油田企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理探討

【摘要】 油田企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理，概括起來就是“一個創(chuàng)新、一個全面、三個集中”，即:創(chuàng)新財務(wù)管理體制、全面預(yù)算管理、會計集中核算、資金集中管理和財會人員集中管理。本文從上述五個方面對我國油田企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理進(jìn)行了簡單論述，以期提供一些參考性建議。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理體制;會計集中核算;資金集中管理;財會人員集中管理;全面預(yù)算管理

石油工程技術(shù)服務(wù)項目，簡稱石油工程項目，是指石油服務(wù)公司為油公司提供物探、測井、鉆井、完井、地面建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、材料制造等服務(wù)的工程項目。隨著對外開放程度的加深和“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國油田企業(yè)積極開拓國際石油工程技術(shù)服務(wù)市場。要做大做強(qiáng)海外工程市場，充分發(fā)揮財務(wù)管理作為“企業(yè)經(jīng)營管理中心”的作用，克服財務(wù)分散管理的弊端，我國油田企業(yè)有必要對海外工程項目實(shí)行財務(wù)集中管理。

一、創(chuàng)新財務(wù)管理體制

企業(yè)財務(wù)管理體制，是指以集權(quán)和分權(quán)為中心的、全面處理企業(yè)財務(wù)縱向各層次之間財權(quán)關(guān)系的體系，也稱為企業(yè)財務(wù)組織體制。財務(wù)管理體制關(guān)系到企業(yè)財務(wù)能否既保持必要的統(tǒng)一性，又具有高度的靈活性，因而是企業(yè)縱向財務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計的重大問題。

根據(jù)海外工程業(yè)務(wù)跨區(qū)域、板塊繁多的特點(diǎn)，油田企業(yè)可以采用集中財務(wù)管理體制:由海外工程管理機(jī)構(gòu)控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評價。即，海外項目管理部(簡稱“海外項目部”)自下而上逐級匯總財務(wù)數(shù)據(jù)和匯報預(yù)算執(zhí)行情況，海外工程管理機(jī)構(gòu)自上而下逐級下達(dá)各項財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行效果和財務(wù)業(yè)績。按照區(qū)域設(shè)立海外項目部對海外工程業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，依托海外項目部設(shè)置境外財務(wù)組，統(tǒng)一委派財務(wù)人員，對項目部所轄區(qū)域的經(jīng)營活動進(jìn)行會計核算和監(jiān)督，集中管理該區(qū)域的財務(wù)工作。

為充分發(fā)揮境外財務(wù)組的整體優(yōu)勢，切實(shí)履行集中管理境外財務(wù)工作的職能，結(jié)合境外業(yè)務(wù)實(shí)際情況，可以對財務(wù)組進(jìn)行相應(yīng)崗位設(shè)置，并且對每個崗位的職責(zé)進(jìn)行明確的界定。如圖1所示。

財務(wù)管理體制的創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)扁平化，決策權(quán)集中上移，信息傳遞鏈條縮短，為財務(wù)集中管理提供了強(qiáng)大的組織保障。

二、會計集中核算

會計集中核算的具體措施包括統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一賬戶設(shè)置、統(tǒng)一財務(wù)軟件、統(tǒng)一報表體系等。油田企業(yè)海外工程項目的運(yùn)作模式有兩種:注冊獨(dú)立法人企業(yè)或設(shè)立分公司模式;掛靠國際工程公司或國際勘探公司模式。在第一種模式下，海外工程項目的執(zhí)行主體為油田企業(yè)在外設(shè)立的法人企業(yè)，會計核算要根據(jù)當(dāng)?shù)貒視嬛贫群拓敹惞芾硪?guī)定設(shè)置外賬 ，并定期向所在國提供會計報表;同時根據(jù)集團(tuán)公司會計制度設(shè)立內(nèi)賬，定期向海外工程管理機(jī)構(gòu)報送會計報表。在第二種模式下，油田企業(yè)施工隊伍掛靠國工或國堪，對外不存在法人實(shí)體，不需要油田企業(yè)財務(wù)人員參與外賬的賬務(wù)處理和會計報表報送工作，只需要設(shè)置內(nèi)賬即可。

根據(jù)海外工程業(yè)務(wù)的特殊性，可以為其量身設(shè)計境外報表體系，對海外工程項目收入、成本、損益等進(jìn)行全方位的反映，同時分項目來源、區(qū)域?qū)Σ煌椖康膿p益狀況、盈虧影響因素詳細(xì)分析。海外工程項目財務(wù)報表體系除資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表外，還有分項目損益表、主營業(yè)務(wù)成本要素構(gòu)成表、預(yù)算對比分析表、管理費(fèi)用要素構(gòu)成表等。分項目損益表按照海外工程項目對各項目主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、財務(wù)費(fèi)用、利潤分別進(jìn)行反映，并且與期初預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比分析;主營業(yè)務(wù)成本要素構(gòu)成表分專業(yè)板塊對主營業(yè)務(wù)成本的明細(xì)構(gòu)成要素進(jìn)行反映;預(yù)算對比分析表分專業(yè)板塊對收入預(yù)算、支出預(yù)算進(jìn)行反映。盈利能力分析采用典型財務(wù)指標(biāo)對專業(yè)板塊的收入貢獻(xiàn)率、盈利貢獻(xiàn)率進(jìn)行分析，為海外工程市場的進(jìn)一步開拓提供決策支持信息。

三、資金集中管理

(一)境外賬戶管理

境外賬戶可以實(shí)行分級管理。管理局按照集團(tuán)公司要求開立資金上存賬戶，用于歸集油田企業(yè)境外上存資金;管理局在集團(tuán)公司簽約的銀行開立離岸賬戶，該賬戶超限額資金自動或主動上劃至資金上存賬戶;管理局按照境外業(yè)務(wù)分布情況設(shè)立區(qū)域歸集賬戶，用于歸集該區(qū)域境外資金;海外項目部以管理局名義在施工所在國簽約銀行開立離岸賬戶(境外機(jī)構(gòu)結(jié)算賬戶)，為其所屬境外工程項目施工結(jié)算使用。資金上存賬戶、資金歸集賬戶和區(qū)域歸集賬戶指定專人管理并實(shí)行定期輪換制，境外機(jī)構(gòu)結(jié)算賬戶由海外項目部負(fù)責(zé)人和委派財務(wù)人員雙簽管理。

(二)境外資金管理

油田企業(yè)可以對境外賬戶資金管理實(shí)行“超限額資金上存”與“收支兩條線”相結(jié)合。管理局對區(qū)域歸集賬戶實(shí)行“超限額資金上存”制度，由管理局財務(wù)資產(chǎn)部、海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門核定區(qū)域歸集賬戶上存限額，超限額資金上存管理局資金歸集賬戶。海外項目部的資金管理實(shí)行“收支兩條線”制度。海外項目部所取得的各項資金收入，首先必須存入局區(qū)域資金歸集賬戶，不準(zhǔn)截留、轉(zhuǎn)移;每月須向海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門上報資金預(yù)算及資金使用計劃，海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門根據(jù)已核準(zhǔn)的資金使用計劃每月按進(jìn)度將資金匯入其結(jié)算賬戶;各項支出必須嚴(yán)格控制在資金預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算內(nèi)，預(yù)算外的各項支出，必須由海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門和項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

(三)資金內(nèi)部控制

境外財務(wù)組應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。資金支付流程設(shè)計如下:

1. 業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員準(zhǔn)備付款原始單據(jù)和付款申請單;

2. 項目經(jīng)理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

3. 中方財務(wù)經(jīng)理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

4. 項目部負(fù)責(zé)人審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

5. 出納人員根據(jù)已審核付款原始單據(jù)和付款申請單填寫支票完畢后，并在付款申請單簽名;

6. 支票領(lǐng)取人在支票根和記賬憑證相關(guān)欄目簽字后取得支票，出納人員拷貝支票并作為記賬憑證附件。資金支付流程如圖2所示。

各個項目由于開發(fā)和經(jīng)營管理方式不同，以及項目所在東道國環(huán)境的差異，資金管理的方法和流程有所差異。

四、財務(wù)人員集中管理

“人力資源是企業(yè)第一資源。”海外工程項目財務(wù)集中管理首先要從加強(qiáng)境外財務(wù)人員管理入手:中方財務(wù)人員統(tǒng)一選派、統(tǒng)一使用，任職資格和要求制度化，外方財務(wù)人員管理完全屬地化。

(一)中方財務(wù)人員集中化管理

1.推行境外財務(wù)人員委派制。境外財務(wù)人員委派制是由海外工程管理機(jī)構(gòu)向有海外項目部的地區(qū)(國家)委派財務(wù)人員并實(shí)施統(tǒng)一管理的制度。海外項目部的財務(wù)人員由海外工程管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一委派(聘用)，施工作業(yè)單位不再派出境外財務(wù)人員，特殊情況下確需派出的，應(yīng)報海外工程管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。被委派到境外工作的財務(wù)人員，代表海外工程管理機(jī)構(gòu)對受派地區(qū)(國家)項目部的經(jīng)營活動進(jìn)行會計核算和監(jiān)督，對海外工程管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，也對受派地區(qū)(國家)項目部主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

2.對委派的財務(wù)人員實(shí)行述職制度。委派的財務(wù)人員在年度終了3個月內(nèi)，向海外工程管理機(jī)構(gòu)述職，詳細(xì)報告其工作情況。海外工程管理機(jī)構(gòu)每年對被委派的境外財務(wù)人員職責(zé)完成情況進(jìn)行業(yè)務(wù)考核，考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、獎懲的參考依據(jù)。

3.建立境外財務(wù)人員有序退出機(jī)制(定期輪崗制)。從事境外財務(wù)管理工作的人員，長期在高強(qiáng)度及遠(yuǎn)離親人的環(huán)境下工作，透支體力和精力。出于人性化管理考慮，海外工程管理機(jī)構(gòu)可以對被委派的財務(wù)人員實(shí)行境內(nèi)與境外、不同地區(qū)(國家)之間的定期崗位輪換制度。這樣既可以消除財務(wù)人員在境外工作的后顧之憂，又可以作為油田財務(wù)系統(tǒng)人力資源國際化的一個有效手段。

4.內(nèi)培外引，加強(qiáng)海外財務(wù)人員隊伍建設(shè)。確立“能經(jīng)營，善管理，懂工程，外向型”的人才培養(yǎng)目標(biāo);健全“能者上，平者讓，庸者下”的人才流動機(jī)制;將近年來在國外培養(yǎng)的優(yōu)秀財會人員充實(shí)到海外工程項目上來;公開招聘懂外語、有一定海外工作經(jīng)驗(yàn)的特殊財會人員;建立人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗臋C(jī)制，廣納國際人才、當(dāng)?shù)厝瞬?，使海外工程項目成為多膚色、多語種的名副其實(shí)的國際公司。

(二)外方財務(wù)人員屬地化管理

海外項目部可以充分利用當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)管理人才進(jìn)行境外機(jī)構(gòu)和境外項目的財務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理本土化。財務(wù)管理本土化，是跨國公司進(jìn)行跨國經(jīng)營，規(guī)避政策風(fēng)險的一種有效手段。但是，外籍雇員的文化、思想、意識以及他們來中國企業(yè)的目的，都與中國職工大不相同，在雇傭和使用他們時必須高度注意。

五、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與其財務(wù)系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來:各項預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)監(jiān)督和控制的依據(jù)，而監(jiān)督和反饋的信息又通過財務(wù)系統(tǒng)傳遞給企業(yè)的管理層，以便制定糾正偏差或調(diào)整預(yù)算的措施。因此，預(yù)算管理作為實(shí)行財務(wù)集中管理的手段，直接影響著財務(wù)集中管理體系運(yùn)行的有效性和穩(wěn)定性。

(一)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

海外工程管理機(jī)構(gòu)在海外工程項目的預(yù)算管理工作中發(fā)揮著承上啟下的作用，既接受管理局的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)，又在海外工程項目的預(yù)算工作中處于統(tǒng)一管理的地位。因此，有必要在海外工程管理機(jī)構(gòu)成立預(yù)算管理委員會，以推動全面預(yù)算管理在海外工程項目中的順利實(shí)施。預(yù)算管理委員會由經(jīng)營管理部、計劃財務(wù)部、市場開發(fā)部等部門人員組成。預(yù)算管理委員會是海外工程項目預(yù)算工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是:審定海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦法和相關(guān)規(guī)定;審定海外工程管理機(jī)構(gòu)年度預(yù)算編制方案及上報預(yù)算;依據(jù)管理局批復(fù)預(yù)算，審定預(yù)算分解方案;決定預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障措施，并安排落實(shí);協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題;批復(fù)預(yù)算調(diào)整事項;組織召開海外工程管理機(jī)構(gòu)月、季度經(jīng)濟(jì)活動分析會議，審議預(yù)算執(zhí)行情況分析報告;批準(zhǔn)預(yù)算考核結(jié)果。

海外工程管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對海外工程項目預(yù)算工作負(fù)總責(zé)。財務(wù)部門在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織海外工程項目預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

(二)預(yù)算操作程序

1.預(yù)算編制

全面預(yù)算編制程序?yàn)?“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”。具體程序如下:(1)管理局預(yù)算管理委員會制定并頒布海外工程項目的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標(biāo);(2)海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會將經(jīng)營管理部擬定的獎懲制度、市場開發(fā)部提供的對各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營情況和運(yùn)作情況分析、計劃財務(wù)部擬定的資金分配和現(xiàn)金控制制度以及內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來，加上預(yù)算編制中的時間規(guī)定，編制成本年度預(yù)算編制指南;(3)各海外項目部根據(jù)預(yù)算編制指南，結(jié)合各海外工程項目的經(jīng)營狀況，編制本項目部的預(yù)算草案;(4)根據(jù)管理局正式下達(dá)的預(yù)算條件，海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會重新調(diào)整、優(yōu)化海外項目部及海外工程管理機(jī)構(gòu)年度預(yù)算方案，報管理局預(yù)算委員會審批并下達(dá)。全過程如圖3所示。

2.預(yù)算執(zhí)行

需要注意以下幾點(diǎn):(1)管理局預(yù)算委員會批準(zhǔn)的預(yù)算分解下達(dá)到海外工程管理機(jī)構(gòu)(財務(wù)部門)作為結(jié)算、核算和財務(wù)收支的依據(jù)，下達(dá)到各海外項目部作為經(jīng)營活動的依據(jù)，下達(dá)到海外工程管理機(jī)構(gòu)(經(jīng)營管理部)作為業(yè)績評價和實(shí)施獎懲的依據(jù)，下達(dá)到審計部門作為預(yù)算審計的依據(jù);(2)海外工程管理機(jī)構(gòu)要盡量與各施工作業(yè)單位協(xié)調(diào)，提高全面預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的可行性;(3)海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門集中辦理各海外工程項目的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌分配資金;(4)在業(yè)績考核和編制獎懲方案時，除了預(yù)算指標(biāo)外，還要充分考慮非預(yù)算指標(biāo)，如HSE管理。預(yù)算執(zhí)行程序如圖4所示。

3.預(yù)算考核

預(yù)算考核將油田企業(yè)高層管理者與海外工程管理機(jī)構(gòu)、各海外項目部的預(yù)算執(zhí)行情況連接起來，上級部門在遠(yuǎn)離海外工程項目施工現(xiàn)場的情況下能及時了解和控制預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程。這是全面預(yù)算管理保障財務(wù)集中管理順利實(shí)施的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)會計由“記賬算賬報賬”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。

六、結(jié)論

本文基于我國油田企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理的實(shí)踐，從財務(wù)管理體制、會計核算、資金管理、財會人員管理、預(yù)算管理等方面對海外工程項目的財務(wù)集中管理體系進(jìn)行了簡單探討，認(rèn)為財務(wù)管理體制的創(chuàng)新是基礎(chǔ)，會計集中核算、資金集中管理、財會人員集中管理是內(nèi)容，全面預(yù)算管理是手段。從我國油田企業(yè)的實(shí)踐來看，上述財務(wù)集中管理體系對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、克服財務(wù)分散管理的弊端發(fā)揮了重要作用?！?/p>

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