從中美對比論深圳國企的人力資源管理

肖　明　唐偉志

【摘 要】2009年是實(shí)施“十一五”規(guī)劃的關(guān)鍵之年，由于全球金融危機(jī)，2009年也是進(jìn)入新世紀(jì)以來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為困難的一年。深圳國有企業(yè)迎著改革開放的東風(fēng)不斷發(fā)展壯大，將不可避免地參與全球的競爭。本文旨在通過比較美國企業(yè)與深圳國企的人力資源管理，揭示當(dāng)前深圳國有企業(yè)人力資源管理存在的問題，提出完善和提高深圳國有企業(yè)人力資源管理的對策。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 深圳國企 美國企業(yè)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競爭的日益激烈，深圳國有企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、管理手段先進(jìn)的外國企業(yè)展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、美國企業(yè)與深圳國企人力資源管理模式的比較

世界500強(qiáng)中,美國有177家企業(yè)上榜,位居第一，美國企業(yè)所形成的管理模式和實(shí)踐很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

（一）人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合的程度不同

與美國的企業(yè)比較起來，深圳國企仍然以傳統(tǒng)的人力資源管理方法為主，而美國比較成功的大型企業(yè)，已經(jīng)向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。本質(zhì)上講，戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織中對人有責(zé)任的任何人，無論其在哪個(gè)技術(shù)領(lǐng)域工作，都是人力資源管理人員。而傳統(tǒng)的人才管理主要職責(zé)還放在公司人力資源部門上。美國翰威特人力資源顧問公司2005年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都已跳出了傳統(tǒng)的思維模式，它們將人才培養(yǎng)戰(zhàn)略視為公司總體戰(zhàn)略的一部分。

（二）人力資源管理的系統(tǒng)性程度不同

深圳國企盡管已經(jīng)越來越重視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但很多人力資源管理的變革和創(chuàng)新通常是緩慢的，支離破碎的，缺乏整體思考。

而美國企業(yè)在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。人力資源制度不是相互獨(dú)立制定的。其人力資源創(chuàng)新方案要與其他人力資源計(jì)劃及政策相配合。例如，工作分析程序確定了勝任能力，而這構(gòu)成了人員招聘、測試、考評、績效管理以及薪酬方案的基礎(chǔ)；績效管理又作為制定繼任計(jì)劃和高績效激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

（三）業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理之間的關(guān)系與責(zé)任不同

在深圳的國有企業(yè)，賦予人力資源經(jīng)理的權(quán)力很大，“人事部”是掌管生殺大權(quán)的官僚部門，幾乎沒有業(yè)務(wù)管理人員認(rèn)為他們自己也是人力資源管理者。

而美國優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明，每一種人力資源活動(dòng)都會以某種具體形式幫助企業(yè)為其顧客提供更好的服務(wù)，或者提高其對股東的價(jià)值。業(yè)務(wù)管理人員對工作流程和企業(yè)成果承擔(dān)最終責(zé)任。他們有責(zé)任為股東創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為顧客創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，為員工創(chuàng)造工作場所價(jià)值。因此，他們應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著將人力資源管理充分整合到企業(yè)實(shí)際工作中去的過程。實(shí)際上，他們必須承擔(dān)人力資源管理的任務(wù)。

二、從中美比較中看深圳國企人力資源管理存在的問題

人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)與任務(wù)和專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。我國人力資源極其豐富，但素質(zhì)較低，我國缺少的不是一般的人力資源，而是具有較多知識、智慧和技能的人才。

（一）人力資源部還未成為經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴

在現(xiàn)行深圳國有企業(yè)的管理體制下，許多人力資源管理人員由于對整個(gè)企業(yè)的了解支離破碎，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個(gè)組織，不足以理解企業(yè)在財(cái)務(wù)、運(yùn)營以及市場方面所面對的問題和挑戰(zhàn)，因此，他們進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也是有限的。

1.人力資源管理停留在行政事務(wù)性工作

深圳國企的人力資源管理人員目前的現(xiàn)狀是：(1)缺乏自主權(quán)。人力資源部門中間管理環(huán)節(jié)較多，同一件事都按照領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，并且往往領(lǐng)導(dǎo)意見還不一致，并不是從人力資源管理的角度去分析利弊，決定取舍。(2)工作單一性。多以單純的事務(wù)性工作為主，日常工作僅以人事檔案管理、勞動(dòng)合同的擬定級管理、職稱評定、調(diào)入調(diào)出手續(xù)的辦理等單純的事務(wù)性工作為主，對于關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的員工培訓(xùn)、技能開發(fā)、崗位測評、考核等缺乏戰(zhàn)略研究和實(shí)施性措施。

2.缺乏人才管理體系

深圳的很多國企的傳統(tǒng)人力資源管理制度,更強(qiáng)調(diào)“管人”,而忽略了“以人為本”，沒有用系統(tǒng)的方法對人才進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)，束縛了人才的開發(fā)和利用。

例如，目前國有企業(yè)普遍實(shí)行的是單一的職位提升制度，不能調(diào)動(dòng)各類專業(yè)人員的積極性，成為人才流失主要原因。同時(shí)缺乏科學(xué)選拔手段。企業(yè)對中層以下管理人員雖然采用了競爭上崗，但選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，選擇程序欠規(guī)范，缺乏一整套科學(xué)的評價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)和聘用機(jī)制。由于缺乏系統(tǒng)性，分配關(guān)系不協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)管理人才的薪酬與其所付出的貢獻(xiàn)不相稱，嚴(yán)重挫傷了他們經(jīng)營管理和研發(fā)的積極性，高級管理及優(yōu)秀技能人才紛紛外流，求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

（二）對員工培訓(xùn)欠缺前瞻性，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

由于人力資源管理停留在事務(wù)性，深圳國企的培訓(xùn)工作也做得很“事務(wù)性”，而缺乏“前瞻性”和“戰(zhàn)略性”。其根本原因是他們過于關(guān)注短期收效，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。很多公司的人才投入往往是由人力資源部門推動(dòng)，由于與實(shí)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)從而不能得到各業(yè)務(wù)部門的有效支持，或因信息溝通不暢而導(dǎo)致人才發(fā)展資源的浪費(fèi)。在人才發(fā)展項(xiàng)目成果的鞏固上，很多公司也常常因?yàn)槿狈σ粋€(gè)長期的戰(zhàn)略而造成各操作流程之間的脫節(jié)，無法系統(tǒng)有序地利用和發(fā)揮公司培養(yǎng)的人才，造成不必要的流失或人才的敬業(yè)度降低。此外，公司也常因面臨短期業(yè)績的壓力而不得不調(diào)整人才發(fā)展項(xiàng)目的投入。

（三）后備人才培養(yǎng)和干部提拔缺乏系統(tǒng)性

深圳國企培養(yǎng)后備人才仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動(dòng)狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價(jià)、自我推薦、自我展示的主動(dòng)進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)。能上不能下，能進(jìn)不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。

深圳國企人才培養(yǎng)和提拔基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行。缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。在實(shí)際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)而大相徑庭。

（四）業(yè)務(wù)經(jīng)理不重視人力資源管理

由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，忽視內(nèi)部培養(yǎng)，又缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)理的參與，國企經(jīng)常出現(xiàn)人力資源過?；蚨倘钡膯栴}。在深圳國企傳統(tǒng)人力資源管理的思維定式下，大多數(shù)經(jīng)理人員對人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織做出貢獻(xiàn)。許多人只知道傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，而沒有認(rèn)識到人力資源職能部門作為戰(zhàn)略合作伙伴的作用。組織各級管理人員常常將人力資源職能部門看作是對其自身工作沒有用的官僚機(jī)構(gòu)。

三、完善深圳國企人力資源管理的對策

參照美國在人力資源方面的最新理論和美國優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，結(jié)合深圳國有企業(yè)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為完善深圳國企人力資源管理應(yīng)該在以下幾個(gè)方面著手。

（一）要強(qiáng)化人力資源管理部門戰(zhàn)略伙伴角色

美國著名人力資源管理專家烏爾里克（Ulrich）提出人力資源職能部門可以承擔(dān)四種不同的角色。

他認(rèn)為，在人力資源領(lǐng)域創(chuàng)造一種全新的角色和工作內(nèi)容，不再專注于傳統(tǒng)的人力資源活動(dòng)，而是專注于成果。不應(yīng)當(dāng)根據(jù)它做什么而應(yīng)當(dāng)根據(jù)它取得的成果來定義人力資源管理。人力資源管理人員可以通過以下四種方式來幫助組織實(shí)現(xiàn)卓越：

1.人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)成為高級管理和業(yè)務(wù)管理人員在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的合作伙伴，幫助他們將計(jì)劃從會議室落實(shí)到市場上去。

2.人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)成為組織和落實(shí)工作的專家，提高管理效率，在保證質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

3.人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)成為員工的支持者，及時(shí)向高級管理人員報(bào)告員工所關(guān)心的事情，同時(shí)努力增加員工貢獻(xiàn)，也就是員工對組織的奉獻(xiàn)以及他們?nèi)〉贸晒哪芰Α?/p>

4.人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)成為持續(xù)變革的推動(dòng)者，制定工作流程、塑造企業(yè)文化，提高組織適應(yīng)變革的能力。

這種對整個(gè)人力資源隊(duì)伍與角色的重大改革在美國的一些大企業(yè)已經(jīng)在近幾年開始實(shí)施，對于深受中國傳統(tǒng)文化和國有體制影響的國有企業(yè)來講將會是一個(gè)很大的變革，可以預(yù)見也會有很大的阻力，因?yàn)樗枰麄€(gè)人力資源管理隊(duì)伍和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)改變?nèi)肆Y源理念和人才觀。但是在當(dāng)今這個(gè)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代烏爾里克為我們指出了一個(gè)新的方向，國有企業(yè)要參與國際競爭，也面臨著同樣的抉擇。

（二）要提高人力資源管理人員的素質(zhì)和技能

要使人力資源管理部門擔(dān)當(dāng)好這四個(gè)全新的角色，企業(yè)必須首先提高人力資源管理人員的素質(zhì)和技能：

1.人力資源部門要熟悉和理解業(yè)務(wù)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

戴爾計(jì)算機(jī)公司的成長績效與人力資源管理人員深入?yún)⑴c企業(yè)的決策過程，并將企業(yè)決策轉(zhuǎn)化落實(shí)到人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)是分不開的。戴爾的人力資源專業(yè)人員要同時(shí)向業(yè)務(wù)單位副總裁和人力資源副總裁報(bào)告工作。他們以內(nèi)部顧問的身份出席業(yè)務(wù)單位管理團(tuán)隊(duì)的會議，參與該業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)、人員流動(dòng)及生產(chǎn)率測評，為每個(gè)具體業(yè)務(wù)部門定制人力資源戰(zhàn)略。

深圳國企不少人力資源管理人員從一進(jìn)企業(yè)就在人力資源部或行政部門工作，他們應(yīng)該考慮不僅從外部招聘人力資源的人，也應(yīng)該考慮從內(nèi)部其他專業(yè)部門選拔管理能力強(qiáng)的人員充實(shí)到人力資源隊(duì)伍，從而強(qiáng)化人力資源隊(duì)伍熟悉理解業(yè)務(wù)，并有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.重建人力資源管理人員自身的知識體系

人力資源管理人員不能指望自己在一個(gè)組織中的角色是不需要專門知識的。要成為戰(zhàn)略合作伙伴，需要在一定程度上掌握戰(zhàn)略、市場學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識。要成為管理專家，需要掌握某些流程再造的知識，以及實(shí)際業(yè)務(wù)工作的綜合知識。美國第三大能源公司康菲石油公司，對人力資源管理人員建立的三種能力的評估模型是一個(gè)范例，人力資源專業(yè)能力只是其中之一。

在這個(gè)框架下面，每一項(xiàng)能力都有具體的細(xì)項(xiàng)給予評估標(biāo)準(zhǔn)和程度，幫助每一個(gè)人力資源管理人員做自評或360度評估以便于制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃或工作安排。

在GE通用電氣的人力資源能力體系里，建立了一個(gè)人力資源管理人員都要參加的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃（Human Resources Leadership Program，HRLP）。參加HRLP的人要為完成該培訓(xùn)計(jì)劃投入2年多的時(shí)間。在期間，他們要通過依次輪流承擔(dān)工作任務(wù)以及參加培訓(xùn)研討會，去開發(fā)技能。那些工作任務(wù)包括在人力資源部以及非人力資源業(yè)務(wù)部門中工作，目的是讓他們了解許多影響各個(gè)業(yè)務(wù)單位成功的因素，確保人力資源專業(yè)人員具備技術(shù)性的人力資源知識，以及對他們所服務(wù)的企業(yè)有深刻的理解，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的期望，并作為真正的戰(zhàn)略合作伙伴為企業(yè)做出充分的貢獻(xiàn)。

深圳的大型國有企業(yè)一般都有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊和多個(gè)地區(qū)公司，具備這樣的能力和資源去對人力資源的人員進(jìn)行輪崗和掛職鍛煉等培訓(xùn)，但關(guān)鍵是要把能力體系構(gòu)建起來，這類培訓(xùn)計(jì)劃才能有的放矢。

（三）建立人才管理體系，融合企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略

人才管理最重要的因素就是系統(tǒng)的觀點(diǎn)。職能能力必須將傳統(tǒng)的人力資源管理職能專門技術(shù)與系統(tǒng)的觀點(diǎn)緊密地結(jié)合在一起，以避免企業(yè)在人才發(fā)展上的投入頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反復(fù)低效投入的問題。

1.人才發(fā)展戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合

人才的發(fā)展戰(zhàn)略只有與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略直接掛鉤并呈現(xiàn)其價(jià)值，才能夠保證得到企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)長期、有效的關(guān)注和支持。該戰(zhàn)略必須得到公司高管層的親自參與和認(rèn)可。

深圳國企的人才戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)對業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真地分析，對企業(yè)人才的需求和面臨的市場競爭做出詳盡的分析，并依其制定相應(yīng)的人才選拔、發(fā)展、任用和留用戰(zhàn)略。最為重要的是制定階段性的與企業(yè)績效掛鉤的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而可以幫助高管層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到人才戰(zhàn)略的實(shí)際效果與貢獻(xiàn)。核心人才及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一的一個(gè)重要工具是對勝任能力的正確制定。企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)的市場競爭需要出發(fā)，明確所需要的核心人才能力與領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力。由于人才的發(fā)展需要一個(gè)較長的周期，只有制定出符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、核心人才能力、領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力，才能很好地知道各項(xiàng)能力的發(fā)展措施。企業(yè)才可以確保所培養(yǎng)的專業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠在市場競爭為企業(yè)贏得勝利。

2.積極推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)

深圳國企在制定人才戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)當(dāng)首先對現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行自我審視。確定企業(yè)的現(xiàn)有文化是否符合其未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。是需要塑造一個(gè)新的企業(yè)文化還是需要鞏固發(fā)揚(yáng)現(xiàn)有的文化。這將成為企業(yè)在制定未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)的重要參考點(diǎn)。為企業(yè)在決定人才選拔、發(fā)展、任用和留用等具體措施時(shí)提供指導(dǎo)方針。當(dāng)然，國有企業(yè)不僅僅是一個(gè)追求利益最大化企業(yè)，它還要使國有資產(chǎn)保值增值，它比一般企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任和國家責(zé)任，因此深圳國企的企業(yè)文化建設(shè)要注意不能生搬硬套美國企業(yè)文化的模式，而要注意融入國家對國企的政治要求和社會責(zé)任方面的元素。

3.建立企業(yè)人才任職資格與能力模型

深圳國企必須建立自己的競爭優(yōu)勢，圍繞這個(gè)優(yōu)勢的建立，必須配套以組織和員工能力的落實(shí)。明確企業(yè)核心能力要求企業(yè)系統(tǒng)地思考企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么，應(yīng)該如何保持，應(yīng)該如何在員工身上體現(xiàn)出來。因此建立一個(gè)基于核心能力要求的任職資格體系就非常關(guān)鍵。

專業(yè)技術(shù)人員（或非管理人員）與管理人員的職位性質(zhì)與工作內(nèi)容復(fù)雜程度不同，決定了對二者需采用不同的能力管理模式（見圖3）。其中，專業(yè)技術(shù)人員需要他們憑借在工作中表現(xiàn)出來的專業(yè)技能為公司創(chuàng)造績效，因此采用“任職資格管理系統(tǒng)”進(jìn)行管理。

對于管理人員來說，除專業(yè)技能之外，某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔(dān)管理職能的重要因素，因此采用“素質(zhì)模型管理系統(tǒng)”對其進(jìn)行管理。

以建立管理者素質(zhì)模型為例，企業(yè)通過模型構(gòu)建明確對管理者的能力要求，為管理者實(shí)現(xiàn)能力提升與職業(yè)發(fā)展，以及員工從技術(shù)通道向管理通道的轉(zhuǎn)換，提供衡量與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。管理者素質(zhì)模型構(gòu)建工作的重點(diǎn)鎖定在：提煉關(guān)鍵素質(zhì)要素，并對不同級別管理者各素質(zhì)層級要求進(jìn)行設(shè)定。

這樣可以全面獲取并分析企業(yè)內(nèi)外部與管理者素質(zhì)要求有關(guān)的內(nèi)容，保證了開發(fā)結(jié)果的科學(xué)性與準(zhǔn)確性——使得素質(zhì)模型開發(fā)的結(jié)果令人信服。同時(shí)，對不同級別管理者的素質(zhì)要求進(jìn)行設(shè)定，為后續(xù)進(jìn)行管理者素質(zhì)評價(jià)，引導(dǎo)管理者素質(zhì)發(fā)展，以及打通多重職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系奠定了基礎(chǔ)——使得素質(zhì)模型開發(fā)的結(jié)果切實(shí)可用。

4.建立科學(xué)的考評機(jī)制

在建立人才素質(zhì)與能力模型的基礎(chǔ)上，企業(yè)就應(yīng)該建立科學(xué)的能力考評和績效考核機(jī)制。

國企人員考評中，應(yīng)把定性考評和定量考評、貢獻(xiàn)考評和能力考評有機(jī)結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考評指標(biāo)體系，只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實(shí)績等方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

激勵(lì)與約束機(jī)制需要建立在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上，首先明確本崗位的職責(zé)，確定工作目標(biāo)，為以后的考核奠定基礎(chǔ)。其次就是根據(jù)工作職責(zé)及企業(yè)年度目標(biāo)，決定到部門考核目標(biāo)并細(xì)化到員工個(gè)體的考核目標(biāo)，開展目標(biāo)管理，實(shí)施績效考核制度，有效地獎(jiǎng)勤罰懶，在員工中樹立積極的正面形象。

5.打破官本位，開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道

人才任職資格與能力模型的建立，還有助于開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道（行政晉升和專業(yè)晉升等），為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才。這一改革對于大部分還是沿用“官本位”的單一職位提升制度的國企而言是非常有意義的。雙重職業(yè)通道一方面解決了企業(yè)行政管理職位稀缺與員工晉升需求之間的矛盾；另一方面及時(shí)認(rèn)可員工成長，尤其是大量的專業(yè)技術(shù)人才與技能專家，只要能力提升，就進(jìn)行評價(jià)鑒定并給予相應(yīng)的待遇，并指明下一步的努力方面，強(qiáng)化對員工的激勵(lì)。

管理人員、技術(shù)人員和人力資源部要共同參與制定企業(yè)內(nèi)各類專業(yè)的職業(yè)生涯路徑體系?；A(chǔ)就是任職資格和能力模型，它描述了職業(yè)生涯路徑中每種職位所需的技能。它應(yīng)該面向所有員工，以使員工明確目前職位所需的技能，以及將來更換職位所需開發(fā)的技能。任職資格和能力模型還與績效管理、薪酬、培訓(xùn)系統(tǒng)等其他人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來運(yùn)用。通過它，可以了解員工應(yīng)改進(jìn)何種績效，接受何種培訓(xùn)及積累什么樣的經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到目前職位的要求，并為未來的職務(wù)晉升做準(zhǔn)備。基于員工的工作績效、任職資格和業(yè)務(wù)需求（例如，有些員工跳槽），員工也可以從技術(shù)人員轉(zhuǎn)而進(jìn)入管理職業(yè)生涯路徑。

（四）業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)人才管理責(zé)任，系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)人才

前面我重點(diǎn)敘述了人才管理體系的建立，但更重要的是業(yè)務(wù)部門參與建立體系和執(zhí)行體系。以美國第三大能源公司康菲石油公司為例。它由人力資源部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合建立的人才管理委員會（Talent Management Team–TMT）制度非常有特色。

TMT分為三個(gè)層次：1.總公司領(lǐng)導(dǎo)人才管理委員會。2.分公司或業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)人才管理委員會。3.專業(yè)人才管理委員會。每個(gè)專業(yè)職能(例如財(cái)務(wù)、采購、人力資源、勘探、鉆井生產(chǎn)、維修、工程建造、化工、商務(wù)合同、物流等)都各有一個(gè)TMT，它負(fù)責(zé)全公司該專業(yè)各級技術(shù)人員的綜合培養(yǎng)、以及核心人才與行業(yè)專家的培養(yǎng)和選拔。它由該專業(yè)在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任委員會的主任，人力資源經(jīng)理或?qū)I(yè)人員是這個(gè)委員會的成員和協(xié)調(diào)員，各地區(qū)該專業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理是TMT的成員。按照該專業(yè)在全公司的人數(shù)規(guī)模，還可以在細(xì)分為全球業(yè)務(wù)的專業(yè)TMT和局部地區(qū)業(yè)務(wù)的專業(yè)TMT。

圖5:人力資源部門與一線管理部門以及人才管理委員會之間的關(guān)系

從上面這個(gè)例子可以看到，在傳統(tǒng)人力資源管理中由人力資源部門獨(dú)立承擔(dān)的工作，現(xiàn)在都與專業(yè)部門以及高級管理層緊密地結(jié)合在了一起，人力資源始終作為一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理管理和開發(fā)人才，并確保全公司各級管理者遵循同一套體系運(yùn)作。

結(jié)果是，人才不再局限于單個(gè)地區(qū)公司或者業(yè)務(wù)板塊，而是進(jìn)入了一個(gè)廣闊的施展才能的舞臺，得到更多的培養(yǎng)和鍛煉機(jī)會。業(yè)務(wù)經(jīng)理也不再只專注于技術(shù)和業(yè)務(wù)，他們明確負(fù)有培養(yǎng)人才的責(zé)任，必須定期地思考、計(jì)劃、解決、推動(dòng)與人才有關(guān)的一系列問題。人力資源經(jīng)理也不再單打獨(dú)斗，他們更了解公司的戰(zhàn)略方向，并且能提出更及時(shí)有效的人力資源戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

就這樣，康菲公司就像建立了一條能夠不斷生產(chǎn)出人才的“生產(chǎn)線”，讓公司擁有源源不斷的后備人才。

這一制度在康菲公司已經(jīng)實(shí)行了10多年，實(shí)踐證明，企業(yè)的規(guī)模越大，該制度的作用就越明顯。這一制度不摒棄象深圳國企那樣的“領(lǐng)導(dǎo)相馬制”，同時(shí)又結(jié)合科學(xué)規(guī)范化的體系以及更為廣泛公開透明的多層次的參與，人才培養(yǎng)和管理不再神秘莫測，以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向，而是提升到制度化和公開化的健康軌道上來了。這才符合科學(xué)發(fā)展觀、以人為本的理念。

（五）利用信息技術(shù)促進(jìn)人力資源管理

在人力資源管理職能范圍中，有許多工作流程可以做得更好、更快、成本更低。找到并調(diào)整這些工作流程是人力資源管理的新工作任務(wù)之一。通過減少工作步驟或使用技術(shù)手段，都是人力資源管理的工作質(zhì)量得到了改進(jìn)，同時(shí)也降低了成本。但減低成本不是人力資源管理成為組織管理專家的唯一益處。提高效率會建立人力資源管理的信用，同時(shí)，這又為人力資源管理成為執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴打開通道。

美國WellPoint公司利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持她的“接班人計(jì)劃”也是一個(gè)很好的案例。公司開發(fā)了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫，里面記載了公司內(nèi)部所有有望晉升為管理者的員工，并跟蹤這些員工能力開發(fā)的過程。信息包括績效評估記錄、候選人在公司所取得的成就的總結(jié)、自我評估、和職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的信息以及私人信息（包括是否愿意輪換到其他崗位工作）。確定最佳候選人的指標(biāo)是由高級管理團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定的。通過這種方法可以：(1)幫助公司招聘外部候選人；（2）制定一個(gè)特殊的開發(fā)計(jì)劃來幫助內(nèi)部員工開發(fā)才能；（3）側(cè)重開發(fā)內(nèi)部員工所缺乏的技能和能力。該技術(shù)使“接班人計(jì)劃”的管理和服務(wù)成本減少了40%，但員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理的滿意度超過90%。

深圳在信息化建設(shè)方面走在全國的前列，深圳招商局集團(tuán)利用信息技術(shù)提高企業(yè)管理效率也已經(jīng)走在國企前列，相信越來越多的國企也將會沿著這個(gè)方向邁進(jìn)。

總之，培養(yǎng)一支自己的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為企業(yè)的制勝首選。深圳市長許宗衡曾經(jīng)指出，“未來幾年，深圳國企將轉(zhuǎn)入到以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、提高競爭力為主的改革中去。”隨著我企業(yè)不斷參與國際的競爭，深圳國企應(yīng)該虛心向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)人力資源的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)的人才培養(yǎng)，才會令企業(yè)在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]許鋒.運(yùn)籌帷幄決勝千里——打造屬于自己的制勝領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì).翰威特（季刊）（中國），2007，3（4）.

[2]甘德安等.中國企業(yè)研究.中國職工出版社，2004，10.

[3]孫少飛.中國企業(yè)分析.北京出版社，2003，2.

[4]戴夫.烏爾里克(Dave Ulrich).對人力資源管理的新要求.哈佛商學(xué)院出版社，2000.

[5]杰弗里.梅洛(Jeffrey A. Mello).戰(zhàn)略人力資源管理.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004，4.

[6]Carin Knickel,美國康菲石油公司.人力資源管理人員職業(yè)發(fā)展指引.內(nèi)部刊物，2003，12.

[7]彭劍鋒.內(nèi)外兼修十大HR新模型.人力資源，2005，（208）.

[8][美]雷蒙德 A.諾伊（Raymond A. Noe）.員工培訓(xùn)與開發(fā)》.中國人民大學(xué)出版社，2007.

[9]Carin Knickel，美國康菲石油公司.人才管理委員會工作指引.內(nèi)部刊物，2003，2.

[10]易學(xué)君.“哈佛商業(yè)評論”重要管理思想——人力資源篇.哈佛商業(yè)評論，2007，9.

(作者單位：深圳廣播電視大學(xué)）