優(yōu)化“薪”情　打開薪酬發(fā)展通道

于立文　王月東

案例：

A公司是一家中外合資的投資控股公司，成立伊始，為抓住歷史發(fā)展機(jī)遇，吸引優(yōu)秀人才的加盟，薪酬水平采用市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，即優(yōu)于同行業(yè)其他公司的薪酬水平。這一薪酬戰(zhàn)略的確立，吸引了大量的優(yōu)秀人才，業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，經(jīng)過6年的辛勤耕耘，已經(jīng)發(fā)展成為擁有17家全資、控股或參股子公司的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)遍及全國10多個(gè)省市，總資產(chǎn)規(guī)模超過60億元。

集團(tuán)公司總部共有60多人，員工薪酬現(xiàn)狀概括起來有以下幾點(diǎn)：

1.職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)差距較大，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)進(jìn)入公司時(shí)的談判價(jià)碼，同等職位不同人的薪酬水平有一定的差距；

2.薪酬發(fā)放主要以固定薪酬為主，月度工資都是固定工資，年底根據(jù)每個(gè)人的綜合評(píng)比得分情況發(fā)放一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金約等于2個(gè)月的工資水平；

3.薪酬水平一直未做調(diào)整。絕大多數(shù)的人薪酬水平自進(jìn)入公司以來未做過任何調(diào)整，薪酬激勵(lì)和員工績效表現(xiàn)未能有效掛鉤，薪酬調(diào)整沒有明確的政策和制度。

案例診斷：

1.算一算員工薪酬的外部競爭力

A公司從最開始成立之初，就采取的是優(yōu)于行業(yè)內(nèi)的薪資水平，這是優(yōu)勢。但是由于公司的發(fā)展，薪酬的跟進(jìn)與否會(huì)反映一定的問題。這涉及到一個(gè)企業(yè)的薪酬外部競爭力。每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的是薪酬外部競爭力。它是指企業(yè)的整體薪酬水平與市場上平均水平（一般以同行業(yè)的薪酬平均水平為準(zhǔn)）進(jìn)行對比，高于平均水平稱之為薪酬領(lǐng)先策略，等于平均水平稱之為薪酬同步策略，低于平均水平稱之為薪酬滯后策略。

為科學(xué)測算企業(yè)薪酬外部競爭力現(xiàn)狀，需要對不同企業(yè)的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。將評(píng)估者職位從影響、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、任職者需要掌握的知識(shí)、工作領(lǐng)域等六個(gè)因素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，每一個(gè)因素對應(yīng)2個(gè)緯度，如影響因素從影響的范圍和影響的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的復(fù)雜性進(jìn)行評(píng)價(jià)等等，綜合計(jì)算得出該職位在6個(gè)因素中的得分，結(jié)合該企業(yè)的規(guī)模、所在行業(yè)等因素，最后計(jì)算出該職位的職級(jí)?？梢詫⑺械穆毼环譃?-25級(jí)，根據(jù)A公司的評(píng)估結(jié)果，所有職位的評(píng)估結(jié)果在3-20級(jí)之間。評(píng)估完職位職級(jí)之后，將所有職級(jí)的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行指數(shù)回歸，對比A公司所在行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，得出A公司的薪酬外部競爭力現(xiàn)狀。通過分析發(fā)現(xiàn)：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控制總薪酬成本，重點(diǎn)吸引核心和骨干人員的角度出發(fā)，A公司的薪酬策略設(shè)定的比較合理。

2.員工是否滿意？

談到員工是否對自己的薪酬滿意，就要看他所在公司的薪酬水平的內(nèi)部公平性。古語有言，“不患寡而患不均。”薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在不同職位之間的薪酬差距是否合理，相同的職位不同任職者之間的薪酬差距是否適度，薪酬體系如果能有效解決這兩個(gè)問題，就說明薪酬的內(nèi)部公平性可以接受。

我們通過對公司員工調(diào)研問卷的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，與公司其他人員相比，對目前收入感覺到不滿意和非常不滿意的比例達(dá)到47%和11%，與公司其他人員相比，對目前收入感覺到滿意和非常滿意的比例達(dá)到37%和0%?？紤]到員工填寫問卷時(shí)會(huì)存在給自己調(diào)薪的傾向性或?qū)ΜF(xiàn)狀的抱怨，參考其他企業(yè)關(guān)于此問題的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，A公司薪酬的內(nèi)部公平性程度尚可，薪酬現(xiàn)狀能夠區(qū)分同一職位不同任職者的合理差異。

3.加薪是否有理可依？

一般來說，員工發(fā)展通道單一的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)，但隨著企業(yè)快速發(fā)展期的結(jié)束，能夠提供的管理崗位數(shù)量越來越少，如果現(xiàn)階段薪資晉升渠道不暢，則將不利于員工的有效激勵(lì)，并且會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

薪酬晉升通道是指薪酬水平隨著個(gè)人能力素質(zhì)、工作績效水平的提高而出現(xiàn)相應(yīng)的增長，激勵(lì)員工在本職位長期工作的積極性。

A公司6年多的飛速發(fā)展，其薪酬水平僅做過個(gè)別調(diào)整，公司內(nèi)沒有明確的調(diào)薪制度和流程，員工看不到薪酬的成長性。通過調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，清楚薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)及加薪依據(jù)的員工僅有3%，而不清楚薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)及加薪依據(jù)的卻達(dá)到71%。這一數(shù)據(jù)充分說明A公司目前的薪酬支付理念沒有得到有效宣貫，或者根本沒有建立一套科學(xué)的薪酬支付制度，員工不知道如何通過自身的努力獲得加薪。

4.薪水整體算不算公平？

薪酬企業(yè)公平性是指公司的薪酬總額占銷售收入的比重是否合理，薪酬的增長是否和企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率、市場占有率、客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、員工技能水平等的提高呈正向相關(guān)的關(guān)系。

問卷調(diào)查結(jié)果顯示，同意加大績效工資占總薪酬比例的員工達(dá)到54%，而有59%的員工對目前的績效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放不滿意，兩個(gè)數(shù)字結(jié)合能夠清晰的看出目前A公司績效考核比例過小，績效工資的滿意度很低。通過對歷年相關(guān)數(shù)據(jù)查閱和訪談結(jié)果分析，A公司績效工資和企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性很少，年終獎(jiǎng)金和企業(yè)發(fā)展效益沒有緊密掛鉤，員工不同層級(jí)之間的年終獎(jiǎng)金重公平輕效率。直接導(dǎo)致員工“干多干少一個(gè)樣”、“干好干壞沒區(qū)別”等消極思想的產(chǎn)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。薪酬的發(fā)放雖然與年終績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得績效工資的發(fā)放流于形式，無法發(fā)揮有效激勵(lì)的作用。

解決方案：

根據(jù)A公司的現(xiàn)狀，我們對薪酬管理體系設(shè)計(jì)制定三步驟的可行性方案，就是以薪酬的支付理論導(dǎo)入、改變薪酬結(jié)構(gòu)、打開以薪酬發(fā)展通道為主題的設(shè)計(jì)思路。

導(dǎo)入薪酬支付理論

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底以什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。

在薪酬設(shè)計(jì)中，可以采用3P-M理論為A公司重新疏離薪酬體系，3P分別代表pay for position，pay for performance，pay for person，即分別代表為職位付薪，為績效付薪，為個(gè)人能力付薪，M是指market，即薪酬給付要和對標(biāo)市場數(shù)據(jù)。3P-M理論如下圖所示：

3P-M理論中第一個(gè)P（職位）是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，它影響薪酬的權(quán)重最大，直接決定薪酬設(shè)計(jì)中的薪級(jí)，我們將市場上所有職位都分為1-25級(jí)，每一職級(jí)的確定根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、價(jià)值鏈中所處的位置、行業(yè)與任職者所在職位評(píng)估得出該職位的職級(jí)。第二個(gè)P（績效）顯而易見就是為員工的績效表現(xiàn)付薪，使員工薪酬給付與企業(yè)績效、部門績效、員工表現(xiàn)緊密掛鉤。第三個(gè)P（個(gè)人）決定具體某位任職者的薪檔（級(jí)內(nèi)分檔），分檔數(shù)量與任職者對職位職責(zé)的勝任程度相匹配，其中任職者的勝任程度包括能力素質(zhì)、技術(shù)水平、過往績效等與個(gè)人能力相關(guān)的因素。薪檔設(shè)計(jì)原理如下圖所示：

學(xué)習(xí)級(jí)：處于等級(jí)中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能；

應(yīng)用級(jí)：處于等級(jí)中的適中薪酬水平，經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績與職位要求較為匹配，能夠勝任本職位工作；

拓展級(jí)：處于等級(jí)中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本職位工作上有所創(chuàng)造；

領(lǐng)導(dǎo)級(jí)：處于等級(jí)中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時(shí)晉升的能力。

薪檔設(shè)計(jì)是寬帶薪酬設(shè)計(jì)的核心，它的引入能夠?yàn)閱T工的薪酬發(fā)展打開上升通道。

改變薪酬結(jié)構(gòu)

A公司員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，員工的薪酬變得極具剛性，不能較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用，調(diào)研問卷中反映出員工對這種薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度很低。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個(gè)人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。因此A公司將目前的月度固定薪酬分為固定工資和浮動(dòng)工資2個(gè)部分，浮動(dòng)工資所占的比例根據(jù)員工所在的職位序列、職級(jí)層次各有不同，整體原則是個(gè)人工作對組織績效影響越高其浮動(dòng)工資占比越高，如銷售序列；個(gè)人工作對組織績效影響程度越低其浮動(dòng)工資占比越低，如技術(shù)序列、操作序列；同序列高職級(jí)的浮動(dòng)工資比例大于低職級(jí)的浮動(dòng)工資比例。

浮動(dòng)工資的發(fā)放與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體公式如下：

個(gè)人績效考核分?jǐn)?shù)=個(gè)人績效考核得分×部門績效得分×公司業(yè)績，

浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)數(shù)額和個(gè)人績效考核分?jǐn)?shù)相乘就是本人得到的實(shí)際浮動(dòng)工資。考慮到績效考核從無到有，員工對變革需要一個(gè)適應(yīng)過程，績效考核按照季度進(jìn)行。

年終考核成績分兩部分，一是四個(gè)季度考核分?jǐn)?shù)的累加，權(quán)重占70%，二是對員工態(tài)度、能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，權(quán)重占30%，兩者相加就是年度考核成績，年度績效考核成績和之前企業(yè)發(fā)放的年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算掛鉤，起到有效激勵(lì)的作用。

業(yè)績得分和能力素質(zhì)、態(tài)度得分的結(jié)合使年度績效考核成績更加客觀、公允，員工的努力能夠通過考核成績反映出來，對指導(dǎo)員工行為，提高個(gè)人能力有明顯的促進(jìn)作用。

打通薪酬發(fā)展通道

考核成績和員工的薪酬調(diào)整相聯(lián)系，采用績效積分制對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，即員工績效積分每達(dá)到12分，他的薪酬就可以上調(diào)一檔，如果積分低于0分，則下調(diào)一檔?？冃Хe分的計(jì)算同序列內(nèi)采用強(qiáng)制分布法，可以保證不同序列之間的相對平衡，具體計(jì)算方法如下表所示：

員工當(dāng)年累積的總積分若未達(dá)到晉檔或降檔標(biāo)準(zhǔn)，則可將積分存在個(gè)人積分賬戶中，到次年仍然可以使用，次年累積的總積分加上今年存的積分作為員工次年調(diào)薪時(shí)可用的總積分，但積分最多保留3年，如果第四年計(jì)算積分時(shí)，第一年的積分?jǐn)?shù)要清零。若員工當(dāng)年累積的總積分達(dá)到晉檔或降檔標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)了薪酬調(diào)整，則賬戶積分也要清零，在次年重新累積新的積分。

公司可以把握尺度按照企業(yè)希望激勵(lì)的幅度來確定，例如把握尺度可以為保證當(dāng)年表現(xiàn)最優(yōu)秀的10％的員工得到薪酬晉檔，接下來25％的員工在第二年基本上能得到薪酬晉檔（累積兩年的積分），再接下來40％的員工在第三年如果比較努力，表現(xiàn)比較優(yōu)秀，可能也能得到晉檔，而最后10％的員工則需要做降檔的負(fù)激勵(lì)，以保證薪酬調(diào)整機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。