果依據(jù)各類人才成長特點(diǎn)設(shè)定。同時根據(jù)各層次人員明確了知識、技能等掌握的層次，分為了解、熟悉、掌握、精通；或在幫助下能從事、能獨(dú)立從事、能指導(dǎo)他人從事、能處理不常出現(xiàn)的復(fù)雜的問題等。

4．開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)和測評標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可通過成立任職資格開發(fā)小組等形式，組織各類專業(yè)人員依據(jù)相應(yīng)職業(yè)資格角色定義進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，詳細(xì)描述各類、各層人員的知識、技能等標(biāo)準(zhǔn)。測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)在于明確界定人員在知識、技能、素質(zhì)方面的測評目標(biāo)值，重點(diǎn)在于找到確定知識測評大綱、技能測評大綱，各層人員技能區(qū)分點(diǎn)、素質(zhì)測評方法等。

5．開發(fā)任職資格應(yīng)用體系。任職資格的應(yīng)用體系包括：人員的培訓(xùn)課程、職業(yè)發(fā)展通道、與公司薪酬體系對接、任職資格測評手冊、管理制度、管理表格等文件。

6．進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)實(shí)施。這是結(jié)合入企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐的重要環(huán)節(jié)，需要全員參與，并需要依賴于系統(tǒng)性規(guī)劃的實(shí)施下才能保證任職資格管理體系的全面性和有效性。

四、企業(yè)實(shí)施任職資格管理需關(guān)注的幾個方面

為確保企業(yè)任職資格管理的系統(tǒng)性、適宜性和有效性，在導(dǎo)入任職資格管理體系的過程中，仍需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面：

1.系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。任職資格體系的建立是一個復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立應(yīng)定位為公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。

2.合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位分類分層應(yīng)該遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。

3.切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗和成果（或者說貢獻(xiàn)）三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個級別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。

4．有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計理論中“激勵相容”是指：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個理性經(jīng)濟(jì)人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業(yè)必須設(shè)計系統(tǒng)的激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵相容”。激勵機(jī)制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

五、結(jié)語

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實(shí)踐，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展有著重要的意義。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展任職資格是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。

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作者簡介：張佳林（1975－），男，五羊—本田摩托（廣州）有限公司工程師，經(jīng)濟(jì)師，碩士，研究方向：供應(yīng)商管理。