論我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇

萬文飛　唐衛(wèi)宇

摘要：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)集團(tuán)的管理主要是財(cái)務(wù)控制管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的因素。針對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目前宜采取相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制力；模式選擇

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X(2009)11-0159-02

1引言

目前。我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和集團(tuán)化趨勢(shì)明顯，因此。企業(yè)財(cái)務(wù)控制需要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整，國際化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)集團(tuán)化則需要財(cái)務(wù)控制適應(yīng)集團(tuán)化的要求，本文探討了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇。

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財(cái)務(wù)控制模式。

2.1集權(quán)式控制模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一。母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的最高管理機(jī)構(gòu)，不但參與決策和執(zhí)行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程；子公司則沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種財(cái)務(wù)控制方式有利于規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體復(fù)合優(yōu)勢(shì)，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)決策和管理難度，不利于發(fā)揮子公司個(gè)體經(jīng)營的靈活性。

2.2分權(quán)式控制模式

分權(quán)式模式是指子公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸子公司支配與行使，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式有利于提高子公司對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力，調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營積極性，但有可能因子公司追求自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不利于母公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。

2.3集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式

集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財(cái)務(wù)相關(guān)權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費(fèi)；分權(quán)是為了靠近市場(chǎng)、降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又耍面對(duì)成員企業(yè)在法律上相對(duì)獨(dú)立的事實(shí)。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對(duì)的，在不同的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源條件下各有側(cè)重。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對(duì)某些地區(qū)的子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中，對(duì)另一些地區(qū)的公司實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)。它可以有效的將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。一般地，企業(yè)集團(tuán)在建立或變革財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)、什么領(lǐng)域集權(quán)、何時(shí)分權(quán)、何時(shí)集權(quán)的選擇問題。

3財(cái)務(wù)控制權(quán)分配的影響因素

上述三種財(cái)務(wù)控制模式的主要區(qū)別在財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配。財(cái)務(wù)控制權(quán)分配是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。

3.1集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)

首先是集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)的影響。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層，集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，所以，具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。如母公司處于核心層，集團(tuán)總部應(yīng)直接實(shí)現(xiàn)對(duì)其戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)；如參股子公司位于半緊密層，集團(tuán)母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對(duì)它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控；而對(duì)處于松散層的成員企業(yè)，它們?cè)谪?cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。

3.2集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來講，職能型(u型)結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財(cái)務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的?？毓尚?H型)是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式較為合適，而事業(yè)部型㈣型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式；還有一種新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋(N型)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)與其他無產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，母公司主要通過集團(tuán)的規(guī)章制度以及各種契約或合同實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作單位的控制，對(duì)這種成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制也是通過規(guī)章或契約實(shí)現(xiàn)的。

3.3企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小

小型集團(tuán)公司因總部缺乏足夠的資金來源和財(cái)務(wù)專家，往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。而大型集團(tuán)公司資金雄厚，有大批財(cái)務(wù)專家，它們?cè)噲D實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理。

3.4集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；而在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，為鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)大些。

3.5企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團(tuán)管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場(chǎng)進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同，無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理模式。

3.6管理文化結(jié)構(gòu)的差異

從財(cái)務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，又會(huì)在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財(cái)務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價(jià)