醫(yī)院實行科室預(yù)算管理的探討

劉軍燕

【摘 要】 目前，許多醫(yī)院實行的全面預(yù)算財務(wù)管理，由于缺少臨床科室的直接參與，使醫(yī)院預(yù)算管理缺乏明確的具體目標，同時臨床科室也缺少自身為醫(yī)院的整體發(fā)展應(yīng)承擔的具體責任。筆者認為實行科室預(yù)算管理不僅可以提高科室和醫(yī)院的經(jīng)濟效益，更重要的是可以挖掘各科室的潛力和增強醫(yī)院的競爭力。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院； 科室預(yù)算； 管理

目前，我國各級財政對所屬公立醫(yī)院的財政補助金額遠遠不能滿足大多數(shù)公立醫(yī)院的基本醫(yī)療運營。醫(yī)院的財務(wù)收入主要來源于醫(yī)院的醫(yī)療和藥品收入。那么如何在醫(yī)療市場上挖掘自身潛力，提高經(jīng)濟效益，增強醫(yī)院的競爭力就成為許多醫(yī)院探討的熱門話題。同時，作為現(xiàn)代化管理模式之一的預(yù)算管理，也已經(jīng)在醫(yī)院開始實施，但由于醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算管理模式來源于政府的財政預(yù)算管理方法，雖然它在年度財務(wù)發(fā)展計劃和控制支出上發(fā)揮了積極的作用，但由于缺少臨床醫(yī)療醫(yī)技科室的直接參與，使醫(yī)院的預(yù)算與一線臨床科室的醫(yī)療工作沒有具體聯(lián)系，各臨床科室在醫(yī)院的總體預(yù)算目標中應(yīng)承擔怎樣的責任也不能明確，造成科室的醫(yī)療行為相對醫(yī)院的總體規(guī)劃而言具有盲目性。實行科室預(yù)算管理不僅可以確切地統(tǒng)計各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以調(diào)整科室乃至醫(yī)院的收支結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)運營，幫助醫(yī)院實現(xiàn)短期或長期的規(guī)劃目標。

一、科室預(yù)算管理的指標

（一）實行科室預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件

科室預(yù)算管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)，它不同于傳統(tǒng)的科室核算?？剖液怂闶菍⒖剖业氖杖胫С雠c本科室員工的薪酬掛鉤，科室的經(jīng)濟效益增長了，員工的績效工資也就提高了，也就是用科室員工績效工資的增長來激勵科室的經(jīng)濟增長。而科室預(yù)算管理主要是在醫(yī)院的經(jīng)營狀況良好，并且已經(jīng)開始實行年度財務(wù)預(yù)算以及具有實行科室成本核算的基礎(chǔ)上，通過科室服務(wù)量的增減、直接成本以及間接成本的增減來體現(xiàn)的。

（二）臨床科室業(yè)務(wù)指標的確定

臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術(shù)類科室的業(yè)務(wù)收入，即科室服務(wù)量指標的確定，是科室預(yù)算管理中最重要的部分。醫(yī)院每年在編制科室預(yù)算前，應(yīng)根據(jù)前一年各病種的統(tǒng)計資料和醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，制定門診和住院收入的預(yù)算，并根據(jù)全院醫(yī)療預(yù)算制定各科室的預(yù)算，使醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療市場相統(tǒng)一。由于臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術(shù)類科室成立的時間、發(fā)展水平以及各科病種特點的不一致，科室的服務(wù)量和增長幅度也不在同一水平，這就有必要根據(jù)醫(yī)院的實際情況將科室分為成熟科室和成長科室進行預(yù)算。一般單獨開科在5年以上或工作量達到同類科室平均水平或床位使用率達到100%的科室，可作為成熟科室核算。此類科室的服務(wù)量指標可根據(jù)科室前三年服務(wù)量平均增長率作為參考，以上一年度數(shù)據(jù)為預(yù)算基數(shù)，控制增長在10%左右或根據(jù)科室具體情況制定。而新成立的或單獨開科在5年內(nèi)的科室可作為成長科室核算，醫(yī)院需要在政策上給予扶植，其服務(wù)量的絕對值不要過高，但增長率應(yīng)高于其他科室，醫(yī)院可根據(jù)科室的發(fā)展計劃和扶植的力度來確定其增長幅度。

在醫(yī)療業(yè)務(wù)收入一定的情況下，成本費用的消耗就是決定醫(yī)院經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。實行科室預(yù)算管理，首先應(yīng)對醫(yī)療活動中的物資消耗進行控制，將醫(yī)療成本指標逐層分解到各使用科室，使成本費用的高低與科室的經(jīng)濟利益直接相關(guān)聯(lián)。其次，對期間費用包括電話費、洗滌費等的預(yù)算，本著誰受益誰負擔的原則，按實際發(fā)生額的一定比例由使用科室承擔。

二、科室預(yù)算管理的考核

科室預(yù)算管理的另一項重要內(nèi)容就是考核和管理?？己藢︶t(yī)院而言，是對其調(diào)配有限的醫(yī)療資源適應(yīng)醫(yī)療市場能力強弱的檢驗，對臨床科室而言，是對其為實現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)期目標所作貢獻大小的評價。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核制度，科室預(yù)算就會流于形式，失去控制力?？己瞬粌H與科室獎懲聯(lián)系在一起，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題，修正預(yù)算內(nèi)容，同時總結(jié)經(jīng)驗，促進預(yù)算管理工作的不斷進步。

科室預(yù)算考核要選擇恰當?shù)目己酥笜撕涂己朔椒?，使考核成為正確引導(dǎo)和控制科室醫(yī)療行為的有效工具。科室預(yù)算考核時，可以采取定量指標和定性指標。一般預(yù)算科室會比較重視定量指標，因為其簡單直觀便于實施。但如果忽略了定性指標，也會降低考核的效果。對預(yù)算科室成本費用的考核，也可以采取相對指標和絕對指標，但首先需要區(qū)別其屬性是變動的還是固定的，對固定屬性的成本，主要包括人員工資、房屋和醫(yī)療設(shè)備的折舊等，可以采取絕對指標核算。對變動屬性的成本，主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料的消耗、水電費等隨著科室業(yè)務(wù)量的變動而變動的，則可以采取相對指標進行考核。在實際工作中，絕對科學地區(qū)分成本的性質(zhì)并不容易，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合預(yù)算科室的工作特點，相對合理地進行劃分。此外，還可以考慮月考核和年考核相結(jié)合的辦法，預(yù)算制定后，科室主任可根據(jù)本科的特點，把收入預(yù)算、工作量預(yù)算以及人員經(jīng)費預(yù)算、成本費用預(yù)算按月份分解進行考核。月考核按預(yù)算管理所占薪酬總額考核的比例與月薪酬總額對應(yīng)的比例掛鉤，年底再根據(jù)全年考核對實發(fā)薪酬進行修正。隨著以科室預(yù)算為基礎(chǔ)的醫(yī)院管理的深化，必然伴隨著預(yù)算考核指標的細化。這樣也就會使醫(yī)院的整體目標逐漸具體化?？己藭r要注意局部目標和整體目標、預(yù)算科室利益與醫(yī)院整體利益的結(jié)合。當產(chǎn)生矛盾時，局部目標必須服從整體目標，預(yù)算科室利益必須服從醫(yī)院整體利益。

醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略定位是要通過科室的發(fā)展來實現(xiàn)的，同時醫(yī)院短期或者長期的發(fā)展規(guī)劃又是指導(dǎo)制定科室預(yù)算指標的依據(jù)?？剖翌A(yù)算管理雖然只是醫(yī)院經(jīng)營管理的一部分內(nèi)容，但醫(yī)院可以通過它來逐步實現(xiàn)完成短期或者長遠的規(guī)劃目標，對推動醫(yī)院的健康和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。

【參考文獻】

[1] 陳亞光.撬動醫(yī)院的杠桿—經(jīng)營管理的變革與創(chuàng)新.