國有企業(yè)預(yù)算管理的探討

周　祥

摘要：目前，我國大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，但是由于預(yù)算管理在我國國有企業(yè)應(yīng)用較晚，雖然不少國有企業(yè)都推行了預(yù)算管理，取得了一定的成效，但是相當(dāng)一部分國有企業(yè)的預(yù)算實施效果并不理想，還存在很多問題。本文首先介紹了預(yù)算管理對國有企業(yè)的重要性，然后闡述了國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；預(yù)算管理

預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。國有企業(yè)集團預(yù)算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢是否能得到充分發(fā)揮。從企業(yè)管理控制角度來看，預(yù)算管理是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段。目前，我國大部分國有企業(yè)集團已經(jīng)認(rèn)識到實施預(yù)算管理的重要性，但是由于還處在起步階段，因此仍然存在很多問題，這些問題的產(chǎn)生與我國國有企業(yè)集團在產(chǎn)權(quán)、行為和組織結(jié)構(gòu)上的特殊性是有密切關(guān)系的，因此，必須及時認(rèn)識到預(yù)算管理對國有企業(yè)的重要性，并及時找到相應(yīng)的問題，提出解決對策。

一、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的重要性

國有企業(yè)集團一般占據(jù)著國家重要的行業(yè)，國有企業(yè)發(fā)展好壞關(guān)系著國家的經(jīng)濟命脈，也關(guān)系著國家的長遠(yuǎn)發(fā)展。在國有企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有企業(yè)出資人的職責(zé)，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施，加強國有企業(yè)預(yù)算管理是非常重要的。

首先，實行預(yù)算管理，有利于國有企業(yè)加強管理，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。企業(yè)集團預(yù)算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮。要保持母公司對下屬成員企業(yè)的控制力，關(guān)鍵在于要將母公司構(gòu)建為整個企業(yè)集團的財務(wù)控制、財務(wù)信息、資源配置以及管理服務(wù)的中心，而從管理的角度來看，預(yù)算管理體系是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段，通過預(yù)算管理將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的收入以及指出都控制在事先約定的目標(biāo)之內(nèi)，有利于實現(xiàn)對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現(xiàn)所屬企業(yè)違法違紀(jì)，違反財務(wù)會計制度現(xiàn)象的發(fā)生，加強企業(yè)在資金管理方面的自我約束能力，增強企業(yè)的發(fā)展能力以及盈利能力，保證企業(yè)的正常運營。其次，加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理可以保證國有資產(chǎn)出資人的利益，保證國家的利益。國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人的職責(zé)，建立國有資本經(jīng)營預(yù)算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施。實施全面預(yù)算管理，就是要保證國有資產(chǎn)出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，保證收益的收繳，令國有資產(chǎn)自覺履行像出資人上繳收益的法律職責(zé)，接受國有資產(chǎn)出資人的管理。另外，政府借助于全面預(yù)算管理進行利益收繳的同時，也可以利用預(yù)算管理作為政府宏觀調(diào)控的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，加強對國有經(jīng)濟的控制。

二、我國國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

目前，我國大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，但是由于預(yù)算管理在我國國有企業(yè)應(yīng)用較晚，雖然不少國有企業(yè)都推行了預(yù)算管理，取得了一定的成效，但是相當(dāng)一部分國有企業(yè)的預(yù)算實施效果并不理想，還存在很多問題。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）國有企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系不明晰，影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮

我國的國有企業(yè)基本上建立了母子公司制，但是在我國國有企業(yè)體制中，一般存在責(zé)權(quán)利關(guān)系不明晰的現(xiàn)象，直接影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮，集團預(yù)算組織的責(zé)權(quán)利關(guān)系也就不明確，國有企業(yè)集團的高層管理者進行預(yù)算決策時一般只注重國資委的意見，而往往忽視董事會作為預(yù)算決策機構(gòu)的決策權(quán)。另外我國國有企業(yè)還存在另外一種現(xiàn)象，就是母公司權(quán)力過于集中，子公司沒有相應(yīng)的預(yù)算管理權(quán)利，這樣就不利于調(diào)動子公司實施預(yù)算的積極性，這樣預(yù)算管理也就失去了其自身的作用，違背了預(yù)算管理是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段的初衷，而且如果國有企業(yè)集團各個成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系不清晰，分工不明確，也會給整個國有企業(yè)集團的預(yù)算管理帶來很大的障礙。

（二）國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)脫離集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，國有企業(yè)不同于一般企業(yè)，擁有其自身的特殊性，一般是國家履行出資人的職責(zé)，因此國有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，起點不是企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是國家要求的經(jīng)營目標(biāo)，而國家的目標(biāo)同企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)并不一定一致，這就導(dǎo)致了國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)脫離了企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)的制定就受到了行政約束的，這樣就會直接影響到國有企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性，不利于國有企業(yè)的發(fā)展。另外，國有企業(yè)下屬的子公司也會相應(yīng)的受到行政約束，因此子公司的預(yù)算目標(biāo)更為關(guān)注的是國資委下達的指標(biāo)，子公司的預(yù)算目標(biāo)也不一定同整個企業(yè)集團的目標(biāo)相一致，不僅影響到企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效實施，還會遏制企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)。其次，在整個國有企業(yè)集團中，母公司對子公司的預(yù)算缺乏實質(zhì)性的控制，根據(jù)《公司法》的規(guī)定，我國國有企業(yè)集團內(nèi)部母公司對子公司的預(yù)算管理與一般企業(yè)對各部門的預(yù)算管理方式有很大差別，一般只能通過母公司在子公司中所占有股權(quán)的份額以及形成的在子公司中董事會中的多數(shù)席位，間接行使預(yù)算管理的權(quán)力，在這種情況下，母公司對子公司的預(yù)算就缺乏實質(zhì)性的控制，如果董事選擇不恰當(dāng)，將不能保證國有企業(yè)集團戰(zhàn)略通過預(yù)算的方式來實現(xiàn)，這將直接影響到國有企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）國有企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到應(yīng)有的重視

雖然我國國有企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，某些企業(yè)也取得了一定的成效，但總體來說，全面預(yù)算管理在國有企業(yè)內(nèi)部并沒有得到應(yīng)有的重視，預(yù)算松弛現(xiàn)象相對于其它企業(yè)來說更為嚴(yán)重。國有企業(yè)編制預(yù)算總的來說是為了完成國資委的目標(biāo)，為了順利完成預(yù)算，傾向于制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而且國外一些行之有效的先進預(yù)算編制方法，例如彈性預(yù)算、零基預(yù)算在我國并沒有得到廣泛的應(yīng)用，這樣預(yù)算的事前控制以及指導(dǎo)作用就會受到制約。另外，我國國有企業(yè)一般情況下是一個企業(yè)集團，子公司與分公司并存，面對的是多層次的利益主體，而國有企業(yè)的預(yù)算編制相對較為松弛，并不能真正反映整個企業(yè)集團的實際情況，某種情況下會令企業(yè)集團業(yè)績虛增。而且如果企業(yè)集團的預(yù)算過于寬松，在某種程度上會造成資源的不合理分配，帶來大量的無效成本，也影響了信息在國有企業(yè)集團內(nèi)部的傳遞，不僅不能編制合理的預(yù)算，也不能按照預(yù)算進行決算，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展壯大。

三、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的對策

為了保證預(yù)算工作在國有企業(yè)全面發(fā)揮作用，及時解決預(yù)算管理中存在的問題，可以從以下方面來加以解決：

（一）母公司要加強對子公司的管理，對子公司進行實質(zhì)性的控制

母公司對子公司在預(yù)算管理方面缺乏實質(zhì)性的控制，主要在于兩點，一是母公司無法保證其派出的董事能完全領(lǐng)會整個國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖，行使在子公司董事會的投票權(quán)。另外一點就是母公司對子公司預(yù)算執(zhí)行情況進行考核以及評價時存在問題，很少與子公司管理層的薪酬相掛鉤。因此，為了加強對子公司的管理，母公司要加強對子公司的預(yù)算評價以及考核，選派合理的董事，并將子公司的預(yù)算執(zhí)行情況同管理層的薪酬業(yè)績相掛鉤。首先，要選派合理的董事，要保證董事能夠完全維護母公司的利益，行使其在子公司董事會中的投票權(quán)。其次，要加強對子公司的預(yù)算評價以及考核，對子公司進行預(yù)算評價以及考核時，必須設(shè)計合理的考評方式，達到全面考核各子公司預(yù)算完成情況的目的，在考核的過程中要將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，全面考核子公司的業(yè)績，另外也要加大對子公司預(yù)算考核的頻率，在保證正常運營的基礎(chǔ)上提高預(yù)算管理水平。第三，要注意將對子公司的預(yù)算考核結(jié)果納入管理層薪酬體系，預(yù)算激勵是預(yù)算考核乃至整個預(yù)算管理的保證。在對子公司預(yù)算考核的過程中，要將預(yù)算考核結(jié)果納入管理層薪酬體系，保證管理者約束自己的行為，提高預(yù)算管理執(zhí)行力度。

（二）國有企業(yè)要加強對預(yù)算管理的重視

要在國有企業(yè)搞好全面預(yù)算管理，基礎(chǔ)是要得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，因此國有企業(yè)各級行政領(lǐng)導(dǎo)要對預(yù)算管理加以重視，建立健全預(yù)算工作組織，設(shè)計多級預(yù)算管理機構(gòu)，設(shè)計多級預(yù)算管理機構(gòu)，可以讓各部門嚴(yán)格牽制，這樣可以達到精細(xì)管理、良性運作的目的，能夠保證預(yù)算的真實性以及可靠性。 其次，國有企業(yè)在建立健全預(yù)算管理工作組織以后，要提高專門預(yù)算機構(gòu)對預(yù)算管理工作的參與程度，在很多國有企業(yè)中，雖然都設(shè)立了專門的預(yù)算機構(gòu)，但是并沒有相應(yīng)的權(quán)利，而國有企業(yè)要提高預(yù)算管理水平，必須保證預(yù)算機構(gòu)行使相應(yīng)的權(quán)力，因此，國有企業(yè)必須明文規(guī)定，以條文的形式對預(yù)算管理機構(gòu)的權(quán)力予以保證，這樣才能提高預(yù)算管理水平。第三，國有企業(yè)要切實開展全面預(yù)算，樹立長期發(fā)展規(guī)劃意識，國有企業(yè)在對生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域進行預(yù)算的基礎(chǔ)上，要加強對投資、財務(wù)報表的預(yù)算編制工作，加強企業(yè)資金的整體規(guī)劃以及統(tǒng)籌安排，將投資活動與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，樹立長期發(fā)展規(guī)劃意識，提高企業(yè)的預(yù)算控制水平。

在國有企業(yè)集團中，預(yù)算管理是實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，國有企業(yè)集團預(yù)算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢是否能得到充分發(fā)揮。因此，國有企業(yè)應(yīng)該加強預(yù)算管理，提高預(yù)算管理水平，保證國有企業(yè)集團發(fā)展壯大。

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（作者單位：柳州市華錫有色設(shè)計院有限責(zé)任公司）