加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理

摘要 本文以企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場為導(dǎo)向，以綜合協(xié)調(diào)各方面關(guān)系為基礎(chǔ)，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，對企業(yè)預(yù)算管理的涵義、本質(zhì)和作用，企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題及對策作了研究。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 預(yù)算管理 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號:F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

一、預(yù)算管理的涵義及本質(zhì)

(一)預(yù)算管理的涵義。

預(yù)算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細(xì)計劃，是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它是企業(yè)實施宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，是以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動的各個方面。完整的企業(yè)預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)支出預(yù)算等。預(yù)算管理對完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益意義十分重大。

(二)預(yù)算管理的本質(zhì)。

企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)是財務(wù)計劃，是用貨幣金額和數(shù)量單位反映企業(yè)某個時期的現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入以及盈利狀況和財務(wù)狀況的一整套財務(wù)計劃。第一，預(yù)算管理在本質(zhì)上是一種權(quán)力控制管理。企業(yè)預(yù)算制定后，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)企業(yè)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位之間的權(quán)力范圍。這種權(quán)力控制是通過機(jī)械化程序形成的激勵與約束并存的制度來實現(xiàn)的。第二，預(yù)算管理在本質(zhì)上具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算是由采購、生產(chǎn)、銷售、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，是企業(yè)的整體作戰(zhàn)方案及獎懲的標(biāo)準(zhǔn)、激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任作為約束依據(jù)。這種依據(jù)適用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系之下，因而稱之為“全面預(yù)算”。它不只是財務(wù)部門的事情，而且是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。

二、預(yù)算管理的作用

(一)有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。

制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。預(yù)算管理要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上認(rèn)真做好經(jīng)營計劃，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營預(yù)見性、針對性和科學(xué)性，把企業(yè)經(jīng)營建立在理智、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃之上。避免企業(yè)盲目發(fā)展，防范不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

(二)有利于協(xié)調(diào)工作關(guān)系。

預(yù)算使企業(yè)的管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的情況，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)有利于考核及強(qiáng)化內(nèi)部控制。

預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)。因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門業(yè)績實施量化考核，落實企業(yè)獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，避免朝令夕改、隨意變化。

三、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

預(yù)算管理是企業(yè)的發(fā)展到一定階段的必然要求。但是，任何一種新的管理方法在推廣和實施過程中不可避免地存在著完善和提高的過程，即企業(yè)管理存在的問題。

(一)預(yù)算的制定缺乏健全的組織機(jī)構(gòu)和足夠的市場調(diào)研人員。

大型國有企業(yè)集團(tuán)往往有眾多核算實體，各實體在地域范圍、市場環(huán)境、消費水平、銷售潛力、人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)狀況等方面存在較大差距，不能用一種模式，一種標(biāo)準(zhǔn)來解決不同條件下的問題。要真正充分了解這些差距，需有專門的組織機(jī)制和專人調(diào)研。有的公司雖然成立了預(yù)算管理委員會，但沒有明確各自的調(diào)研范圍，且人員基本上兼職，沒有精力投入預(yù)算調(diào)研上來，預(yù)算調(diào)查工作顯得十分薄弱，預(yù)算結(jié)果的底氣顯得不足。企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受，而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。

(二)缺乏企業(yè)長期戰(zhàn)略的指導(dǎo)。

企業(yè)的預(yù)算是一種年度性的計劃，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下推行預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。部分預(yù)算指標(biāo)僅以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準(zhǔn)。

(三)預(yù)算工作缺乏整合思想。

預(yù)算的制定和實施是一個全方位的，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，需要每個部門和工作人員都參與預(yù)算管理，目前預(yù)算理念實質(zhì)上還僅停留在財務(wù)部門，沒有上升到全員預(yù)算的高度，沒有融入企業(yè)總預(yù)算的概念，這樣的預(yù)算編制結(jié)果難以達(dá)到相對科學(xué)。

(四)缺乏有效的考核與激勵措施。

執(zhí)行預(yù)算管理過程中還沒有配套的考核機(jī)制，缺乏應(yīng)有的激勵和獎懲措施，超支不罰、節(jié)約不獎，從而出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算較寬松的項目上設(shè)法足額用完預(yù)算，在預(yù)算較緊張的項目上又未能合理節(jié)支或作必要的調(diào)整，考核基本上流于形式。

綜上所述，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)做預(yù)算，無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去、憑空地設(shè)計預(yù)算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算，都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。

四、實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

(一)以建立預(yù)算管理責(zé)任制為保障。

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)。實施預(yù)算管理，絕不僅僅是企業(yè)財務(wù)部門的事，企業(yè)要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作來抓，成立以企業(yè)財務(wù)總監(jiān)為首的企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算管理的第一責(zé)任人為企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的行政主要負(fù)責(zé)人，實行首長問責(zé)制，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。要通過預(yù)算管理責(zé)任制，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多的價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。

(二)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，要認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確本企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作中可能出現(xiàn)的盲目性。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來的活動則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。企業(yè)應(yīng)該在對其未來活動進(jìn)行周密預(yù)測的基礎(chǔ)上編制預(yù)算指標(biāo)，并將這些活動在各部門之間進(jìn)行合理的分解，這樣才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)符合實際，客觀公正，使企業(yè)內(nèi)部各部門易于接受，保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。

(三)以市場為導(dǎo)向。

企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的銷售預(yù)算、辦公預(yù)算、人力預(yù)算、福利預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、車輛預(yù)算及其它期間費用預(yù)算才能最終確定下來?？梢姡麄€企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。而且，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大所帶來的風(fēng)險，這就要求制定銷售預(yù)算的責(zé)任人，認(rèn)真面向市場，對各地的市場資源進(jìn)行充分的調(diào)查分析。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是，預(yù)算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預(yù)定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。例如，在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來決定;在確定給社會各方面的捐贈時，常假定一定的金額?？梢?，沒有一些合理的假定，預(yù)算是無法制定的，預(yù)算工作也無法正常展開。

(四)以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。

企業(yè)的營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的重點。營業(yè)收入預(yù)算是否適當(dāng)和切實可行，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。企業(yè)的成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。成本費用越高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越低;反之，則企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就越高?，F(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動有效運行的保證，沒有準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理猶如建立在沙灘上的樓閣，經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打，當(dāng)企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)就不可能維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求。在企業(yè)預(yù)算管理中，對資本性支出項目的預(yù)算管理，要貫徹量入為出和量力而行的原則。要充分考慮企業(yè)的償債能力，避免沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

(五)以考核與獎懲為預(yù)算管理的生命線。

嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。企業(yè)的員工是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者、預(yù)算制度的被考核者，也是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，關(guān)注道德。離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作便無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。例如，有的部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時表現(xiàn)出本位主義的思想，做出較為寬松的預(yù)算，預(yù)算收入指標(biāo)壓得低低的，預(yù)算支出指標(biāo)定得高高的，這就背離了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求。缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵全體員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識。

總而言之，企業(yè)預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理工程，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進(jìn)行整合，因此通過預(yù)算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型國有企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融匯這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡?！?/p>

(作者單位:中國石化股份有限公司江漢采油廠國有資產(chǎn)管理科)